杨元庆的新赌注
在杨元庆的战略突围中，手机业务的重要性正日渐凸显。
联想能不能摆脱“只会做PC”的尴尬，并培养出新的利润支柱，
答案将在一年半后揭晓
9月初的一个夜晚，在北京四通桥附近的一个十米高的立柱前，一架升降机正载着几个工人徐徐往上，他们今晚的任务是更换上面巨大的联想广告路牌。
第二天，在这个著名的中国“硅谷”——中关村入口处，过往的路人几乎都注意到了这些员工忙碌一夜的劳动成果，但附近的居民们显然已经习惯了联想更换广告的频率——在这之前，他们曾经看到过谢霆锋的FM365网站, 还有以F4、章子怡为形象代言人的PC广告，接下来是IT服务和关联应用，而这一次是手机。
但有时候事情并非只是更换广告那么简单，“每一次换上不同的内容，都意味着联想在战略上的一次新调整”，IT咨询公司易观咨询的总裁于扬指出。
另一个迹象或许更能说明问题。在今年4月28日的联想国际化换标仪式上，第一批以“Lenovo”新标志亮相的产品并不是这家公司赖以扬名的PC，而恰好是6款联想自主研发的新款手机。
尽管这是一场低调的网上发布会。但很快，全中国都注意到了一张照片：少帅杨元庆高举着联想手机站在巨大的Lenovo标识牌下。半年后，10月17日，联想公布了新的广告语，“只要你想”，杨元庆在媒体沟通会上，再一次强调了手机在联想多元化过程中的作用。
战略投资
现任联想移动通信科技有限公司总经理的刘志军肩负重任。
他是那种典型的联想干部，白衬衣，黑西装，带副眼镜，语速偏快，走路带风，谦和有礼，纪律性很强，面对外人却有些腼腆。
刘1989年就进了联想，技术出身却转行干了销售，和杨元庆一样，是著名的“18棵青松”之一。今天联想移动的前身之一联想手持接入设备事业部就是他一手创立。
根据联想集团“二号人物”主管财务的高级副总裁马雪征的透露，手持设备业务的目标是在3年内占到总营收额的10％，并在3－5年后成为国内品牌的前3名。
为此，联想进行了迄今为止最大的一笔收购。
2002年2月27日，联想收购厦华的手机业务，成立联想厦华（厦门）移动通信科技有限公司（总投资额为1.5亿元，由联想出资9000万元，控股60%，厦华以厂房设备等折价入股）。4个月后，联想增持到80.1%公司更名为联想移动通信科技有限公司。
集团专门成立了支持小组，杨元庆任组长，刘志军任副组长。新公司甚至被允许第一年亏损只要不超过5000万就行。唯一的要求是产量，30万是及格线。当第一款G808手机下线的时候，杨元庆带头，联想所有的中高层干部自掏腰包购买了一部，以示鼓励。
去年12月3日，在联想首次举办的技术创新大会（Legend World）上，杨元庆为阐述其“关联应用”理念，面对上千名业界人士和用户代表做了一个意味深长的演示，即通过手机来实现远程控制，排除服务器的故障。
成绩来得比预想得要快。根据联想集团（0992 HK）截至今年3月31日的2002财年年报显示，联想手持设备（包括手机和掌上电脑）实现营收14.4亿港元，占总营收的比重超过了7.1%，比去年的2.16亿港元增加了566.7%，盈利2902万港元，其中手机的销量为80万部。在整个集团销售额下跌2.97%,利润表现平平的情况下，手机成了报告中最醒目的亮点之一。
相比之下，被联想寄予厚望的IT服务仍处于“种子期”，JP摩根的分析师Johnny Chan在8月的一份报告中称。“联想的IT服务虽然上一个财年到现在增长了195%，但是仍然在亏损”，而且占总营收的比例还没有超过1%。
手机业务的重要性被意外地放大，各大投行都用了仅次于PC业务的篇幅来分析手机业务的增长前景。但刘志军坦承联想还是迟来一步。“我们现在面临的形势已经不是行业高增长期，是在第二个高峰来临前趋缓的时期”，在他说出这番话的时候，国产手机厂商已经超过30家，渠道的库存积压高达2000万部。
很快，由于SARS影响，形势在4－6月里急转直下。在今年第一个财季，联想卖出了30万部手机，销售同比增长50%以上，但却亏损了2426万港元。“联想在手机市场上的份额不超过1.5%，虚弱的市场地位和大玩家可能采取的侵略性产品/价格策略让我们对其前景难以乐观。”汇丰银行的分析师Jeannie Cheung因此下调了联想手机年销量到120万部，低于联想内部预期的150－200万部。
现实如此残酷。联想手机首先需要解决生存问题，然后才能谈发展。
IT经验
每一个人的出身经历都会影响他的行为。公司也是如此。
联想移动的“DNA”中带有浓厚的集团文化色彩：“打牢基础，跳跃式发展”。
让刘印象深刻的是在和厦华签约后不久，一个公司例行早餐会上，杨元庆告诉他：“要调动全集团的资源，把最主要的管理经验，输入到手机业务上来”。
整合厦华可能是联想完成得最漂亮的一起收购案。
新公司不是简单的联想＋厦华。七个大区总监里有两个是联想的，两个是厦华的，三个是新招的。具体业务上，市场、销售和研发队伍以联想为主驻扎北京，而财务和质控、生产等仍以厦华为主，这个比例一直保持到今天。
接下来，是做事方式的整合。从外界的反应来看，新公司在这段时间并没有出现大的震荡，刘志军也希望在这段时间体现联想的管理风格。刘举例自己就纠正了不少“新人”的做事方式，比如要求开会时不能开手机，部门主管吩咐完一件事后，要继续跟踪下去。在这一点上，刘志军自认为是一个比较严厉的人。
刘志军承认做手机是对他们团队乃至整个集团的一个考验，“我们需要快速地学习这个行业。”厦华的手机业务在被并购之前实际已经停掉，而来自联想的人大多是出身手持设备部门，比如公司主管市场和销售的副总经理毛智慧。
而联想显然自觉不自觉地借鉴了PC的操作手法，刘志军并不否认这一点。
联想最新发布的G818手机，是国内手机厂商推出的第一批彩信手机。同时推出的G900，更是一款技术含量很高的智能手机，是手机与掌上电脑的结合。
联想手机的渠道建设和其他国内厂商有所不同。它结合了IT“大联想”的理念（即突出经销商的地位，不是单纯“保姆式”的做法）和手机细化渠道惯用的做法。按照行业和地域的辐射特点，把全国分成27个办事处，74个联络处，联想称之为网格。在每个网格还有督导培训队伍和促销人员，大概是20人左右。如同斯巴达克方阵，可以协调管理，统一前进。
虽然从理论上，这种做法算得上创新，因为大部分国内厂商依然是沿用“省包”到“地包”的方式，没有把渠道分得如此之细。但湖南一位不愿透露姓名的分销商称，在选择代理联想和波导的过程中，他发现尽管波导质量不稳定，但是渠道保护做的不错，至少消费者退货后，渠道商可以把手机再退给波导，而联想还没能做到。而且联想拿货的门槛比较高，需要一次拿2000部，都是预付款的形式。“实际联想给我们的保护是很少的，网格太多，影响到了联想的投入”，北京地区一位不愿透露姓名的经销商抱怨。
负责市场的副总经理毛智慧承认了这个事实，他说，“联想的渠道还有待改进，现在我们希望通过做能直接和终端用户见面的‘万店工程’来解决这个问题，这个工程大概年底完工。”
温血动物
新的问题是，联想手机的赢面到底有多大？
同大多数国内手机厂商相比，联想无疑有着更雄厚的集团财力支持，更扎实有效的管理，和更出众的技术研发能力。
但关键在于，联想是否还具有放手一博的勇气。一位分销商说，“联想的人做手机可能还是IT的思维居多，现在手机每个月都会有‘翻天覆地’的变化，没做过的人很难跟进”。
在联想的内刊上，有员工说：“以前联想是为了生存的游牧民族，哪里有水草就往哪里去；现在，则变成了自耕农，种什么，怎么种，准备收获多少都是有计划有步骤的。”
但这种转变也让联想正在失去嗜血的本能和求生的直觉。当联想努力学习成为一名“长跑选手”的时候，却忘了该在什么时候选择冲刺。 联想在互联网、手机等领域的一再贻误战机充分证明了这一点。
毫无疑问，联想是国内管理最规范的公司之一。但服从指挥和强于执行的文化也削弱了创新的动力。联想手机的外观设计和颜色都中规中矩，但据内部人士称，其实设计部门的年轻人开发了不少新颖大胆的设计，但为了求稳从未推向市场。
业内比较普遍的看法是，在目前国内厂商开始“撕破脸皮”的情况下，联想手机如果还在市场上保持在IT领域“温和”的作风，没有猛烈的市场推广、营销和强劲的新产品支持，很有可能完不成今年150万—200万部的销售目标，那么将变成联想业务的又一个“鸡肋”。要知道就算200万部的销售上限，也连国产手机的前五名都进不去。
但是大部分人还是看好手机和IT融合的前景，毕竟这是未来的方向之一。易观咨询的于扬认为，“尽管联想手机目前处于国产手机的第三阵营，但是如果真正做到和IT连为一体，还是有机会进入第二阵营，和国外手机抗衡的。”摩根斯坦利的分析师相信联想手机能够在2005年达到300万部，并完成总营收的10%以上。
联想内部制订了所谓的“2025”计划：是从今年年初到年底，每个月销量至少增长20%到25%。请不要忘了，支持小组“组长”杨元庆现在手上有20亿港元左右的筹码来完成这场牌局。
原文发表于《环球企业家》2003年第十一期