杨元庆：在挑剔中完成升级
有二十年企业家之称的柳传志使联想从无到有，联想集团在许多方面都深深地打上了柳的烙印。某种程度上说，杨元庆要树立自己成为联想领军人物以及在未来成为联想历史上开创新阶段的转折性人物，其难度丝毫不比柳传志把联想从二十万人民币做到如今的百亿元规模逊色，甚至在越来越多挑剔的目光关注下，杨元庆要做的不仅仅是比创业更难的守业，更是带领联想完成升级蜕变的任务。
这一点，柳传志相当清楚。因此，在2004年联想集团召开的新年答谢会上，柳传志的致辞很令到会者意外：“我很敬佩众多为ＩＴ产业奉献的科技精英、很敬佩为联想集团的发展做出了贡献的员工，同样要说的是，我也很敬佩杨元庆。”
洞悉内情的人士认为，柳传志对杨元庆的“敬佩”至少表示他对杨元庆三年来的工作业绩还是肯定的，“但柳总肯定有更高的要求。”面对媒体如何评价杨元庆上任三年以来业绩的问题时，柳回答：“这个还得他自己评价，我们董事会大体上还是满意的。”
一定要有中国的声音
事实表明，杨元庆在管理企业的基本点、甚至某些最根本的思维方式上都做到了与柳一脉相承，这固然有他在联想、在柳传志身边耳濡目染的影响，但对于企业、对于商业、对于行业背景的清醒认识显然得益于个人胸怀以及目力所及、能力所及。
“我们今天演示的主要是联想自主研发的技术，我们的标准不能是与世隔绝的，不能仅仅是中国的标准，我们的志向是将来还要和国际接轨，成为国际标准的一部分。在国际标准的制定中，一定要有中国的声音，有中国企业的贡献。”
上述讲话是杨元庆在2004年1月6日的联想“关联应用巡展会”闭幕上的讲话。就像柳传志说过的那样，一个企业能走多远、一个企业家能做多大的事情，都和他的眼光放到多远、他对自己的定位有关。
因此，从三年前杨元庆接手联想集团伊始即遭遇ＩＴ严寒以及网络泡沫破裂那时起，在经历了裁员、调整之后，联想集团已经明白无误地表明了自己全面从ＩＴ产品制造向高端技术、先进产品以及综合ＩＴ服务产品提供商转变的决心。
联想集团的转型是必须的。向哪个方向走、选择什么切入点进入是转型必须解决的。这种转变意味着对某些现有优势、现有资源的放弃，所以，毋宁说杨元庆率领联想正在走的是一条“二次创业”之路。
柳传志时代的第一个二十年里，联想发展依托的是ＩＴ产业在中国从无到有的勃发期产生的机会；而杨元庆面临的ＩＴ已经是一个充分竞争、产业内部实现了部分细化的行业。在国家不遗余力地推动中国本土技术核心大环境下，企业拥有自有技术获得的往往是事半功倍的效果。
不国际化行不行？
甚至在国际化和对自己转型技术驱动型企业的信心上，联想都表现出了一贯的强硬的执行力——不找理由，既然形成了共识，只有成功的理由，没有失败的借口。
中国的确太需要一家能够在国际产业界够得上分量的企业了。这不仅是企业从自身商业角度出发的需要，也是作为一个企业公民赢得社会尊重的必须。
“对于一家刚刚做了两三年技术的公司来说，要求其具备深厚的历史积累，这显然不现实。我欢迎外界置疑我们的技术，因为这可以督促我们以更大精力投入到技术创新上，但我认为，外界不该质疑联想技术创新的决心。中国ＩＴ企业创新能力高低与整个社会习惯有关，是整个企业界的问题，不是我们一家企业可以扭转的。这时，如果有一家企业能够站出来把‘技术’写在自己的大旗上，是不是更有意义？”
同样，“把自己的产品卖到国外去”几乎是所有中国本土企业的梦想，清醒的认识是，如果中国自己的企业不出去，国外公司攻到家门口时，就悔之晚矣。”
“不国际化行不行？这不仅是一个企业的经济问题，对于联想来说，它甚至被上升到了国家产业责任的高度——中国必须有自己的民族高科技企业，这个企业必须是国际化的。还有，我不出去，国外公司已经打进来了。”
联想的成功一向被归结为国内庞大完善的渠道销售、稳固的政府关系，这些拿到国外当然行不通，实际上，联想从来不认为上述的外人评说有道理：“联想更大的优势在产品、在成本控制。如果国际化，我拿什么产品到哪个市场去？”
就在技术转型进行的同时，联想的国际化已经悄然举步。据悉，联想笔记本产品已经在欧洲开始销售。早在2003年年中，有人引用汉城奥运会令三星实现跨越，跻身成为一家国际型ＩＴ 公司的先例，询问联想有没有意向通过赞助2008年北京奥运会在国际上提升自己的知名度，杨元庆当时的回答还很含糊，但对赞助2008年奥运表现出了相当的认可。
当外界环境赋予的机会真正出现的时候，无论是2001年杨元庆初掌帅印，还是2004年的转折点，有准备的企业和有准备的企业家都会跃然而出的。
原文发表于《经济观察报》2004-02-02第145期