亚都为何胸无“大”志？
对于何鲁敏的印象，来自一次小范围的会议。他坐在台上，和其他在台上的或年轻才俊或年老儒雅的嘉宾相比，他黑而瘦小，外表亮点匮乏。但谈着谈着，人们开始为他的话语兴奋起来。他成了那次会议的中心和焦点。而且，出人意料的是，他似乎没有大部分企业家所常见的昂扬斗志，他居然说：“长大就长大，长不大也无所谓。”为什么他如此洒脱？他做企业为了什么？疑问汹涌而来。
会后的他，却并不如台上表现得坦诚和无所谓，没有人能拿到他的名片或者手机号。他拒绝陌生以及因为陌生可能带来的诸多干扰。他的回避显然有些生硬，但我们原谅了他，因为他是如此坦诚地回答了别人的疑问：亚都为什么长不大？
从何鲁敏的“痛史”中，我们可以轻易算出5亿的“亏损”帐来。经历了很多的挫折，何鲁敏倒是保有了不寻常的平常心：“我们这个企业最大的好处是心态好。不急不躁。时髦能赶就赶，赶不上拉倒；企业能长就长，长不大就这么着吧。总的来讲，在中关村这个街上，亚都是很有名的，人家管它叫常青树，它虽然长得不好——它经历了太多的苦难——但它是盆景。十几年中国民营企业很典型的事情，我们基本都经历了。当然了，也非常幸运的是，亚都在所有这些挫折前都没有死，活下来了。这也是我们一笔很重要的财富。”
他的真实与坦率能让我们记忆很久。听他、看他、明白他后，一个不受人关注的常青树的盆景，就常晃动在你的眼前。
〖经营阵痛：从技术到市场〗
“我很惶恐，因为我不懂管理。如果问一问什么是空调，这你们放心，没有人问得住我，我是学技术出身的。一个纯粹的技术人员办企业，也纯粹是偶然。那个时候办这个企业是有点赌气，因为我念这么多年的书，一个月只挣62块钱，还不如我们门口卖茶鸡蛋的老太太。” 何鲁敏追溯道。
创业之初，他由衷地相信科学技术是第一生产力，一个企业中没有比技术更有用的、更值钱的了。但是，后来他发现不完全是这样的，技术先进和技术好，并不是一个企业成功的基本条件。当他们做市场调查时，发现最先进的东西消费者未必接受，消费者接受的东西未必是最先进的。这让何鲁敏痛苦了很久：“为什么我要把很好的东西藏在手里，拿不是很先进的东西给消费者呢？”
〖成长模式：从跳高到爬楼〗
从技术人员向企业管理者的角色转化，就要否定自己很多的认识。
当亚都发展到一定规模以后，何鲁敏又碰上了一些新问题。
“1973年时，我去了一趟北戴河。北戴河的螃蟹都从海里爬上来逛马路，农民去海边捞螃蟹，要用大车往家里拉。与之相似，早些年我们的买卖也很好做，因为海里‘鱼’很多，一网就捞很多，丢点儿也没关系，后来‘鱼’越来越少了，捞起来越来越难，网就越织越细。捕鱼的黄金时光不再来，随之而来的却是公司的管理发生了问题。在1996～1998年的3年时间里，我们公司的中心思想是只求发展，我们不断地推出新产品，不断地扩张市场，后来发现发展固然是硬道理，但是这个网也要织好，别前面逮了很多‘鱼’，后面又漏跑了很多。从上世纪90年代后期，企业迫不得已开始做管理方面的工作。从本性上讲、从个人的性格上讲，我很不愿意做管理。因为管理是很细致的工作，很烦琐的工作。而我是很浪漫、很激情的。但从管理上讲很忌讳这些东西，我们也很痛苦，企业自身也在做很痛苦的转型。”
1996年，何鲁敏和瑞士的一家企业合资。和瑞士企业合资的同时，何鲁敏又在旁边办了另外一个自己的企业。这两个企业的规模一样。他就想看看中外企业之间到底存在什么差距。前两年，自己办的这个企业发展很快，而合资企业发展得很慢，平均年增长率仅为20%～30%。合资企业管理得很烦琐，一年要开很多回董事会。
“我们那边的企业不管这些规章制度，只管捞钱。到了三四年以后就发现问题了，我们自己办的这个企业虽然发展得很快，但一出问题就马上掉下来了，然后我们又重新发展，结果又掉下来。而那个合资企业一直在稳步增长。”
后来，何鲁敏和瑞方的董事长有了一次非常深刻而有趣的对话，外方说：“你们那种发展，叫‘跳高’，跳起来很快，但很快会落回去，我们这个发展是‘爬楼梯’，爬得是很慢，但过几年以后就会比你高。”
随后何鲁敏碰到的最大问题，就是从跳高怎样转型到爬楼梯。
〖1亿赎金：从红帽子到买产权〗
零点调查董事长袁岳问何鲁敏：“你本人也是很早就出名的企业家，和很多创业的第一代企业比，你的发展是相当慢的。这个速度的相对滞缓，是不是因为你个人的学习比较缓慢，你学到哪儿企业跟到哪儿？”
何鲁敏毫不隐讳地承认这个现实。但是，也许让何鲁敏还稍许安慰的是，和他们同时代出身的企业，到现在基本上也是所剩无几了，而他的亚都毕竟还“健在”。
何鲁敏说：“我觉得问题应从两方面来看，一方面就我们自己企业发展来讲，正如袁先生所讲，很大程度上取决于我的学习能力。我认识不到的事情，别人很难替代我认识。这不是一个特例，而是中国企业很普遍的事情。企业的领导者能够认识到什么程度，可能这个企业就会发展到什么程度。我们之所以发展慢，确实和我这个技术出身的领导者有直接关系。但从外部的原因讲，亚都也确实经历了各种起伏风浪，比如：产权问题、市场环境问题、经营战略问题。
“比方说产权问题，我们那时办企业是没有私有制这个概念的，只能戴一个红帽子，叫集体所有制。其实是花我们自己的钱，和集体没什么关系。大概早期的中国民企90％左右是死在制度上的。活过来的几个企业，我可以给大家列举一下：一个是用友，他们在1993年的时候经过一次分裂，最终形成了明确的私有制；一个是四通，它采取了把产权问题搁置起来，而是靠四通的子公司活下来了，其中也包括新浪；而联想是由于国家给了特殊政策，允许在号称国企中间得到一部分股权，确立了比较完整的产权。亚都却是通过创业者用一亿元资金进行集体赎买，逐渐过渡到了现代企业制度。因为亚都走的是赎买道路，所以我们亚都在资金积累方面受到很大的影响，这也是制约企业发展的一个重要原因。”
〖2亿学费：从多元化到专业化〗
在进一步的发展过程中，亚都也受到了经营战略的影响。当时何鲁敏受到了“鸡蛋搁在一个篮子里最不保险”的论调影响。所以亚都做加湿器，也做空调，还做了脑黄金，甚至很多人不知道，何鲁敏还做过房地产，也开过饭馆。
“后来我们发现鸡蛋还是搁在一个篮子里保险，为什么呢？这鸡蛋搁在一个篮子里，我两手紧握着，眼睛死盯着，就跌不了，就算人摔跟头，也不让篮子摔。我要是把鸡蛋搁在十个篮子里，算是吹了，绝对看不住。不是这个碰了，就是那个掉了。我们在全国有很多的子公司，但看不住它，平时发现它们都赢利，最后想收回来的时候，一清盘，发现每个子公司都亏损几千万。再后来我们发现：鸡蛋完全搁在一个篮子里也不一定合适，两个篮子，一手拎一个比较好。但我们得出这样一个经验是付了高昂学费的。我们早期收买产权时，花了将近一个亿，从多元化转型到专业化的过程中大概又花了两亿。”何鲁敏调侃着自己。
〖2亿包装：从想上市到多缴税〗
“我们还亏在盲目追求上市，谁知道民营企业上市是为了什么？到现在我也没闹明白！当时，我们就想上市，时髦啊！北京市很照顾我们，初审全过了。后来我们想明白了，还真不能上市：原来是我们自己干这个活，企业管理就这水平，一旦上市，全给抖搂开了，大家都盯着我们，可不利于我们的市场形象。所以，我们在最后一天把上市申请撤回来了，为此我们又损失了两个亿。为什么？这个道理咱们不用深说，上市总要包装一下，利润可以假，但税不能假。结果我们按包装的利润缴了税……”
〖人才困惑：从引进到培养〗
似乎大家看透了这是一场难得的真心交流，于是有人站出来问了最挠何鲁敏心窝的问题，那就是人的问题。了解亚都的人都知道，这个企业是个很著名的黄埔军校，很多知名民办企业的高管甚至创始人，都源自亚都。但另一方面，亚都对外又是求贤若渴。
“企业发展的最大问题就是人！第一，人各有志，不可勉强。中国有很多有志气的人，都属于宁为鸡头不为凤尾者。他到你这儿来做事，本身就是为了先当鸡毛，准备往鸡头发展的。这是你勉强不了的。所以寻找自己的志向、发展和企业发展相符的人，是有一定难度的。第二，我们公司的中高层干部，基本上都是自己培养的。我们公司很‘老’了，在公司工作10年以上的职工，就有近百人，占了整个公司职工队伍的1/4左右。这部分人目前大部分在中高层。为什么呢？是不是我思想比较保守，不愿引进人才？不是的。我们多次通过猎头公司满世界挖人，你说多少钱就给多少钱。最终，人又走了。
“留不住的原因很多。一种原因是有的人西服穿得很漂亮，但是内在素质实际很差，没有真才实学，又要得很高，从企业来说得不偿失。什么澳大利亚的、美国的，我们都用过。还有一个情况是，他们和我们的企业文化不相容，这是很正常的。任何一种移植、嫁接，成功率也不是百分之百的，有一部分人就被排挤走了。最后，我们得出一个结论：高层干部一定要自己培养，中层干部则要积极引进。我们现在也在搞绩效考核，但是考核确实和行业、和他从事的工作有关，比方他做的是技术工作，他的绩效考核和职能部门的考核差距就很大，这方面到底怎么做？我们也在琢磨这方面的事。最重要的难题是量化。销售人员很容易量化，但是也有很多工作很难量化。这可能也是我们一个永恒的难题。”
〖管理顿悟：从学历到哲学〗
一位刚刚从美国哈佛大学毕业回来的海归人士，并没有随着何鲁敏的思路走下去，她被一个问题绊在那里，苦苦地思索着。终于，她有机会发问了：“我很清楚是因为胡志标个人的很多缺陷，以致于使企业一败涂地。我一直想破解一个问题，就是：企业的管理水平有没有可能超越领导人对管理的认识？如果有，有哪些途径？如果这个领导永远也达不到商学院毕业的水平，是不是这个企业就要绝望了？”
其实，在她发问时，不知有没有想到一个很典型的人物——李嘉诚，他的知识水平肯定不是商学院里读出来的，但他有一个特点，他懂得用人。能够知人善用，就不用绝望。
然而，何鲁敏的回答出乎他人意料：“我觉得大家把办企业看得太严肃了，办企业和我们平时的游戏没有太大的区别，也没有必要太功利化，没有必要一定要进世界500强，甚至也没有必要一定比别人强。企业的成功，有很大的偶然性。很多人的智商不低，但是办企业办成功的不多。相反有些民族不聪明，但是企业办得很好。我在日本生活了两年，我最大的体会就是聪明不一定能办成事。既然如此，你一定把它作为一个人生目标追求的话，也会有很大的失望。所以我觉得办企业这个事，其实说深一点儿有一个办企业的哲学。
〖个人心态：从准备输到一定赢〗
“你谈到胡志标的事，实际上类似的事非常多。在中国做企业很多年了，我自己认为我是非常本分、守法的人，但是我对出事依然有足够的准备，我办公桌的脚上一直放一个小包，里面有肥皂、牙刷、毛巾，随时拎着就走。这事儿不是没碰上过，为什么呢？这和我们国家企业生存的法制环境很有关。在美国，企业家是很受尊敬的。1997～1998年时，我们的企业碰到了很多困难，我就到美国旧金山休息一段时间。我发现一个很有意思的现象：在一些大家聚会的会所，或者咖啡馆里，有人吃饭、喝咖啡是不花钱的。后来我仔细打听，才知道那就是失败的企业家。 在那样一个文化环境，就是鼓励人们创新，也准许人们失败。像这种环境，在我们国家是不存在的，我们国家的文化是成者王败者寇。你要是被打败了，别说你吃饭不花钱，马上就会有人找你几个毛病先把你抓起来。大家上管理学院，可能没上过这个课吧，如果你想做企业的话，想在企业里真正有所作为的话，一定要有这种思想准备。”
底下一片骚动，人们的情绪被何鲁敏有些冷、有些酸、有些苦的话语调动起来了。零点调查董事长袁岳紧急发言：“企业是有很多种情形的，不见得非要超越自己的认识。中国的企业有很多的误区，陷入一个做企业一定要做大、做强的怪圈里。比如：有的产品就是把全球做遍了也只能有10亿，你非要给企业的目标是50亿，你怎么做呢？其实超越有超越的办法，维持有维持的办法，游戏有游戏的办法，是三种不同的游戏规则。有的人做很小的企业，很自得其乐，很有成就感。假如打破这三个游戏规则，你游戏的层面非要用维持的方法做，维持的层面非要用超越的方式做，就难了。”
何鲁敏随时准备着小包准备着牙刷，即使有一天进去了，也可以天天刷牙。因为天天提醒自己，直到现在何鲁敏也没有进去过。游戏者就是在不断的闯关过程中，找到刺激找到激情找到乐趣。在闯关的过程中，你永远也不知道，下一次的障碍是什么？你永远也不知道，你的脚步停止在哪里？那么，让亚都沉迷游戏的激情到底是什么呢？
〖企业追求：眼里只有吉列〗
亚都很独特，独特就独特在与其它家电企业相比，经营理念不一样、追求不一样。亚都比较理想化，不大在乎企业赚不赚钱，个人赚多少钱，也不在乎企业的规模大小，它在乎的是技术的原创，以及行业内的位置，不是第一就不做。
加湿器的利润是很高的，利润空间这么大，各家资本为什么不进来？因为大家做过调查：有亚都在，80％的占有率很难撼动，这个领域不好进。一个企业能否在加湿器行业发展，取决于其技术创新能力，亚都产品更新换代的原创能力很强。100多人的技术队伍，埋头苦干了十几年，积累是很大的。
何鲁敏曾研究过很多世界企业中的常青树，包括百年老店，其之所以长盛不衰，得益于两个条件：一是所在的行业较偏，市场不大，非常专业；二是有独到的技术，在行业里形成垄断，别人想进入这一行业，再投入得不偿失。以生产刮胡刀的吉列公司为例，它2002年的全球销售收入是36亿美元。应该说，吉列刀片没有竞争对手，大家都买它的产品。它能轻轻松松赚大钱，原因是它的市场规模就这么大，全球30多亿美元的销售额，大企业看不上。此外，吉列做了七八十年了，它所积累的技术，其它企业很难一下掌握，要进入这一领域与它竞争是很困难的。
加湿器也属于比较专业、市场不大的行业。亚都最崇尚的企业也正是吉列。何鲁敏希望亚都达到吉列这样的位置：在行业内是世界第一，说到这一行业，人们就会想到亚都，想不起其它品牌。亚都内部也曾有过激烈的争论：往宽做，还是往深做？往深做，就是要在自己的领域里做第一，先做国内第一，然后做世界第一；往宽做，是不管在国内排第几，只要赚到钱就行。往宽走，不容易，需要找到新的增长点，需要好的管理；往深走，也很难，达到国内第一相对容易，要达到世界第一，企业的基础都要做相应调整，而且进展速度慢，亚都选择的路比较难走。何鲁敏在不同的场合都坦诚过，他的性格影响了企业，他比较感性，不太理性，做事讲定性，不讲定量。从企业管理的角度来讲，他的管理属于粗放式的管理，亚都的很多干部在管理上也很粗放。现在，何鲁敏开始刻意地找严谨、定量、理性的人到亚都来搞管理。