眼睛干吗去了？
相识多年的周力与高由共同投资成立了乐居装饰工程公司。周力负责公司的全面工作，并主抓市场与财务，出资占公司2/3的股份；高由主管技术与施工，出资占公司1/3的股份。高由推荐自己的朋友张卫担任公司的会计，由于公司人数较少，在相当长的时期内出纳也是由张卫一人兼任。
凭借周力过去建立的市场关系和高由对工程质量的严格把关，乐居公司很快就驶上了快车道，第一年的营业额达到800万元，第二年仅前10个月的营业额就突破了1000万元。业务形势一片大好，工程数目越来越多了，每项工程又有分包、转包、合作项目分支，每天光费用申领单就多达几十张，大到十余万元小至十几元，每张都要周力签字回复后方可申领。对财务完全外行的周力很难辨别这些支出的合理性，基于对张卫的信任，只要经张卫认可的支出，周力就放心大胆地签字。
不过，令春风得意的周力与高由奇怪的是，公司发展得这么好，营业额也不少，每项工程测算都有相当的利润，按理讲该挣到钱了，但公司总是处于资金紧张状况，流动周转不畅，该分红也分不出来。
这种状况引发了周力与高由之间的矛盾，他们都怀疑对方是否在财务上做了手脚，但从账目表面上，两个财务外行又都找不到问题所在。无奈之下，公司请一家财务公司实施了15天的内部审计工作。结果出来后，两个股东都有点傻眼：张卫用虚支的手法分批把公司150万元的资金挪为己用已达半年之久。公司随即将张卫开除。
周力与高由私下不禁互相埋怨，周力怪高由识人不惠，介绍这样的人来公司；高由怨周力眼力不好，让张卫从眼皮底下挪走这么多钱。此后，公司逐步完善财务制度，但新招的财务人员来来去去，都难以执行到位，技能上不足以控制住多头的项目财务走向，支出上依旧混乱。此时，先前实施审计的财务公司提出可代为乐居公司管理财务，免去他们的后顾之忧，让他们全身心地从事市场开拓与工程建设。
尽管对财务管理外包早有耳闻，周力与高由还是疑虑重重：财务状况是公司的商业机密，一旦为外人掌握，会不会出现不好的后果？将自己的钱完全交给外人管理，自己如何控制？
结合本案例来谈：
1.乐居公司财务管理的问题出在哪里？总经理应懂得哪些财务知识，在财务管理中应充当什么角色？依目前情况，乐居公司能不能将财务管理外包？
2.什么样的中小企业适合将财务管理外包？财务管理外包对中小企业有怎样的积极作用？
3.将财务管理外包常常会出现哪些问题？乐居公司如果外包财务管理，可采取哪些措施应对这些问题？
眼睛干吗去了？
作者：深圳市智慧同盟企业管理咨询公司副总经理 李焱
乐居公司混乱的财务管理让创始人周力和高由很头疼，在眼皮子底下被会计张卫挪走了150万资金，的确令人恼火。不过，话又说回来，在眼皮子底下被人摸了东西，长达半年后才发觉，我们不禁要问：眼睛干嘛去了？到底睁开了没有？
对于小企业而言，财务部门就相当于公司的眼睛。除了保证公司资金流和货物流的畅顺，财务部门更应擦亮眼睛，行使好监督职能：保证公司资产的真实性和完整性。看起来，乐居公司的眼睛有些朦胧：会计和出纳在很长一段时间由同一个人担任，在内部控制中犯了不相容职务由同一人兼任的大忌，形成财务控制的漏洞、而且财务流程也似乎与业务流程不相匹配。财务管理的失控使得周力和高由萌生了将财务管理外包出去的想法。
财务外包是众多外包业务中的一种，而外包 (outsourcing) 的思路较早源于--B.Dumaine和 J.Labat 1992年发表在《财富》杂志上的《大的仍旧是好的？》一文，在文中，他们指出：“按照新思想，任何一项工作，只要公司不再具有独特技能，都可以从公司中剥离，如果需要相应的产品和服务，可以通过外部购买来解决。”从标题中，你也可以看出外包的出发点是瘦身，通过瘦身降低运营成本，将有限资源集中用于发展公司的核心技能，追求利润最大化。最早从财务管理外包中受惠的大约是ＢＰ公司（英国石油），十年前，ＢＰ将北海钻油工程项目的会计业务转包给著名的咨询公司埃森哲，并在埃森哲的帮助下实现成本减半。
除了通过寻求专业合作降低成本，目前，财务外包也与生产外包类似，出现了从劳动力成本高的地区向劳动力成本低廉的地区转移的趋势，比如说美国的企业将记账、报销、发票对账等繁杂的财务数据通过广域网传输到东南亚国家，利用当地的廉价劳动力处理大量的“劳动密集型工作”，完成后数据再传回总账系统。一些香港的银行也开始把支票清理等业务外包到深圳处理。但同时需要说明的是，即使是财务外包通常是将财务处理、财务报告和分析咨询的部分外包出去，自身仍然必须保持基本和必须的财务控制环节和程序，并非把所有的财务工作都包出去。
从案例中看来，乐居公司应该是个处于成长期的公司，自身内部必需的财务控制环节尚未健全，所以还谈不上瘦身和降低财务管理成本。周力和高由之所以动了财务外包的心，主要原因有三：
１、希望尽快摆脱当前财务管理失控的局面
２、内部资源的局限：财务上没有可靠的人，而核心管理队伍中缺乏财务管理的技能。
３、期望获得更高品质、更专业的财务服务
所以，不同于瘦身，乐居财务外包的想法更类似与“借眼”---使用外部的财务机构来全面行使企业内部的财务管理职能。可是“借眼”真的可以解决乐居的视力问题吗？要知道：
·“借眼”并非拿来主义
现在中小企业所谓的财务管理外包通常是指请一些代理机构比如会计师事务所每个月做做帐、报报税。至于出纳，还是要公司自己委派信得过的人，同时财务流程方面，如支出签字流程、报销流程等还是需要公司根据自身的组织机构和业务特点来设定，所以“借眼”并非简单的拿来主义。前面提到的一些基本工作还是要由企业自己完成的。
·“借眼”不能一劳永逸
借眼睛是短期行为，比较适合处于生存期的创业型公司。创业型公司由于专注于生存挑战，而且财务管理的工作量较小，所以为节约人力资源成本通常会请会计师事务所代为做帐。即便对于他们，借眼睛也只是个权宜之计。一旦公司业务量上来，大部分的公司还是会选择在公司内部健全财务部门，否则将难以适应物流、应收帐款、和现金流管理日益增长的压力。
·长在别人脑袋上的眼睛
乐居今年的发展势头不错，头十个月的营业额就超过1000万，并且每项工程测算都有相当的利润，应该说公司已快速摆脱生存期，进入成长期了。对于成长期的企业而言，财务部门不光要行使眼睛的监督和支持职能，也要准备行使脑袋的职能---为企业提供财务分析、预算，帮助经营者做决策。这项职能，乐居的原财务似乎没能提供，因为乐居的经营者仍是凭着项目的毛利高低来判断现金流状况---“令春风得意的周力与高由奇怪的是，为什么公司发展得这么好，营业额也不少，每项工程测算都有相当的利润，按理讲该挣到钱了，但公司总是处于资金紧张状况，流动周转不畅，该分红也分不出来？”其实，撇开财务人员挪用的嫌疑，流动资金周转不畅的还可能有其它原因，比如：应收帐款过大、帐期过长、存货结构或数量不合理、项目间工期衔接不科学、管理费用、销售费用大、采购成本较高等，这些都可以通过财务分析向管理层说明。同时，每个项目的收支状况也是可以通过ＡＢＣ(Activity Based Costing)成本分析法计算出来，让管理者对每个工程的盈亏状况了如指掌。这些分析，对公司选择业务方向、建立内部控制和激励机制都将大有裨益。可是，如果脑袋不是你的，你能指望它围绕你的战略、象你一样思考吗？财务管理外包相当于借来长在别人脑袋上的眼睛，对于成长中的乐居来说，承担得起没有自己脑袋的风险吗？
·无缝对接？----借来的眼睛怎样传递眼神
对于国内多数财务外包的创业型公司而言，由于企业与会计师事务所之间财务信息和单证传递的频率较低（比如一个月两三次），所以多用人工或信件传递的方式。但在路途遥远、信息传递量大而频繁的情况下，人工传递就显得效率极其低下。那么怎样才能实现企业和外包商之间的无缝对接呢？----你和外包商需要借助ＩＴ平台和网上安全保障技术。不过，这又意味着成本上升，别忘了，你的初衷之一是节约成本喔。
·借来的是一双慧眼吗？
最后，不能不提及“借眼”最大的风险---你借来的是一双好眼睛吗？在评估外包商的风险时，应考虑以下三个因素：诚信等级、专业知识技能和运行控制能力。正如周力和高由所担心的：财务涉及到公司的商业机密，当真不能随随便便交付他人。
总之，我认为乐居公司使用“借眼睛”---财务外包的方法有可能摆脱当前财务管理失控的局面，获得较高品质的专业服务。但是，并不能从根本上解决公司内部在财务管理上的缺陷。更有甚者，乐居很可能会因为长期依赖外部视力，形成永久性弱视，从而丧失自身财务的计划制定和决策支持功能。此外，“借眼睛”还存在着信任风险，在成本上也未必会节约。因此，我建议乐居最好还是做个视力矫正手术，在外部咨询力量的帮助下，建立健全自身的财务组织和财务流程，为公司进一步发展做好财务准备。
原文发表于《销售与市场》第八期下半月刊
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