亚都：突破中关村模式重新定位再度起步
7月20日，也就是中国申奥成功后的第七天，长期沉寂的亚都科技集团，又开始出现在媒体和公众的眼前：选择在梅地亚中心公布它现在的主打产品“亚都净化器”在北京城区高价收购空气污染物活动的结果。
作为中关村民营企业的代表，亚都的兴旺和衰落都有其典型性。在其上上下下一片“二次创业”的呼声中，亚都是否能迎来属于它的真正春天？为此，记者与其总裁何鲁敏展开了一次对话。
技术的偏执
何鲁敏说，办了15年的企业，现在才认识到技术、管理、市场是企业的三个基点，三者缺一不可，而亚都严重缺乏管理和市场人才。当记者问他把自己定义为这三者中的哪一类人才时，已经在总裁的位置上坐了整整14个年头的何鲁敏，几乎不假思索地脱口而出：“技术人才。”
此话所暗示的内容很值得玩味。
建筑系本科四年，留校教书三年，热能系研究生三年，何鲁敏在清华大学整整呆了10年。1987年，与何一起创业的有从意大利留学归来的张立民、中科大的研究生凤麟等四五个合作伙伴，都是技术出身。可以说，亚都的创业是技术人员的联盟，人才之间的知识结构形成不了互补，从总裁到绝大部分员工，长项都是做技术。同样在大学校园里度过十几个年头、同为中关村企业领导人的中科软件集团总裁柳军飞，在痛感复合型人才缺乏时，非常适时地引进了杨宏儒。记者以此为例来说明市场人才完全可以“引进”时，何鲁敏说近10年他都在寻觅理想的市场人才，但一直没有找到合适的，偶尔下定决心引进的，又因“水土不服”另谋高就了。他“纠正”记者说，市场人才是可遇而不可求的，柳军飞是“碰到”了杨宏儒，而不是“引进”了杨宏儒。
10年的时间，企业界有多少“相见恨晚”、“一拍即合”的故事在演绎，而亚都、何鲁敏居然没有能“碰到”一个“知音”，这实在让人惊讶。技术人才至上，在亚都已成为一种思维定式。虽然亚都在市场上曾有过非常出色的表现，但完全技术人员的联盟最终使亚都在开发新产品时过于追求技术的尽善尽美，越来越疏略于市场的推进，好不容易开发出一个很先进也很高端的产品，却“应者寥寥”。对于这些，亚都人感慨自己是“没有遇上好时机”。
投资的狂热
亚都现在的定位是“能提升室内空气品质的产品和技术”的提供者，产业链条是空气净化器、加湿器、新风换气机等与改善室内空气质量有关的产品。但在1987年创业后的近10年里，亚都可不是这样，投资方向涉及房地产、餐饮、制造等毫不相关的产业。
对此，何鲁敏将其定义为“过度开发和过度投资”。亚都在1987年创立时，并非从“能提升空气品质”的产品做起，而是塑钢窗、砂石人工染色等；在房地产和餐饮业的投资均使亚都产生了巨额亏损。虽然这种大规模的投资和开发给亚都带来了表面的荣誉和光环，但是，亚都最辉煌的时候也是它债务最沉重的时候：在1994年，亚都负债2个亿；1997年，新一轮产品的开发和投资使亚都负债高达6个亿；1999年，仅债务利息一项就是5000万元，与全年产品的赢利持平。在此期间，亚都门前债主云集。
1998年底，许多债主们终于决定要将亚都诉诸法庭，亚都面临着破产的危机。万般无奈之下，在1999年5月，亚都高层亲手“策划”了与微软的一场官司。据何鲁敏说，微软确实来亚都调查过，双方都同意“私了”。亚都感到如果微软诉诸法庭，效果也许更好，这对塑造亚都“民族英雄”的形象、扩大产品知名度都大有好处。与微软的官司吸引了无数眼球，亚都终于因为微软告错了主体而赢了官司。何后来和他的下属计算了一下，同期全国各地有700多篇文章报道，折合成版面广告费是1亿2千多万元。“重要的是，这场官司为亚都争取了6到9个月的时间，对度过债务危机起到了很好的舒缓作用。”何的这句话，可以管窥亚都当时的债务负担。
上市的迷途
单就同类产品市场占有率来说，收缩阵线后的亚都有值得称道的一面，加湿器连续在国内占据80％的市场份额，而空气净化器也一直占据国内市场的半壁江山。但从目前市场环境看，“提升室内空气品质”属于“鸡肋”产业，启动市场有一个漫长的教育和引导过程。这就需要资金，还有一个投入与产出是否合理的问题。亚都现在仍然面临2个亿的债务压力。
亚都曾把目光瞄向证券市场。中关村的许多企业上市后都获得了跳跃性的发展，而亚都的上市，充满了戏剧色彩。从1993年到现在，Ａ股Ｂ股都运作过，却都以失败告终。曾经准备借浙江凤凰上市，并且双方都发布了公告，最终因种种原因未能成功。1997年，北京批准Ａ股上市的有7家，亚都是其中仅有的一家民营企业，但出现违规操作，产权又不明晰，没能上成。现在亚都想到创业板上市。
何鲁敏说，借壳上市、借瓤上市都想过，但不敢拿亚都科技股份整个公司去赌，暂时打算以一个盈利状况比较好的子公司作为和资本市场的接口，最大可能是亚都净化技术责任公司，这是亚都未来三年里要做的事情。
兴衰内幕启示后人
“直到今天，任何一位经历过亚都十年风雨的人聊起往事都会兴致勃勃，毕竟那曾是一家业绩比联想还要好的公司。”一位不愿透露姓名的原亚都高层人物近日在接受《经济观察报》记者专访时，依旧充满了激情，而与此同时众多有关亚都兴衰的内幕也由这位高层人物第一次披露出来。
昙花初现
80年代末至90年代初，中关村经济正经历着一个由低谷缓缓复苏的过程。打着“我从海外归来”旗号的归国创业者更是受到了前所未有的敬仰与尊崇，而有过日本生活经历的何鲁敏便是其中典型的一位。“亚都”的名字来自何鲁敏创业最初在京城钟楼下租用的第一个办公场地——一间破仓库。这间位于中轴线上的破仓库居然被何称为“亚都”（较之南面的紫禁城），可见其最初的雄心。
他们花费了不菲的广告费，在央视的黄金时段打出了颇为大气的“亚都——科技与人类”的广告语，更有甚者，1991年1月17日，海湾战争开战的新闻前，竟插播了一条一分半钟有关何鲁敏的专题片，就像谁也不曾料到冷战了十几年的美国真会向伊拉克开火一样，亚都以其猛烈的宣传攻势，让众多追求新潮的消费人群在毫不设防的情形下被征服。
这种方式使随后的1992年成为亚都发展经历中惟一一个赢利的年份，纯利润达到了600万元。这种昙花初现的市场效果也促使亚都迅速成长为中关村企业中的明星，无数的光环罩在了这个几乎是一夜暴富的企业头上。一个月内，中央级传媒中居然有40篇关于亚都的头版头条报道。亚都的成功崛起就有赖于这最初的市场策划与营销，但也仅是最初。这种前瞻的市场意识并没能在亚都后续发展中得以有效的发挥。
昙花凋零
何鲁敏在公司里有句经典的名言：“我要做任何事情，会比你们哪一位都要做得好。”何鲁敏的能力早已被公认，甚至他已成了亚都员工心中的神。他不但思维敏捷，据说动手能力也极强，就连车、钳、刨、铣等活都样样会干，这种超强的能力使他成就了亚都的辉煌，但也最终将亚都送上了不幸的路途！中关村元老、民营企业协会会长纪世瀛认为，亚都在创新上做得很成功，但在产权关系上却有众多不明晰之处，由此致使利益分配上很难处理，最终导致内部不团结。
亚都最初令人瞩目的业绩理所当然地让自己成了北京市政府首推的8家准上市公司之一。但遗憾的是，仅仅到了1993年，亚都高层中就已有人感到不妙。由于大量资金投入到新品开发之中，而新品又无法形成新的利润增长点，冷房机、美容器等等新品反倒成了公司的鸡肋。投资过度分散致使亚都1993年底便开始步入入不敷出的深渊。
1994年，亚都为上市而准备的股份制改造已经开始：凭借当时亚都的声望 ，很快便拉齐了四家发起人，随之大股东也纷至沓来，甚至出现了私营老板手提几十万现金到亚都要求入股的情形。股份制改造筹备期仅为24天，其实在第22天时，6000多万元的现金已全部到帐，甚至还多出了80多万。
但在三个月后，奇怪的事情发生了，6000多万元进帐的现金全没了！由于亚都原本就有严重的亏空，又做了假帐，最终6000万现金掉入了无底洞。此时，另一麻烦又来了，在股权配置中，500多万股的职工股据说被预留了。“老何的意思我们必须无条件服从！”这是在亚都广泛流传的真理，但当触及到自身最根本利益的时候，终于有人坐不住了。有人集体要求讨个说法，而另一封匿名信也被投到了证监会，举报亚都在股份制改造中有违规操作现象。在距离上市核准仅半个月的时间里，证监会的三人调查组进驻亚都，此时的亚都已筋疲力尽，不但内部关系复杂，而且为上市也已耗费了几百万元的资金。何鲁敏无奈地告诉调查组，别查了，我们不上市了！
轰轰烈烈的亚都上市运动最终以违规丑闻收场，此时据说亏空已达上亿。直到四年后，亚都才迎来了第二次机会，那便是有名的“亚凤重组”。
1999年11月，上市公司浙江凤凰刊出公告称，公司将拥有亚都科技所持“北京亚都室内环保科技有限公司”80％的股权和环保产品专利 、专有技术、专利性质的科研成果，最终亚都科技将控股公司3830．4万股股份，从而取代中国华源集团有限公司成为公司新大股东。但2000年5月，有公告显示，亚都科技因豁免全面要约收购义务的要求未获批准，而无法按照当初的约定受让华源集团所持3830．4万股浙江凤凰的法人股。同年5月13日，浙江凤凰与华源集团、亚都科技签署了《关于转让浙江凤凰部分股权以及资产重组的框架协议之终止协议》。亚都的第二次上市计划再度夭折。
两次试图上市的失败最终将亚都送上了末路。纪世瀛认为，亚都在没有足够准备、实力尚不够的情况下，出于投机思想仓促上市，将上市视为解决公司困境的惟一出路，而上市成本又过高，最终元气大伤，就像尚未长大的鲤鱼急于去跳龙门，最终只能撞在龙门上。纪还认为，亚都现在正处在顽强拼搏的阶段，他甚至十分赞赏亚都的拼搏精神。纪认为，社会应容忍失败，无论是政府还是金融机构，都应给失败的企业更多的宽容。
曾有业内人士分析说，几乎所有国内民营企业存在的问题，比如：裙带关系、运作失灵等，在亚都都有表现，因此也使得亚都最具代表性。这不禁让人想起纪世瀛提出的民营企业四大利益原则：利益关联，使所有跟公司利益有关联的个体联合起来；利益分割，明晰产权轻重；利益驱动，在产权清晰的前提下，用利益激活企业活力；利益平衡，过分不均必然导致内部产生破坏情绪。只有把这四大利益关系处理好了，民营企业才不会出现像亚都一样的悲剧，这也许是亚都最能给后人的启示。
亚都失误在战略上
一个民营企业的衰落肯定有其深刻的原因和背景，比如产权不明晰、管理不善等。但从最近沈阳的“慕马大案”到我们身边一个个企业的倒闭可以看出，我们的一些政府部门和企业都还属于家长制式的。家庭不和、家庭分裂以致家破人亡都和家长有着莫大的干系。
作为一名优秀的科技型人才，何鲁敏领导企业十余年，深感管理和市场力量的不足，却同时又痛感没有合适的人才可用，难道偌大一个中国真就没有人才了吗？显然不是，原因可能还在于何本人对于人才的认识，“我要做任何事情，会比你们哪一位都要做得好。”从一次次精典的营销策划案上可以看出何驾驭市场的能力之强，所以他未必看得上那些所谓的人才。但当企业发展到一定程度时，仅靠一人之力显然是不够的。
亚都最大的失误还在战略上：企业战略描述不清和营销战略的多角化经营。从一些资料看，亚都最初的发展方向并不是很明确，亚都现在把自己描述为一个“能提升室内空气品质的产品和技术”的企业，但这个战略描述也让人心存疑问。首先，国外发达国家的经验表明净化室内空气是一个鸡肋产业，未必适合于一个较大的企业长时间的经营运作。其次，战略描述本身要求为企业将来的发展预留一定的空间，显然“净化室内空气”的概念范围过于狭窄。其三，亚都这一次打的是奥运牌、环保牌，但国际奥委会人士提出的概念是提升北京的空气质量，指的是室外空气，显然和净化室内空气是两个完全不同的概念。企业的战略描述就像航标、灯塔，没有或描述不清，企业自然容易触礁。
亚都的第二个战略失误来自营销战略，根源在于亚都的多元化经营。多元化经营本身并没有错，它可以帮助企业成功地规避风险。但亚都在这个问题上犯的其实是一个常识性的营销错误，古今中外有成千上万的案例可资借鉴，人们在细究原因时总会发现这是由于企业增长过快导致盲目投资引起的。因此现在许多企业首先强调的是专业化，在专业化的基础上再谈多元化，逐步滚动发展。国内类似于亚都的例子还有很多，如太阳神大抵也是这种情况。战略就其本身含义而言，具有长期性、稳定性、发展性和竞争性，而不是朝令夕改，也不是凭企业家的意志想做什么就做什么，否则会令下属无所适从，企业谈何发展呢？
身为一名企业家，除了负有发展企业的重任之外，还应承担起社会的道义和责任。衷心希望何鲁敏走好，亚都走好，我们期待着亚都的再一次辉煌，为更多的民营企业树立一个榜样。
原文发表于《经济观察报》2001年8月6日第17期