娃哈哈终端购买增量如何借鉴
■特邀嘉宾：尚阳（娃哈哈集团市场总督导）
■营销高手（共5位）
■客座专家：张明辉（武汉·仁者营销）
李颖生：“营销高手”培育实验活动向纵深推进的过程中我们组织了一组实验——“营销高手看终端”活动。上期我们向大家介绍了第一组实验学员通过终端改善使可口可乐终端购买增量2.5倍的情况，本期我们将向大家简要介绍一下第二组实验学员对娃哈哈终端的改善情况。
第二组学员的实验情况与第一组方法和结果相差无几，也是通过做好客情关系获得店主和营业员支持、陈列改善、POP改善、营销员向顾客口语推荐改善四个方面的改善，使娃哈哈在实验终端的购买增量提高到实验前的2.42倍。具体情况见表一。
为了使大家从这个活动中获得更多的启发和借鉴，提高终端工作质量，我们特邀了娃哈哈集团的市场总督导尚先生与我们一道对终端问题进行探讨，并请尚先生给广大学员的学习和工作提供指导。
表一：
尚 阳：首先，我要感谢贵刊举办这样有意义的活动，感谢李总、张明辉先生以及看终端的5位学员，你们让我们看到了娃哈哈产品的市场还具有极大增长潜力，我们市场终端工作还需“百尺竿头，更进一步”。这次活动你们设计得很有水平，思路切中实际，现实运作具有实效，基层业务员和中高层营销经理都会从中受益匪浅。
从实验活动开展以来，娃哈哈集团的一些经理打电话说他们要组织下属集体参加“营销高手”培育实验活动，我很高兴。娃哈哈集团是一个学习型企业。在营销思想和方法的学习方面，宗庆后先生亲自起草销售通报，平均二三天一份，从营销政策到营销理论，从批评、表扬到方法传授，内容全面，方法实用，宗先生最爱看的营销专业期刊就是《销售与市场》。
对于“营销高手 ”培育实验活动，我的看法是它即“厚重又锋利”。说它“厚重”是因为一套《营销九连环》针对业务员、区域经理到营销总经理的实际工作讲的很全面系统；说它“锋利”，是因为它中间的方法很实用，“切到实际这块肉就见血”，这次“看终端”活动所取得的实效就是例证。前面几期文章所邀请的专家的谈话给我的感觉也是这样的。
李颖生：对学员来讲，“临摹”名企方法完成终端改善的四步是比较容易的，但明白其背后的规律则要困难许多。部分学员对如何把这些方法带到自己的实际工作去创造性地加以运用感到困惑，恐怕就是没有掌握事物的本质和规律所致。张老师，你是否可以在这方面给我们的学员一些指导？
张明辉：营销人成功的一条捷径是“站在巨人的肩膀上”。看娃哈哈这样的名企终端、学习宝洁等名企的做法，就是想让广大学员“借梯上树”。营销人把别人的成功经验移植到自己的产品运作或工作中时，必须注意到这样一个问题：掌握方法的本质和背后的规律是运用方法的基础。
首先，为什么许多企业要把终端工作看成营销工作的重中之重？
日本卖场营销研究所进行的研究表明，消费者计划好的购买行为，会受到销售现场各种因素如店内陈列、广告物等的影响而改变。据1994年进行的一份调查报告显示，83.6%的人是非计划性购买，91.6%的人是在商店内做出购买决策的。在发达国家，28%的消费者在出门之前就决定到哪家商店、买什么品牌的商品；72%的消费者其购买决策则取决于销售现场的各种偶然因素。企业和营销人只有明白了这些本质和道理，才会把终端工作上升到应有的高度去重视，也才会持之以恒地做下去。
其次，不同企业、不同产品对终端的重视程度是由什么决定的呢？
我们可以用Foote,Cone & Belding公司研究的参与图拿来作参照。
该公司的研究结果是：终端的重要性与产品的特性有关，越是“感性”的、低参与度的产品，其销售量对终端工作质量的依赖性越高。明白了这个道理，企业和营销人就可以对终端工作在整个营销工作中的比重进行决策。
第三：细节里面出销量。
就以陈列高度为例，货架不同高度对销售量的影响是：货架从伸手可及的高度换到齐膝的高度，销售量会下降15%；从齐膝的高度换到伸手可及的高度，上升20%；从伸手可及的高度上升到直视可见的高度，上升30%—50%；从直视可见的高度换到齐膝的高度，下降30%—60%；从直视可见的高度换到伸手可及的高度，下降15%。
有些学员会很奇怪，为什么做饮料终端要用宝洁做洗涤用品的方法？因为两者同属低参与度品类，上述陈列高度对销量的影响，就是宝洁经验，对饮品或零食都适用。而且，可口可乐公司有一批高层领导是从宝洁出来的。这说明正确的经营思想与方法是具有一定程度的通用性的。
李颖生：现在在营销管理中有一种提法叫“复制”。也就是企业把营销工作尽量模式化、样板化，然后要求营销人员在其他类似的环境中进行复制。尚先生你认为广大学员有把贵企业的一些方法“复制”到学员自己企业的营销工作中去的可能吗？
尚阳：我认为是可以的。比如，《营销九连环》中收录的有《娃哈哈对业务员陈列分值评定表》，它由五大板块组成，具体规则如下：
（1）特殊陈列。即商场、超市内除正常货架陈列外，另有堆箱（堆地、堆头）陈列、端架陈列或公司特制的陈列架陈列等。若陈列丰满无缺货，可获得20分；若空无一物，则为0分；若陈列有缺货现象，则按产品摆放的丰满程度获得0～20分之间的相应分数。
（2）正常货架陈列。其评分内容主要由以下几方面组成：
A.位置分。以五层货架为例，如果公司产品陈列在黄金陈列线，即第二层，则得4分；若陈列在第一层和第三层，则得3分；第四层，得2分；第五层，得1分；若无货，则得0分。
B.排列面积分。产品摆放在货架上最外面一排的数量，就是产品的排面。产品各口味在货架上同时各有2个排面可得1分，4个排面得2分，6个排面得3分，没有排面得0分。
C.排列数量分。各产品在货架上的摆放数量达到10个（板）可得1分，20个（板）可得2分，依此上溯。若数量不足10个，则得0分。
D.相对位置分。若本产品相对竞争产品位置最佳，可得4分；位置次之，可得3分；依此类推，位置最差，则得0分。
E.相对面积分。若产品排面最大，则得4分；排面第二大，则得3分；排面最小，则得0分。
（3）其它陈列要求。要求业务员要掌握好商场、超市的安全库存量；还有客情关系有关标准和陈列的十五项原则，分别细化为分值进行考评。
评分方法为：每家商场陈列满分为100分，每月由公司销售主管组织人员到商场、超市抽查3次进行评分，取平均值作为最后成绩。奖励办法：每一位理货员按综合评分值，到得应得的工资和奖金，若平均基数为1500元，那么每一分值等于1.5元，得满分者即得当月奖励总金额为人民币1500元商场，这种方法公平、合理、简单、有效。可以激励销售人员努力做好产品陈列并积极督促商场订货、补货。
这个考核和激励措施是非常技术化的，营销人只需稍加变化就可以复制到自己企业的营销工作中去。
还有一些战术化的模块，学员也是可以“复制”的，如企业对零售终端管理的两大环节和七大板块。环节一：企业对终端工作人员的管理。它表现在以下几个方面 ：1）报表管理；2）终端人员的培养和锻炼；3）终端监督；4）终端协调。环节二：终端工作人员对零售终端网络的管理。它可采取以下三个步骤：1）终端分级；2）合理确定拜访周期；3）明确目标，细化任务。
张明辉：的确，这些框架和模块就是“巨人肩膀”的一部分。《营销九连环》中有非常系统和丰富的类似“宝藏”，我们强调借鉴，但更强调要善于借鉴。其中的一点就是善于寻找“足够的最小组合”。这种组合的特点就是足以能对销量形成明显影响而又是学员自身能当天完成的、可控的。提醒学员们要注意“跬步”和“千里”的关系。渐进的往往是最快速的。
李颖生：我从本期看娃哈哈终端的学员作业中挑了一份最简洁的，尚阳先生可否给点评一下？我们应如何借鉴使用其中的方法？（见表二1-6 刘琦 学员）
表二（1）改善前的销量表：
表二（2）说服店主的方法表：
表二（3）营业员的推荐方法改善情况表：
表二（4）陈列改善情况表：
表二（5）改善情况表：
表二（6）改善后的销量表：
尚阳：看得出来，这份作业是刘琦先生很认真、很用心做的。
对于业务员来讲，借鉴这几个表格的格式，设计一下自己产品的运作方式并填上去，就是一个很好的工作指导表。
对于业务主管来讲，也可以借用这个表的格式，根据自己的产品实际、市场实际，设计一套内容填上去，安排指导和管理业务员。
我看了《营销九连环》中有一系列的这样的借鉴方法和模块。但再好也是其它企业的，其他营销人的。学习者、借鉴者，应该有结合自己实际进行必要的重新设计能力，这是最起码的要求。我相信学员们是有这个能力的。
李颖生：我们向名企学习，向成功者学习，从教材中学习，从专家那里学习，无非都是为了两个字：提高，是知识、能力、业绩的提高。提高的过程也就是一个突破“固有模态”的过程，希望我们的广大学员能通过这种学习和专家的交流能不断突破自己的固有模态。
张明辉：突破固有模态的过程也是一个超越和成功的过程。二战时，当德国人的坦克这种“移动的碉堡”从比利时境内突破法国人精心构筑的“马其诺”防线时，德国人成功了；海湾战争时，当美国人以阿帕奇直升机这种“会飞的碉堡”突破伊拉克人由坦克这种“移动的碉堡”组成的防线时，美国人几乎是兵不血刃地俘获了几十万伊拉克人，美国人空前成功了。娃哈哈当年用儿童保健口服液突破当时泛化定位的保健口服液时，娃哈哈成功了；现在进入童装领域是娃哈哈为追求新成功而对固有模态的一种新突破。
李颖生：从这个角度讲，我们广大学员的成长之路就是一个突破“故有模态”，学习成功经验，丰富并形成“新有模态”，然后再突破、再形成这样一个反复螺旋上升的过程。
最后，让我们再次感谢尚先生对学员的指导与鼓励。
原文发表于《销售与市场》2002年第八期
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