娃哈哈上马童装 宗庆后有意“淡化”达能
娃哈哈要做童装了——达能愿意吗？这是大多数外人产生的第一反应。
而5月16日，宗庆后对记者的解释则是有爆炸性的：“达能从来就没有控股娃哈哈集团！”
这是一个被“误传”了多年的合资格局。直到去年乐百氏事件之后，宗庆后才开始向外界澄清这个事实——娃哈哈和达能合作的，从一开始就仅限于几个项目。
在这几个项目的成长过程中，宗庆后的计划正一步步地实现着。1996年娃哈哈和达能合资的时候，只同意拿出集团里5个利润最丰厚的企业出来与达能、百富勤合资，娃哈哈占了49％，是三者中的最大股东，虽然由于百富勤破产，达能在这5个企业中最终获得了51％的控股权，但宗庆后始终没有放弃“三个坚持”：一是坚持合资不合品牌，而且合资公司使用“娃哈哈”品牌必须有偿付费；二是坚持娃哈哈全权经营。至今达能已投资1亿多美元，但没有派1个人进入管理层；三是坚持凡合资企业中无论在职或退休员工不丢弃一个人，全盘接收。
而自始至终，达能的投资都只局限于娃哈哈集团的生产领域。打个形象的比方，就像是出钱和娃哈哈一起建生产车间。娃哈哈集团下属的销售公司向这些合资的生产“车间”“买”产品。达能就从这些独立核算的“生产车间”分得他们51％的利润。
对于达能来说，在和娃哈哈合资的过程中，虽然没有满足他们在往常收购案中控股的要求，但是，娃哈哈与达能的合资企业已经成为整个达能集团旗下的5大公司之一，而且是盈利率最高的公司。每次宗庆后去法国巴黎的达能总部开高层董事会议，达能总部的门前都会升起一面五星红旗来迎接他，可以想见达能对于合资公司的重视。
探路童装
在这些生产纯净水、非常可乐的合资厂疯狂赢利的时候，仅仅在食品行业，已经不能满足娃哈哈安全投资的需求。尽管达能希望娃哈哈能够带上他们的资金建更多的饮料生产企业，但宗庆后却意识到了市场饱和的危机。
但娃哈哈通过那49％的股权也在获得着越来越丰厚的资本积聚，手头的资金越来越多。用宗庆后的话说，就是一分钱银行贷款都没有。寻找下一个高利润增长的行业势在必行，而以生产饼干、酸乳、纯净水为主的食品巨头达能国际已经无法跟上娃哈哈集团在其它领域的发展计划。娃哈哈开始了与许多找上门的其它外资企业的联姻。
市场上能感觉到娃哈哈的第一个跨行业动作就在保健品。事隔多年，当浙江当地的电视广告中重新出现娃哈哈的发家产品“儿童营养液”时，娃哈哈已经和英国的一家外资保健品公司建立了一家合资保健品生产厂。但他们很快放弃了这个重操旧业的想法——首先，保健品行业的赊销行规就让娃哈哈受不了，做惯了行业老大的娃哈哈向来是以经销商预付货款来保证自己的资金的安全和畅通；其次，保健品烦琐的审批程序也让以速度见称的娃哈哈难以忍受。难怪宗庆后说：“现在进入保健品市场时机还不成熟。”
童装是宗庆后所期待的另一块探路石。主动找上门的香港达利集团激起了娃哈哈的兴趣。早在娃哈哈的创始之初，这个小学校办企业就希望把自己做成一个包含各种儿童产品的品牌。但由于当时资金和经营能力有限，无法实现。而多年后，达利国际找上门，其实也是看中了娃哈哈这个儿童品牌的国内市场价值。在欧美市场持续吃紧的情况下，拥有多个高档丝织服装品牌的达利国际不得不像其它同行一样把目光转向内地市场。
守住渠道
宗庆后透露说，在即将开始运做娃哈哈服装的合资企业中，达利所占的股份是49％，不过，在服装的设计等专业技术方面，娃哈哈将让位给达利派来的专业技术人员，而视营销渠道为生命的娃哈哈则全面负责市场的扩张。
尽管宗庆后十分有信心地向记者表示：“同样是营销，触类旁通，娃哈哈有这方面的实力。”这次，以销售渠道见长的娃哈哈则要在一个全新的领域引进一种他们不太熟悉的营销方式——连锁经营，这不能不说是一个挑战。
按照宗庆后的计划，在秋季到来之前，将有2000家娃哈哈童装专卖店出现在全国各地。
如果新开辟的童装行业能够按照宗庆后的思路发展，达能在娃哈哈集团里的影子就将越来越淡。如果一切按照计划发展，每个店销售收入按50万来计算的话，2000家专卖店一年的销售收入就会达到10亿，仅一年时间，童装就会在娃哈哈整个集团当中占到15％的份额。
并且，宗庆后表示，如果童装做得成功，将只是娃哈哈多元化经营的开端，接下来一系列行业的加入将让饮料在娃哈哈集团中所占的份额逐渐下降。在宗庆后的规划中，合作项目涉及一系列儿童产品，包括玩具。
而在目前在几大赢利工厂里控股的达能，尽管每年所得的分红不会有任何减少，但对娃哈哈的影响将越来越小。随之而来的是更多的其它外资企业，重蹈达能的合作模式，到娃哈哈来找合作项目，目的仅仅是实现资金的增值，而销售渠道则牢牢掌握在娃哈哈手里。
“要让外资来中国找市场，不是要把市场拱手相让，而是要他们来找我要销售渠道。”这是宗庆后对娃哈哈的远景规划——他要做一个渠道商？！
原文发表于《经济观察报》2002年5月20日第57期