MALL如何营销？
“提升居民消费层次，促进城市商业升级”，这是中国商界赋予MALL的闪光点。在历经了90年代中后期以杭州涌金广场、广州的中旅商业城等为代表的第一代MALL浪潮的集体退潮后，今天，以上海正大广场、宁波天一广场等为代表的新生代MALL又开始卷土重来。这波继起的风潮在很大程度上缘自于MALL本身的诱惑。一项众所周知的数据是，在日本，MALL店铺仅占1%，但却创造了全国3500亿美元零售总额的大部分；在美国，MALL已占有全国50%以上的零售额，仅2000年其营业额就已达到了1万亿美元。近几年，随着中国各大型零售集团、房产投资集团、大型基金等组织资本的发展和集聚，以及各连锁商业实体日益壮大和成熟，新贵资本在利润诱人的MALL空白市场的开拓上早已按奈不住，蠢蠢欲动，再加上宏观大环境的政策利好，MALL热一时甚嚣尘上可谓毫不足奇。
从业界对MALL的开拓进程来看，MALL的开发尚无成功案例，目前还处于探索阶段。但相较第一轮MALL预热浪潮而言，新生代MALL潮在营销上的开拓显然要积极的多，虽然我们现在仍无法预言这一轮MALL浪潮的未来，但是我们却足可以期待它的明天。
“STP市场”选择
至今仍有不少人对第一代MALL潮记忆犹新。第一代MALL潮掀起于90年代中后期，以一些香港房产巨头在内地开发的纯物业出租型购物中心为起点萌生，借助内地连锁商业的发展之力，这批港派购物中心迅速突破了招商瓶颈，业绩独秀于林，这使得内地各大资本相继跟入，由于盲目求快，思想跟风，这一代MALL相继走入了经营误区：主题缺位，千店一面。在整体经营风格上缺乏体现都市文化品位且富有个性的主题设计，内容设置和品牌引进上又都大同小异，成本高居不下，诸多原因促使其很难在与各种零售业态的角逐中胜出。
其实，与其说第一代MALL潮失足于盲目跟风，缺乏考证，不如说其是迷失于MALL的显性诱惑中。
MALL的面积一般在10万平米以上，大于20万平米的叫超级MALL，小于10万平米则称购物中心。其最显著的特征就是业态业种的复合度极度齐全，行业多，店铺多，功能多，商品组合的广、宽、深度都极高，以家庭式消费为主导方向，通过设置大型百货或超市及各类不同行业的专卖店、娱乐场所、文化广场、餐饮店等覆盖老中青幼四代各个层次不同类型的顾客，再辅以专业店针对消费者各色需求，其间穿插各类特色店以吸引域外游客。正缘于这些特点，其极易让人产生“无主题经营”的幻觉。主题是一种基于STP目标市场选择后的特色定位，由于对商圈内消费者进行了细分，它必然会旁置或排斥一部分消费者 ，这似乎与MALL的消费者全覆盖特征相悖。
事实上，MALL的一些基本特征的确无法容忍对特定商圈内消费者做过多的排斥。有学者曾简单的算过一笔帐，以一座20万平米的MALL为例，其征地、基建、装修等以平均10000元/平米的成本计算，粗略算来，总投资至少20亿元，一般的商业经营，每平米大约要10000元销售额才能维持，这样一年就是20亿，每天平均500万以上，如此需要多大的客流量和购买力！如果对商圈消费者细分过度，是难以支撑MALL这个庞然大物基本的盈亏平衡点的，但全覆盖式的广泛撒网又被实践证明行不通，看来，在主题的选择上， 两种极端路径间必然有一个适宜的权衡。
MALL的兴起是建立在区域一定购买力基础上的，这一点已无庸置疑。因而MALL的STP目标市场选择，其主力的核心目标顾客群，应是聚焦于区域消费能力较强、容量较大的消费板块上。一个区域的消费层次和收入水平基本上是正态分布的，即其两端收入最高和最低的顾客群一般较少，在消费水平高低分布层次上占据着下中到上中段的消费群才识支撑区域消费的主力，他们的消费能力和市场容量均占到了区域市场的一半以上，他们的精神物质需求和文化取向的共性元素即构成了MALL主题的内涵，如广州报业文化广场的“报业文化”主题；东莞华南MALL的“水乡风情”主题；奥林匹克购物中心的“体育公园”主题等，皆由此而生。
当然，为了尽量减少主题经营的排斥性，遗迹增加其消费的包容性而又不影响主题的整体形象定位，一般MALL会尽量利用其多业态多业种优势，在购物、餐饮、娱乐、休闲、旅游等功能上适度延展，以吸引边缘消费者和域外消费者（边缘消费者主要是位于消费的两个极层即高消费和低消费者；域外消费者主要是指非即定商圈辐射范围内的消费者，以外地观光、旅游人士为主）。基本的盈利模式是，主力的核心目标顾客群是营销的主体，其能够支撑MALL的盈亏平衡；至于次核层的边缘消费者和域外消费者，则是MALL的盈利空间，世界上开发的几个比较成功的MALL项目，如加拿大艾德蒙顿综合性室内商城和美国明尼苏达州双子星城的综合性室内商城，均成就于对次核层顾客的深度开发，特别是以旅游观光功能吸引域外游客方面。
“4P组合”获取
4P组合是营销中获取顾客的最基本的手段。要将主题定位所聚焦的核心目标顾客群以及其引动的次核层顾客的消费潜量充分调动起来，4P是必不可少的资源整合工具。
MALL的4P组合主要体现在其商品品种、卖场规划、价格和促销四个方面。
众所周知，MALL是一个融资概念，其有着丰厚利润回报的融资优势，也有着渴求巨额资金注入的融资需求，因而一直被喻作为一场豪华的金钱盛宴。鲜为人知的是，其还有着浓厚的“融物”意味，其巨大的陈列空间和良好的购物环境对全世界的品牌商品有着天然的吸引力。据粗略计算，一般的商业经营，每平米需3——4个品种，如此以一个20万平米的超级MALL为例，若其购物空间设定为50%，那么其至少还有很大一部分非“主题”经营范畴而被拒之门外，因而国际品牌的引入势所亟需，这无疑强化了MALL品牌商品的吸引力。
清华大学刘念雄教授在“中国商品流通论坛”第39次研讨会上，曾明确提出过一个尚待求证的问题，即在MALL的规模和功能配比上，娱乐到底占多大的比例？这与MALL卖场在购物、娱乐、餐饮、休闲、旅游等方面的功能配比直接相关，MALL的购物功能是MALL实现盈利的根本，但购物功能比重过大，势必物极必反。第一代MALL兵败之由，也大都出于此因。因为购物功能若过于突出，必然导致购物空间扩大而需求新增品种，在特色商品稀缺的情况下，其必然会流于传统超市、百货的品种布局常态，无法在品种上凝聚差异化优势吸引其主力的核心目标顾客群，以求在传统业态的角逐中胜出，而在其他功能配套上的天然缺陷，也让它在对次核层消费者的吸引上毫无魅力可言，从这个角度来看，第一代MALL还称不上真正的MALL，一个MALL的卖场规划是依循所定位的目标市场而言的。主题涵盖的核心目标顾客群，是获取盈亏平衡的主力，也是MALL营销的重心，因而在招商规划中应注意一些品牌连锁主力业态如超市、百货大型专业店等的引进，这些主力商店在集客、保客能力上是功不可没的。但要获取更为广大的盈利空间，还应该注意在娱乐、餐饮、休闲、旅游等功能上引进一些不与主题文化冲突的个性专业店群，以求对核心目标顾客群的购买力进行深度开掘，同时辐射次核层，加大MALL盈利空间，此外，具体招商过程中还要做好细致的客源重叠和规划，以防止业态重叠不当所引起的竞争过度或不足，导致MALL内各商家收益率的离差太大，而加大MALL后期管理协调的难度。
如果问新生代MALL新在何处？一个最显著的特征就是整体平面设计理念的引入，这与第一代天河城的主体多层建筑设计的理念显然不同。这种设计理念与城郊大面积的廉价土地相结合，有利于摆脱第一代MALL在地价成本压力下而产生的一些转让股权、变租为售的短期行为。设计成本的降低，超大容量的采购利好，周边房地产的迅速升温等因素，使新生代MALL有着一种先天的成本优势，这是第一代MALL不可比拟的，因而新生代MALL的价格竞争力可想而知。但价格具有竞争力并不意味着可以动辄降价打折销售，MALL促销应注意侧重于一些新锐的促销方式，促销本质上是与消费者的深度沟通，价格只是一种低层次的交流，现在的主流消费潮流是，消费者更愿意体验到购物进程中的尊重，这种尊重由一些节庆活动来体现更为合适，如明星见面会、歌星音乐秀、体育比赛、杂技表演等。单一的价格促销，会引发MALL整体的品牌信誉危机，这也是第一代MALL的前车之鉴。
“竞争优势”占有
4P能够塑造MALL的竞争优势，能够让MALL准确的获取锁定的目标顾客，但要实现对顾客的占有还必须注重在4P的纵深层面挖掘，以明确业务界定，区隔竞争。
MALL的业务界定，准确的说，应是一个管理规划的概念，而不是经营的概念。MALL的一般定义是指在一个毗邻的建筑群中或一个大型建筑物中，由一个管理机构组织、协调和规划，把一系列的零售商店、服务机构组织在一起，提供购物、休闲、娱乐、饮食等各种服务的一站式消费中心。因此，对于一个MALL来说，其服务的对象是商铺业主，其服务的前提便是掌控商铺的所有权，因为一旦所有权下放，业主的经营行为将很难控制，沈阳东亚商业广场的衰落即在于此。但所有权过于集中又会导致主控方资金链条的紧张，如广州在建的正佳广场一度延期即是由于操盘者广州大鹏资金不济而引起的。因而在MALL前期的可行性论证阶段，对于项目全程的资金注入和流通问题，要深入考察主控方的资金承受和运营能力，以尽量避免资金不济的尴尬，但如果已成定局，势难避免，则在考虑租售分寸时应注意采用多种灵活的方式，如自主经营、出租经营相结合，如部分回购经营、联合经营或产权式经营等，这些方式都可在一定程度上暂缓资金空缺。总之，切要注意的是支撑主题的主力店经营权掌控，支撑各功能的代表业态旗舰店经营权掌控，考虑将一些地理位置对整体格局影响不大的商铺出售，但在出售合同中仍需注意在布局、宣传等方面加以一些限制，以将局部不协调的破坏性压缩到最小。
由于MALL是一种全业态全业种的集合，其基本山与商圈内的所有业态均构成了竞争。虽然由于4P的塑造，主题MALL可能会具有一些令传统业态望尘莫及的功能。如其一站式全需求的满足，可以让团体和个人消费兼容，特别是在吸引团体消费上，因为团体中有人想购物，有人想娱乐，有人想休闲，需求不一而足，这在单体业态中是难以满足的，而在MALL则一应俱全；其有强大的对商圈边缘和域外消费者的辐射力，这是商店集群效应所特有的优势，它极易形成如王府井一样的整体品牌形象；其对商圈内核心消费者有着显著的吸引力，因为其是“主题”经营，在4P上极力整合出一种符合核心消费层的价值取向，核心消费层在这里更易享受到完美的消费体验。但是，MALL的团队作战与竞争业态单兵作战的对抗仍不可大意。单体零售业态在细分市场上的突破，仍然会分流相当一部分MALL的目标消费者，因而在MALL的招商过程中，应注重吸收一些极具优势的品牌连锁业态，以形成对区域内单体零售业态的强力抗衡，而对于批发市场这一传统的商品集散地，MALL的优势当是显然易见的，MALL在信用度、商品质量、售后服务、购物环境等方面都有着优势，只要MALL自身不沉沦为批发市场和商品城，传统批发市场是无法撼动MALL的强大竞争力的。
“借力杠杆”维系
顾客营销有四个核心流程，即选择，获取，占有，维系。维系作为营销顾客的最后一个环节，是MALL持续盈利的根本，如果直接以终端顾客作为维系对象的话，那么促销将是一种最为直接的沟通方式，其次才是服务，而依循MALL的定义来看，MALL对终端顾客的经营显然是经由业主这一杠杆借力维系的。业主是MALL的第一直接顾客，因而MALL要维系终端顾客，首要就是维系经营业主，而维系的方式则是服务。
MALL对业主的服务集中体现在三个方面。
第一即是MALL的选址。由于MALL的购买力主要是由主力店来支撑的，这些主力店业主大都是大型超市、百货、专业店的国际国内连锁巨头，他们的选址策略往往会依循其既定的布点战略，以形成整体网络的集群连构。如果MALL选址适宜，与主力店零售巨头不谋而合，他们为进入会宁可承担较高的进入成本，这对加速招商进度，提高整体收益是不无裨益的。
第二即是MALL管理层的管理能力。目前国内MALL的经营管理模式有三种，一是寻求外援，聘请专业的商业零售管理公司来统一管理旗下的MALL；二是与世界上著名的MALL开发管理公司合资、合作，引进国外管理技术；三是主控方自设管理组织管理。其中运用较多的是第三种，其常见于一些由实力雄厚的百货店扩容版的MALL，如武广。因为大型百货店在长期的发展过程中已形成了一套严密的管理经验，特别是在招商、进货、服务标准化上有着自己的独特之处，不同于一般的物业管理，由其来领导和协调MALL的整体经营，可以避免很多经营和形象宣传等方面的冲突。
第三即是MALL主控方与政府的互动，以争取一个良好的购物和竞争环境。这一方面反映在与政府关于城市布局、产业布局、商业布局等方面的沟通，以确保MALL在交通上的便利和选址上的合理；另一方面，MALL管理者应跟踪调查所在城市消费、收入等基本经济因素，了解市政规划的倾向，对政府晓之以理，明确MALL在提升商业层次，增加就业的同时，也会造成对既定商圈内同业竞争者的残酷替代，如果两个MALL商圈过分重叠，他们的恶性竞争不但会造成资源浪费，还会影响到区域长远的投资环境等多种沟通方式来确保MALL内各业主的既得利益。
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