浙商突围－－关于“浙江制造”的营销学观察(上)
北京人：你们那儿实行什么政体？联邦制、民主制还是封建制？
上海人：哇，你身上这件衣服好酷！是今年的流行款式吗？
广东人：你们那里有什么好吃的？弄点来尝尝。
浙江人：你们缺什么？有啥生意好做？随便什么地方，我们都可以过去的。
采写： 本刊记者 王伟群 刘蔚 王卓 邱小立 彭强 崔艳兰 茂勋 冯澍
专家点评： 米尔顿·科特勒 袁岳 王缉慈 胡泳 何茂春 李肃 金祥荣
中国历史上，晋商、徽商、潮商都曾书写辉煌，今天，浙商则成了中国各种商业排行榜的主角。丁磊、陈天桥、鲁冠球、南存辉、李书福、徐冠巨、宋卫平、郑永刚、庄启传、徐立华……
托起这些明星式企业家赫赫声名的，是一连串令人咋舌的数字和战绩：
■在国家统计局统计的全部主要工业产品中，居全国前10位的浙江产品有336种，占63%，其中，有56种产品浙江的产量居全国第一位，占被统计产品总数的10.5%；
■在全国三届“中国名牌”产品评定中，浙江省共有50个产品品牌被评定为“中国名牌”，浙江“中国名牌”数量占全国总量的15%，即七分之一强，位居全国前列；
■到2003年底，浙江省有民营企业30.1万户，超过广东，仅次于江苏，为全国第二，平均每天注册私企215家。个体私营经济总比重占到了全省GDP的53％；
■浙江省个体私营经济总产值、销售总额、社会消费品零售额、出口创汇额、全国民营企业500强企业户数等五项指标均位居全国第一。
浙江人炽烈的企业家精神、卓越的经商能力由此可见一斑。
浙江人当老板的意识极强，今天帮着打工，明天就争取入股，后天可能就与你竞争了。和其他地方的大老板往往来自转制后的国有企业或者集体企业不一样，有统计说，浙江民企100强里面，约有90%的老板出身于农民、工人、裁缝、修鞋匠等阶层，因此有“草根浙商”的说法。换言之，浙商是典型的“草莽英雄”。
这些在中国改革开放前20年里成功的企业英雄，能否在新的世纪永续“浙商不败”的神话？面对境内外不断崛起的强大的竞争对手，浙商做好准备了吗？
2004年春天，本刊记者分4路前往浙江各地，在浙江境内行程数千公里，采访了大小近百家浙江民企，用我们的眼睛和大脑观察浙商和了解浙商，分析和反思浙商。然后将我们的所见所闻、所思所想向一批国内外专家学者求教求证。本期《成功营销》杂志，我们以四分之三的篇幅，写出我们心目中的浙商和浙江民营企业，这里有惊叹、欣赏、赞美和祝福，却也有惋惜、遗憾、甚至是批判。
问题1：浙商是否需要突围？
在浙江省境内采访，我们的“浙商突围”的声音是一个极度不和谐的声音，所到之处，几乎皆遭到反驳，有的甚至是义愤填膺的批判。浙商是否需要突围
反方意见：
■浙江的草根经济不一定非要变大树，因为恰恰浙江经济的活力就在于此，给点阳光就灿烂，但大树给点阳光并不灿烂，大树灿烂是要有很多条件的，企业做大做强是要有条件的，而且风险极高。
■当出现危机时，小企业掉头灵活。我国劳动力众多，都是高新技术，劳动力如何安置。
■虽然浙江企业在做一些牙签、低端产品等，但他们的眼光是最灵敏的，如果不符合市场需求，没有利润他们是不会做的。
正方意见：
■浙江的产业集群大部分还是一种扁平式的集聚，专业化程度整体偏低，缺乏产业链的有机配套，产业链中具有国际竞争力的产业环节极度缺乏。
■先入、先导、先占、先行，这些先发优势并不是一个地区持续领先的永动机，随着政策一体化、思想观念的平行化，浙江现在与中国其他地区已站到了同一个发展平台上。
■不进则退，慢进也是退，浙江民营企业吃体制“老本”的油水不大，需要再创造新的优势。
“浙江制造”离国际先进水平有多远？
浙江省统计局企业调查队通过对生产效率、效益状况、投入要素、生产规模、出口竞争力和专业化程度六大指标的分析比较，得出如下结论：
2003年，浙江的劳动生产率为6568美元，还不到发达国家上世纪90年代中期的十分之一，也低于东南亚金融危机以前的马来西亚和印度尼西亚。这一差距在资本密集型和知识密集型产业上表现尤其明显。
物耗比重、深加工程度以及技术含量的工业增加值率：2002年浙江规模以上制造业的增加值率仅为23.2%，与美国、日本、德国、韩国相比分别低了18至25个百分点，与马来西亚的水平相当。
从产业投入（包括劳动力、装备技术、科研投入）要素的比较中，浙江制造业从业人员近400万人，相关产业的平均劳动力投入规模远远超过发达国家，但是装备技术水平却不如人意，化学和电子通信行业达到国际水平的分别只有1%和5%。科研投入严重不足，2002年，浙江制造业研究开发费用只占制造业增加值的1.1%，而日本、韩国在经济起飞阶段，科技经费增长率都超过了同期GDP的增长率。
“浙江制造”离国际先进水平的距离还很远。
浙江被多少“围点”包围？
■外部围点：
——珠三角产业经济区、福建产业集群、长三角苏沪产业带、西部大开发、开发大东北……
——发达国家的核心技术的天花板、反倾销等贸易壁垒的大棒、跨国采购巨头低价的倾轧；
——以越南、印度尼西亚、孟加拉为代表的其他发展中国家和地区对“浙江制造”的低成本比较优势的威胁；
——以新加坡、印度、马来西亚、中国台湾为代表的国家和地区对高端产业链的分工，已经将“浙江制造”逐出竞争行列。
■内部围点：
体制瓶颈：家族化的企业模式已经在很大程度上阻碍了浙江制造的发展规模；
管理瓶颈：企业管理运作不规范，人员素质水平低；
资源瓶颈：工业用地成本已超过上海。在温州的有些地区，土地价格从原来的16万一亩上升到28万一亩，而上海周边开发区的土地价格仅在22万左右一亩。电力资源紧缺，很多地区只能保证企业50%的生产用电量；
技术瓶颈：中小企业几乎没有任何的研发，产品后续能力不足；
品牌瓶颈：浙江的品牌数量虽多，但文化底蕴却较少，高端品牌更是寥寥无几，如此品牌并没有为“浙江制造”带来更多的利润前景；
通路瓶颈：浙江制造是靠为采购商贴牌生产起家的，多利用别人的网络、通路将浙江产品打入国际市场，它不仅鲜有属于自己的国际通道，国内营销渠道的不畅也极大地妨碍了浙江制造的品牌提升和市场份额的扩大。
问题2:浙商向何处突围？——浙江民营企业突围路线图
声音：“浙江制造”正面临着新的经济转型期
一、工业化的推进方式要有所变化。原来浙江的企业都是劳动密集型的加工企业，现在，产业结构面临着从传统的产业过渡到现代产业，需要利用高新技术来改造我们的传统产业，同时能够适时、适度地发展起浙江自己的高新技术产业。
二、企业形态的转换。浙江大部分的企业都是民营企业，尽管很有活力，但首先是家族制，其次是规模小，面临着从传统的企业形式转换为现代企业形式，从落后的管理方式向现代的管理方式的转变。
三、市场形态的转换。浙江现在有将近4000多个专业市场，但这种交易方式是传统、自然的交易方式，也是一种传统的组织形态。在这种交易方式下，企业对品牌和网络缺乏积极性，对产品的流动缺乏主动性。如何将这种组织形态和交易方式转换为以品牌为营销网络、为基础的现代交易方式，也是浙江企业面临的问题。
重整产业链
绍兴化纤面料、义乌小商品、宁波服装、海宁皮革、温州皮鞋、萧山羽绒制品、永康五金、黄岩的精细化工等产业区块，是“浙江制造”产业格局的重要组成部分。产业较轻，易于模仿，进入门槛低，因而不可避免地陷于过度竞争的境地，并随着生产要素价格逐步上扬和市场份额不断分割，整个制造业利润的急剧减少将成为一种必然。谁能够重新整合产业链，就可能开辟一片新天地。
突围方向1：上游
浙江的原材料和生产设备大都依赖省外或境外，现在向上游原材料和设备投资，将会降低生产成本、增加生产的可控性。浙江制造的装备业较差，好一点生产设备都是从韩、日进口，现在这些设备一天天的涨价，有些企业就开始进入装备生产领域。如宁波的雅戈尔，原来只做服装成品，现在开始做高档面料；生产电动自行车的宁波运生，投资了电动车电池的原材料稀土加工。越往上走，投资规模越大，技术要求越高，进入门槛也就越高，在这一层面，竞争趋缓。而且浙江省的下游企业的发展已经达到一定水平，可以为上游企业提供广阔的市场。
突围方向2：下游
任何企业要试图不断成长，就必须打通下游。宁波雅格尔在全国建立了它的营销网络，目前这张网正在铺向全球，这一商业品牌在未来或许将比它的工业品牌更具生命力和价值。而通路不畅，第三方物流的缺失，恰恰是“浙江制造”的短板。
往渠道、物流和终端突围，并以此来整合浙江制造业，在产业链上做龙头企业。同样可以达到纲举目张的效果。
向品牌突围
浙江是制造业基地，却非品牌大省。品牌的缺失致使大量的企业陷入低水平过渡竞争的境地。利润空间小，企业规模难以扩大。大量的企业从事包销出口，产品的外包装、技术、品牌、网络等都是别人的，这些生产企业与国际市场出现了市场隔离，被贸易中介和加工委托方隔开了。久而久之，这种生产企业创新能力和市场反应能力就退化了。而一旦订单消失后，工厂也很快会消失。
突围方向1：自创品牌
尽管艰难，浙江的不少企业还是开始了他们创牌的历程，尤其是在服装、鞋类、小家电等行业，这种领风气之先的举动已经为本企业带来了可观的效益。有品牌的西服如庄吉、报喜鸟等的市场价格就比无品牌的高出千元左右。但是必须看到，浙江民企的创牌运动还停留在非常低端的水平，明星代言＋央视广告几乎成了他们惟一的创牌途径。文化底蕴单薄，极大地影响了浙江自主品牌的含金量。
突围方向2：拿来主义
购买高端品牌和成熟品牌，是浙江民企品牌化道路的一个重要途径。在目前国企改革和开发大东北的热潮中，对国企原有的知名度较高的品牌，浙商不妨拿来就用。其实，现在浙商造车的运动中，有不少浙江民企已经开始了这种尝试，由于牌照所限，浙商不得不用买壳的方式进入整车行业，但却在很大程度上省去了打造知名度的工作。此外，购买国外成熟品牌也是一个方向（本文将在后面详述）。
向新的产业突围
在1870年左右，一波新的技术革命和产业革命起来了，重化工业开始在西方发展起来。但英国并没有跟上去，第一次世界大战后英国衰落了。为什么当时英国没有跟上去？因为英国当时有非常庞大的殖民地，英国传统制造业的产品在这些殖民地当中非常有竞争优势，有非常广阔的市场，英国因此就没有产业升级的动力，更不要说压力。
这是浙江的一面镜子。
2003年全年和2004年1~3月份，浙江省的固定资产投资增长一般在30%左右，高的到了70%~80%，但温州一直维持在18%左右，这说明温州当地经济发展的后劲不足，传统产业在温州当地发展的成本很高，于是都出去了，在温州之外做平面扩张，因此温州的经济就放缓了。
传统产业到外部去进行平面扩张，企业原来发展的外部系统就发生了变化，失去了原来的依托。而浙江一向讲究亲缘、地域化，是非常典型的人格化的交易方式，容易形成固守在某个行业的状态这种产业固守及锁定背后的人文背景，是阻碍浙江企业进行产业提升的主要原因。
突围方向1：传统产业中寻求新的技术突破
浙江大多数是传统产业，但在传统产业中也有许多环节可以用高新技术提高。万向虽然不是高新技术产业，但它的产品是用最先进的设备、技术制造，精度、工艺最好，这就是在一个传统产业中解决了高新技术问题。
突围方向2：朝阳产业
浙江企业寻求产业突围的主流是进军朝阳产业，如汽车、金融等，但是在这个朝阳产业中做什么还要有所考虑。如，汽车确实是一个朝阳产业，但是去做整车，还是做汽车维修、内饰、美容、销售等，需对市场和企业自身条件有清晰的认识，在朝阳产业中找准一个产业链环节也是可以的。第二，在进行产业提升时，企业必须考虑长远的利润增长点及短期利润回报的关系，不要造成资金链的断裂。第三，每个人不可能对样样都精通，虽然可能不断会有新的朝阳产业出现，企业也能不断发现新的朝阳产业，但能否每次都成功则十分令人怀疑。即使从低端切入，也要不断寻求技术、产品的升级，品牌的提升，必须把一个行业做精做透做高。
在体制和机制上寻求突围
突围方向1：上市
2001年，浙江出现上市热潮，以个人控股的天通上市为开端，天通是一个给西门子做零配件的企业。到2003年9月份，许多浙江制造企业都接轨资本市场，这个浪潮至今不衰。上市可以让一个家族企业变为一家公众企业，为企业的管理带来很多变化。
突围方向2：与外资结合
即使现在浙江的企业心安理得，满足于现状，但如果有相应的外资进来，结合在一起，对浙江整个民营企业的提升会有很大帮助。
浙商走出去
虽然现在浙江企业的外贸出口形势非常喜人，但基本上是国际贸易的形式，这只是企业国际化战略的初级阶段，要想实现真正意义上的企业国际化，必须在品牌国际化和海外营销网络的建设上有所提升，在国际价值链中的高端发展和成长。
突围方式1：在欧美等国际市场中创建自己的品牌
这是一种非常昂贵的选择，需要大量的广告投入和品牌宣传投资，开辟众多的销售市场。而这一切，都必须要基于产品本身的优势和它与众不同的产品特征。
突围方式2：全球市场上收购当地的产品品牌
通过资本的控股获得了这个品牌的贴牌生产的控制权，得到了制造的利润；不仅如此，中国企业还获取了这个品牌在美国各级销售渠道的通路，因此又得到了品牌溢价。
突围方式3：收购拥有全球分销渠道的零售企业
在国际连锁店中放入自己品牌的产品，这样，欧美的消费者不仅认识了这个来自中国的品牌，中国企业还可以借此将品牌从它原本的销售基地扩张和延伸到了其他市场的分销渠道中。
如何快速在价值链中的高端发展和成长？世界营销大师米尔顿·科特勒先生说，“简单地讲，就是通过‘购买高端’。购买高端技术，购买高端品牌，购买世界性的主流分销渠道。”
引言
全球最经典的OEM案例来自于耐克。4月，浙江南部的一家工厂里，四川女孩顾小莲把那个经典的耐克标识车缝在一双鞋的鞋帮上，已经是晚上8点多钟，离下班还有差不多10分钟。这双乔丹系列的运动鞋在美国沃尔玛的标价为128.99美元，美国《商业周刊》曾载文说，像顾小莲这样的女孩一天的收入约15元人民币。她的中国老板可从一双鞋中收获约10~15元人民币的利润。耐克中国公司称，从1980年进入中国到今天，已经有17家中国制鞋厂成为耐克的供货商，另有120家配套厂家为它们提供配件。
这就是OEM，英文Original Equipment Manufacturing的缩写，全称为“原始设备制造”，这是个国际化分工的产物。耐克在全球市场年销售收入高达20亿美元，自己却没有一家生产工厂，只专注于研究、设计及行销，而将全部生产都以生产许可的方式交由世界各地的专业制鞋厂完成，然后贴上耐克的标识，销往全球市场。在中国，最初是中国台湾，后来是福建、广东、浙江、江苏等地，都出现了耐克的OEM制造商。
OEM已经从最早的服装、制鞋行业进入到了日化、汽车、家电及IT等大部分产业。
2001年，时任中国总理的朱镕基说：“七年之后，中国将成为全世界的工厂。”
实际上，浙江早已先行一步。
宁波90%的小家电为OEM，
平湖95%左右的服装是OEM，
慈溪90%的灯具是OEM，
义乌80%的玩具是OEM，
……
在全球经济一体化的进程中，浙江商人牢牢抓住机会，在诸多行业成为全球制造业的隐形冠军，浙江制造的产品占据了全球玩具市场的50%、打火机市场的70%、领带市场的50%、小家电的……OEM无疑为浙江经济的起步和发展带来了绝佳的机会。
但是——
浙商OEM的未来命运将会怎样？
浙商集全民之力，为洋品牌打工，如何修成正果？何为正果？
从长远看，OEM究竟是妖魔？还是天使？
在OEM的模式中，财富之源如何绵绵不绝？
世界经济学家总结说，当一轮经济热浪席卷一片土地时，给予这个国家和地区至多留下诞生两至三个世界品牌的机会。据国外一家权威咨询公司研究预测，到2005年前后，国内家电品牌将不会超过5个，也就是说更多的家电企业不得不走上“OEM打工”的道路。
就在我们还在争论浙江是否会沦为廉价“洋打工仔”时，隔岸的“台湾鸿海精密”已经凭借多年专注于电子代工，成为了台湾“双兆双星”经济复苏计划的领头羊。而前两年从代工企业转而打造品牌的宏基电脑，却因为公司利润下降又重新回到了“洋打工”的行列中。
从来没有绝对的“好”与“不好”。
在宁波、义乌、温州、嘉兴及上海等地，在霏霏细雨中，急速扑面而来的大量信息，带给我们极为丰富的观察视角。在对浙商的采访中，我们不断提醒自己：用我们的眼睛和大脑来观察和了解OEM，而不是用狭隘的民族感情。
“浙江制造”的OEM 道路
遍布浙江的年产值亿元以上的519个块状特色经济区，其实就如同一台巨大的OEM机器，区域内的每个企业都是这台机器的组成部分，有的是一颗很小的螺丝钉，有的则是前进的齿轮，它们组合在一起，源源不断地对外输出日益长大的“浙江制造”。
1 .OEM 浙江中小企业成长的快速通道
浙江中小企业的发展史可以追溯到当年的小商小贩挑着扁担走南闯北“鸡毛换糖”，但是，获得国际采购商的青睐，加入到国际产业分工中，才真正标志着浙江中小企业的腾飞。大部分浙江中小企业正是利用替外国零售商和品牌企业“打工”，得以在最短的时间内，以倍数成长的效率发展起来的。
快速达到规模效应
跨国采购商手中庞大的订单，使得“攀上它们的企业”能够在最短的时间内完成资金的积累，达到一定的生产规模。
大唐镇最大的制袜企业安丽袜业在1995年还只有几台手工机器，自从2001年拿到了沃尔玛、家乐福、彪马等公司的订单后，企业的规模开始滚雪球一样地扩大。公司董事长朱扬安介绍：我刚刚接待的一个意大利客户，第一笔订单就是60多万美金，而对沃尔玛公司一个月的供货量是几百万双。我现在不仅已经买了一块地要建新的厂房，还要把一些订单拿到本地一些小企业去做才忙得过来。”
三年前，黄胜伟的好友接到了一个跨国采购商的大订单，他一个人做不过来，就把一部分订单交给黄胜伟做。当时，黄胜伟甚至连自己的一台机器都没有，只能在当地再找工厂帮自己代工。现在，黄胜伟的义乌祥胜公司已经成为了当地最大的文具生产商，今年7月新厂房落成后，将拥有约500名熟练工人，“上了规模后就越做越顺手了”。
类似的例子在浙江省不胜枚举，为跨国公司OEM已经成为了一条公认的达到规模效应的捷径。现在，浙江OEM采购商的名单中已经出现了越来越多的中国本地品牌，如大唐镇很多制造企业就在为本地的步人袜业和临近的福建七匹狼做贴牌。
快速为企业带来研发、设计和管理方面的优势
1997年前，韩国的三星一直是日本三洋公司的代工者。从1998年至今，三星电子共获得17项美国工业设计协会颁发的年度工业设计奖，连续5年成为获奖最多的公司。目前，三星电子的专利数在全球排名第五，领先于三菱、索尼和富士通等公司。
通过OEM来学习和获得上游企业的研发优势及资源优势，是三星成功的重要途径，一部分聪明的浙商也瞄准了这条路。
黄胜伟在谈到为外国品牌做OEM时感叹道：“为日本和德国的企业做贴牌，不赚钱我也愿意干。从他们那里学到的设计和管理上面的知识，花钱也买不到，在课堂里也没可能学到。”这就是浙商乐于“为他人做嫁衣裳”的更深层次的原因。
在很多行业，浙江的商人虽然“走出去”的步伐迈得比其他地区早，但是毕竟对当地市场不熟悉，很难设计生产出符合当地消费者需求的产品。为国外品牌OEM成为了他们发展初期的惟一选择。
义乌献荣工艺品公司的经历就很有代表性。献荣是专门生产圣诞节小商品的，董事长孙金荣说：“圣诞节完全是外国的文化，我们对当地的市场行情和客户需求完全不了解。虽然我们也知道大部分利润被批发商和零售商拿走了，但是这个学费是必须交的，没有办法。经过多年的合作，我们目前已经在德国、洛杉矶、俄罗斯、意大利和南非等地建立了分支机构，开始自己设计产品。”
通过在设计和管理等方面向采购商学习，完成制造业的升级换代，很多OEM企业在转做自主品牌后，都拥有了研发和设计等方面的优势。零售商和品牌企业对于产品质量的严格要求也促使OEM企业在生产管理上不断自我提高和突破。
获得国外的营销网络，快速融入供应链
对于浙江中小制造企业来说，OEM带给他们最大的价值无疑是与国际供应链和价值链的接轨。
浙江企业的外向型经济起始于大量的温州等沿海地区的人先一步走出去，他们同时也将故乡价廉物美的产品带到了中东、东欧等地，使得浙江制造的各种日用品成了当时在中东和东欧人中最受欢迎的商品。
但是这种“走出去”的方式和浙商以前“鸡毛换糖”、“投机倒把”的商贸并没有本质的区别，除了在一定程度上扩大了当地企业生产量以外，并没有给浙江制造带来根本的提升。只有在浙江中小企业开始给一些颇具规模的欧美跨国采购商供货，开始和大的贸易商直接打交道以后，它们才真正进入了国际营销网络和跨国供应链。
祥胜公司总经理坦言：“以前在义乌我们接触到的都是来自中东和韩国的客商，真正与日本和欧美大采购商打交道是这几年的事情。和他们接触以后才发现，中东和韩国客商的档次和他们根本就不能比。”
2004年4月15日，本刊记者在上海参加了China Sourcing Fair的开幕典礼，环球资源（Global Sources）董事长兼行政总裁Merle A. Hinrichs先生主持了这一盛典，众多来自“财富500强”的企业如家乐福、Targ et、百思买、IBM、LG电子等买家的参与，为中国的OEM制造商带来了诱人的商机。Hinrichs先生表示，“日趋激烈的市场竞争以及中国制造质量的不断提升，正促使全球各地的买家扩大在中国的采购业务。”Hinrichs先生传达的另一个有意思的信息就是——将展会地点选在上海，正是看中了长江三角洲中小企业的迅速发展和生产能力。
“浙江制造”成了这次展会的最活跃的力量。
然而，记者注意到，在科技含量较高的“电子及设备”专场展览中，826家参展供应商中来自浙江的企业不到50家，大量展位被广东、苏州和福建的厂商占据着。
这就是浙江OEM企业的现状：层次低，技术含量低，进入门槛低，企业利润低。
浙江制造业眼下面临的最严峻的挑战可能来自由低级产品向高级产品的转型，而绝大多数企业的自主创新开发能力又如此匮乏。这使得“浙江制造”只有屈居国际垂直分工的末端，只能分得国际市场最单薄的利润份额。
2 .浙江OEM 隐忧
在全球跨国生产体系的分工中，浙江商人以其低廉的成本、机敏的眼光、坚韧的性格和不怕吃苦的精神，成了新一轮产业转移的首选之地。OEM为浙江商人积聚了雄厚的财富，它突然改变了几乎每一个浙江人的生活状态，也为中国民营经济的发展提供了经典的示范。
有专家预言，在未来几年内，中国内地将成为全球OEM生产基地，到2005年，中国将从全球的OEM市场上获得1~3万亿美元的业务。
这是个千载难逢的机会。
但是，浙江的既往优势还有多少呢？
能维持成本优势吗？
浙江中小企业制造的产品之所以能在较短的时间内占据世界相当大的比重，低成本是最主要的原因，在劳动力密集型行业，低成本就是企业和区域的核心竞争力。
中国的人力资源成本到底有多低呢？且不说和美国、台湾这些比较发达的地区相比，根据美国《商业周刊》去年12月的调查，中国服装行业熟练工人的平均月工资为73美元，比印度尼西亚（75美元）、多米尼加共和国（102美元）、洪都拉斯（300美元）这些相对落后的地区都要低很多。其他行业的情况也基本相似。庞大的人口基数提供的大量可选择的低廉劳动力是中国OEM企业起步的最初推动力。
但是，这样的情况能维持多久呢？浦江艺力水晶饰品公司每年需要招工300人，2003年缺口60多人，现在这个数字扩大到了100人。记者在采访中了解到，在浙江的大部分城镇，经济发展使得当地人均收入迅速增长，生活成本也上升很快，“技术好的‘老师傅’年薪已经接近10万。而流水线工人400到600元的月工资根本请不到本地人，只能去江西、湖南、四川等地招打工者。”而外来务工人员流动性大、技术基础较差、较难管理，这些因素实际上都无形中增加了企业的劳动力成本。
资源和原材料的成本也在不断上升。据浙江省电力公司总经理庄虎卿透露，浙江的电有三分之一从华东购入，另有一部分从华中等地购入，往年外购电每度还不到0.3元，但是2004年每度可能会涨到0.45元，而且，这个价格还不含税。据义乌当地的企业家介绍，义乌福田国际小商品城第二期工程的地价已经飙升到了每平方米22万元！很多企业家都透露了想去上海郊区开厂的念头。
浙江中小企业OEM成本的上升的结果是：企业或者将生产成本的提高转嫁到产品价格上，这样势必会使得OEM的上游企业将制造基地转移；或者通过扩大企业生产规模来摊薄单个产品的成本，但是扩大生产规模谈何容易。
与此同时，浙江周边省市和东南亚一些国家对之构成了不可小视的威胁。邻近的江苏、福建等地在电子产品及配件、服装鞋帽等行业的后来居上已经是不争的事实。印度和越南凭借更低廉的劳动力和丰富的原材料很有可能和嵊州争夺领带基地的地位。印度尼西亚出产品质很高的棉花，当地的内衣和袜子制造业已经起步……
能够摆脱对采购商的过度依赖吗？
“作为单纯的制造和生产基地在世界制造业价值链体系中必然不会占据重要地位，因为这种制造和生产基地更多依赖于生产成本等比较优势，其特征是“转瞬即逝”，较短时间内就可能转移到其他国家。”——《中国科技发展研究报告（2002）》
很多浙江OEM企业对于跨国采购商和贸易商的过度依赖成为了浙江OEM的另一个隐忧。专家一般认为，OEM企业“不要把鸡蛋都放在一个篮子里”，如果某个采购商的订单超过了企业生产水平的20%，企业就要引起足够的警惕。
当年台湾巨大集团之所以几乎面临破产，就是因为一个来自美国自行车品牌的订单占了企业生产量的75%，一旦这个销售渠道出问题，企业就要全盘崩溃。
浙江中小企业为了维护长期稳固的客户关系，很多都采取了与关键客户（多半是贸易商和中间商）合资、合股的方式。安丽袜业的朱扬安说：“我们就分别和我们最重要的贸易商——一家香港公司和一家日本公司成立了合资公司。合资了以后，我们就不用担心他们把订单拿到别的地方去做了。”但是，与贸易商和中间商合资的同时也就限制了这些OEM企业开拓更多新的客源。
环球资源的Merle A. Hinrichs先生建议：“就像跨国采购商总是不断地在全球范围内寻找更加合适的产品一样，OEM企业也应该不断地在世界各个地区、各个范围内开拓自己的采购商和贸易商资源。在分散风险的同时，不同的资源可以带给OEM企业更多信息，有助于提高企业的竞争力。”
能够顺利向高端转移吗？
由低向高的转移同时意味着产业结构的转移和企业利润的上升。
乐清的低压电器、永嘉的钮扣、永康的五金、桐庐的圆珠笔等，浙江省目前拥有这样年产值亿元以上的块状特色经济区域519个，年产值达到6000亿元。这些特色经济区块涉及制造、加工、建筑等十几个行业，涉及工业中的100多个大小行业和农业中的30多个产品加工业。平均每个县有3个特色支柱产业区块，这些区块不是全国行业最大就是最强。
然而，对此现状还有另一种描述：在义乌，一副太阳镜的售价是3.5元，一百根牙签的利润是1分钱；在义乌，记者见到的外商多来自韩国、东南亚、南亚和中东地区，和北京当年雅宝路市场上的东欧商人形象差不多。真正的大的采购商不到这儿来。
美国的“芭比娃娃”玩具在中国市场的售价是329元人民币，OEM厂家每加工一件仅得加工费4元人民币，在整个价值链条上仅仅占据了1.5%的份额。
价格便宜是因为生产者太多了，反正进入门槛低，今天你造这个赚钱了，明天我就会去搬来一台机器，生产一模一样的东西。于是就不可避免地陷于过度竞争的境地。浙江的一份研究报告说，无论是产量占据世界１/３的嵊州领带，还是让意大利人也刮目相看的温州鞋业，都差不多是相互模仿的产物。
乐清一家知名的低压电器企业的一位高级顾问说：“浙江制造业还没有走出模仿的阶段，我们有时候仿制国外的东西，而国内的企业又相互模仿。”
一份来自浙江本省的研究报告称：浙江制造业眼下面临的最严峻的挑战可能来自由低级产品向高级产品的转型，而绝大多数企业的自主创新开发能力又如此匮乏。反映产品深加工程度和技术含量的工业增加值率，浙江的数字不仅远远低于美国、日本的水平，甚至在全国平均水平之下。
与此同时，缺乏创新能力使得“浙江制造”只有屈居国际垂直分工的末端，大量低层次的出口产品处于不利的国际贸易地位，只能分得国际市场最单薄的利润份额，并且不得不频频遭遇种种非关税壁垒限制和反倾销指控。“浙江制造”成了廉价品和中间产品的代名词。
同样在国际化产业分工中，意大利和西班牙是欧洲高端品牌的工作车间；台湾成为了跨国品牌的设计中心；印度凭借高素质、低价格的人才成为了美国硅谷IT企业服务外包基地……
拉链行业的惟一一块“中国驰名商标”授予了福建浔江拉链公司S BS商标。尽管浙江是中国乃至世界最大的拉链产业基地，尽管浙江有中国拉链之乡的美誉，环顾浙江地区却找不出一家在国内和世界市场上有一定影响力的名牌企业。
3 .行业透视：浙江拉链OEM 现状
2003年10月，新出版的华东六省一市地图和交通旅游图发生了一些变化，除了新添了刚刚修通的各级公路，在浙江温州永嘉县的位置还专门标注了“中国拉链之乡”的名称，浙江以及温州的各媒体网站都发布了这一消息。
到2002年底，永嘉桥头镇的拉链生产企业达213家，产值达15亿元，占全国市场份额的8%。此外，数百公里之外的浙江义乌更是了得，拉链企业共270多家，设备装备量占全国的41%，产量占全国的27%。温州和义乌两地的拉链产业经过20多年的培育和发展，在全国乃至世界服装市场上占据着举足轻重的地位。两地的拉链企业主要是为外国服装采购商和品牌商做配套，拉链出口包括间接出口约占总产量的80%左右。通过透视浙江拉链行业OEM企业的现状，得以管中窥豹地了解浙江OEM块状经济的问题。
1974年生效的《多种纤维协定》（Multi-Fiber Arrang ement, MFA）将于2005年分阶段完全解除，困扰中国服装出口企业多年的配额问题将自行消失，这标志着中国服装行业将与世界其他各国在平等的条件下竞争，对于拉链行业来说无疑是大大的利好。而业内的许多人却高兴不起来。
企业规模小，缺乏名牌企业
温州拉链商会副秘书长张开明说，在温州大大小小的300多家拉链企业中，年产值超过千万元的大企业只有20多家，义乌年产值超亿元的企业只有3家，而临近的江苏如皋和上海等地却有好几家产值超亿元的大企业。没有规模较大的领导企业带动，这些家庭作坊式的小企业很难在设计、销售和管理等方面联起手来，实现产业升级。
2002年2月，拉链行业的惟一一块“中国驰名商标”授予了福建浔江拉链公司SBS商标，没有浙江企业的份。尽管浙江是中国乃至世界最大的拉链产业基地，尽管浙江有中国拉链之乡的美誉，环顾浙江地区却找不出一家在国内和世界市场上有一定影响力的名牌企业。
在义乌，本刊记者采访了当地最大的拉链企业伟海拉链公司。
记者问：“浙江拉链是中国最大、也差不多是世界最大的基地了，但是为什么中国驰名商标却给了福建的企业？是不是因为你们的品牌……”
企业负责人答：“我们有品牌，我们的品牌早就被评上了‘金华市驰名商标’，还有‘浙江省驰名商标’。”
然而，此品牌非彼品牌，正如专家所言：低端品牌约等于无品牌。
缺乏名牌规模企业在设计和技术等方面的拉动，直接导致了义乌和桥头镇生产的拉链以中低档的大路货为主，在拉链颜色、镀层效果、光泽度、附色力、防锈材料等技术上与顶尖的生产商之间存在着很大的差距。日本吉田公司生产的YKK拉链一米能卖到15美金左右，而义乌生产的拉链一米只能卖到7角人民币左右！
拉链业的专利陷阱
“日本吉田公司生产的YKK拉链一米能卖到15美金左右，而义乌生产的拉链一米只能卖到7角人民币左右！”
“在杭州一家五星级饭店门口，一溜停放着六七辆豪华‘大奔’，30多位来自我省及全国的拉链企业老总谈论着一个沉重的话题：拉链业正潜伏着一场与专利有关的生死之战。”
这是刊登在《浙江经济报》的一篇文章的开头。“豪华大奔”与“专利之战”形成了两个对比鲜明的关键词。这场专利之战的敌方就是前文提到的日本YKK公司。YKK公司是世界拉链行业的领导者。它成立于 1934年，在世界59个国家和地区拥有121家分公司。这个世界拉链巨头早在上世纪90年代初就踏进中国，在上海等地设有分厂。
“YKK公司是我们的一只拦路虎，”温州拉链商会副秘书长张开明说。
目前中国已申请的与拉链有关的专利共670项，其中发明专利198个，而日本YKK就占了146项，占74%；外观专利日本YKK也占总数的45%。
中国拉链协会会长、温州和合实业公司董事长黄松桂对此忧心忡忡：“日本公司的专利已经占领了拉链技术的许多制高点，形成了一个全面的保护系统，一旦我们成为他们市场上真正的对手，其专利随时可能封杀我们。”
义乌拉链商会一位人士颇为担心地指出，国内拉链产业除具有劳动力成本低的优势外，其他如信息管理、技术管理几乎无优势可言。外企如再举起专利大棒，不啻于雪上加霜，因为不少拉链企业连“专利是什么都搞不清楚”。
重复投入、资源浪费现象严重
前文提到义乌拉链企业的设备装备量占全国的41%，而生产量占全国的27%，恰恰反映了浙江拉链产业资金重复投入、资源浪费现象之严重。据估计，2003年温州拉链产业由于重复投入和资源浪费造成的损失达到了7亿元人民币，约占2003年温州拉链总产值的30%左右！
世界最大的拉链制造企业目前在世界40多个国家设有60多个工厂从事拉链生产，年营业收入超过了30亿美元，温州拉链行业加起来年产值都只有25亿人民币，不及它的一个零头，根本无法与之抗衡。
本刊记者在探访义乌的小型拉链企业时发现，很多家庭作坊式、投资仅仅十几万元的小厂都配有拉链布料染色坊和模具制造车间，是名副其实的“麻雀虽小，五脏俱全”。各个工厂为了请到懂技术、懂设备的高级技工，纷纷跑到杭州、上海等地高薪抢人才，而淡季时整个行业又会出现大量的设备和人工闲置的现象。近年来，浙江拉链行业各企业产品同质化现象非常严重，成本不断上升的同时，企业间不断打价格战，块状经济内的产业整合是当务之急！
义乌拉链行业协会曾有意识地在一次行业会议中提起“联合”这个议题，但很多企业对此反应十分冷漠。义乌拉链协会有关负责人认为，目前义乌拉链依托义乌小商品市场，暂时不愁货销不出去，日子都过得比较惬意，衣食无忧，谁也不会自找麻烦。只有当企业生存不下去了，大家也许才会萌生“联合”之念。
几年前，义乌四个生产无缝内衣最有实力的企业家联合起来成立了一家名为“超亿内衣”的企业，他们每人出资购买了十几台当时最先进的电脑内衣生产机。这家企业如果顺利发展下去，肯定能诞生出浙江乃至中国最大的内衣品牌企业。
但是，在电脑内衣机运到的第一天，四个人就在各自出资购买的机器上刻上了自己的名字。不仅如此，他们每人手里都有一定的客户资源，但谁都不愿意和合作伙伴共享。哪家企业接到了订单，一定会安排在自己出资购买的内衣机上生产。不到半年，这家本来众人十分看好的内衣企业就解散了，每位企业家都把电脑内衣机搬回自己的工厂。
记者在诸暨大唐镇采访当地为制袜企业做配套的小企业主时，他们坦言，亲戚朋友之间互相供供货，订单做不过来帮帮忙可以。如果要联手合资的话，太麻烦”！
我们认为，在浙江，OEM的模式隐忧频现。浙江制造的持续发展一定也只能依托于全面创新战略——以主动实现浙江制造业由价格竞争向设计、制造、营销、服务、品牌等国际竞争的转型。
4.OEM 突围之路
在浙江义乌，记者发现，街上跑的车远比北京街头的车高级而豪华得多，买了奔驰的人家一定还会去买一辆宝马，据说这是当地的惯例。一位义乌商人骄傲地告诉记者：“你知道吗？如果没有我们浙江，宝马和奔驰在中国肯定过不下去，我们这里的宝马车是全国城市中最多的。”
财富仿佛在一夜之间流向了浙江。
这是浙商永远的骄傲，也是中国商人的骄傲。然而，同是在义乌，记者还注意到另一种现象：义乌等地的商人分为“百万元类”、“千万元类”和“上亿类”。“百万元类”起家最早而现在的发展规模最小，千万元类”十几年前起家目前突破很难……光靠吃苦耐劳显然已经不能保证企业的持续发展。OEM需要突围。
声音：OEM需要突围吗？
香港理工大学 陆定光博士
我们谈论浙江中小OEM升级的问题，首先要问一问浙江民营企业家做企业的最终目标是什么，并不是每个人都想成为李嘉诚。
专心专意地做OEM，虽然赚的利润差价不高，但是如果企业能维持较长期稳定的主要客户关系，并且保证制造生产的质量，还是能维持企业的生存和发展的。至少可以在某个利基市场占据一定的地位。毕竟采购商和贸易商在选择供应商时，并不只是把价格作为惟一的参考数据，他们更多地要考虑转换风险（Shift Cost）和机会成本，考虑供应商在它们整个价值链中的地位。直到现在，很多香港和意大利的家族企业仍然采取小规模的OEM模式。
但是，如果企业的管理者目标更大一点，希望企业做到一定规模，甚至自创品牌的话，最重要的肯定是企业内部管理问题。上世纪80年代末，香港的家族企业因为不甘于再当“洋打工仔”，纷纷自创品牌。根据它们的经验，现在发展良好的企业一定是管理层开放的企业，引进外来人才加入公司管理层，如思捷。这一点对浙江企业尤为重要，中国市场区域性非常强，深圳市场和西安市场的差别就相当大，光靠创始人原来的经验是不足以应付的。如果企业要打入欧美市场，更是需要引进有国际经验的管理人员。
OEM-ODM：从“世界加工厂”到“世界设计室”
这个转换过程首先是从台湾开始的。ODM是英文Original Design Manufacturing的缩写，意即“原始设计制造”，重点当然是在设计上。ODM指的是按照委托企业要求，由公司设计并生产，但是不使用本公司的品牌，也不负责产品销售。目前，很多行业的价值链可以描绘为“跨国品牌，台湾设计，中国大陆制造”。台湾ODM把自己设计制造的产品展示给国际品牌商，得到国际品牌商的认可后，就可以接单该产品的制造加工。在这条价值链上，台湾制造商已经绝对不是被挑选者了，研发和设计上的优势为它们带来了更多与品牌商博弈的资本。
2004年，东芝把交给台湾厂商代工的笔记本电脑数量由2003年的30%左右提高到了50%，每年三百万台笔记本电脑的订单被仁宝等三家OEM供应商分享。东芝作为笔记本电脑的开山鼻祖，过去一直坚持由自己生产笔记本，但是近年来戴尔、惠普等公司通过大量地将笔记本交给台湾厂商代工，有效地降低了成本，提高了市场竞争力，抢走了东芝不少的市场份额。东芝意识到，自主生产的笔记本越来越没有竞争力，无奈之下只有选择外包。
目前，台湾厂商已经控制了世界70%的笔记本电脑生产和制造，在其他电子制造行业也占据着至关重要的地位。据联想笔记本电脑事业部的一位管理人员说，每年台湾OEM厂商都会将自己设计的新款机型发给世界各大品牌电脑企业，设计新、功能强大的机型肯定被那些出价高、订单大的企业买走，像联想这样的国内品牌商只能买到那些陈旧的款式。台湾OEM厂商在和品牌企业打交道时已经占据了主动地位。
台湾和新加坡等国家和地区的OEM制造商当年完成向ODM升级，也有些许无奈。上世纪90年代，中国大陆珠三角和长三角地区凭借资源优势和成本优势，吸引了大量国际采购商的目光。一方面，讲求低价竞争的OEM模式，台湾肯定大不过大陆；另一方面，由于台湾的地理位置和历史因素，缺乏一个规模足以支撑自有品牌的内需市场（Home Market），再加上语言文化的差异，使得台湾就业市场一直缺乏培养品牌经营与跨国营销人才的土壤……ODM成为了台湾OEM制造商最好的出路。
灿坤公司的设计总监林芳表示，“工业设计是灿坤为工厂争取订单的工具。”在灿坤20人的设计团队中，16位是一般的工业设计师，其他4位则是企划设计师。这4个人拥有跨设计和营销领域的背景，专门分析灿坤代工客户的既有产品线，主动为品牌客户规划欠缺的产品定位。5年前，灿坤为一家美国客户设计煎烤机，专门用来烤汉堡。他们发现美国人身材非常胖，主要是因为爱吃富含油脂的汉堡肉，于是决定开发一个健康诉求的煎烤机，让煎烤过程中产生的油脂能顺着倾斜的烤盘流下来。灿坤为这款煎烤机申请了19年专利，5年来已经接到了5000万台订单。
纵观世界其他地区的产业集群地区，拥有自己的设计人才和设计能力是这些地区完成OEM升级、保持优势的主要原因之一，如意大利的皮鞋业、瑞士巴塞尔的制药业和德国勒姆什特地区的工具制造业。
现在，中国大陆的一些OEM企业也已经开始逐渐向ODM企业转型，如浙江的茉织华服装公司和珠三角的丹奇日化都是通过将制造优势转变为设计优势，而成为了行业内的翘楚。特别是茉织华，从十年前专门接单为日本公司生产工作服，到现在已经为利维斯、Gues s等美国知名服装品牌设计代工了。但是，受到人才、管理等方面的限制，浙江的中小企业目前的设计能力还没有办法和台湾、新加坡等地区抗衡。
OEM/ODM-OBM：品牌升级
从OEM企业向品牌升级，从OEM企业转变为OBM(Own Brand Manufacturing，自有品牌制造)是近年来浙江中小企业最热衷的话题。浙江的OEM企业家们出国到大商场转了一圈后，心理开始极度不平衡——欧美国家货架上摆放的都是浙江制造的产品，出厂价两块钱的棉袜贴上了彪马的标签能卖到50元，一块钱的圣诞节小商品最起码卖到3美元，如果丝巾打上了“爱马仕”或“Coach”的标签，身价更是上涨百倍……就是在国内市场，浪莎、宝娜斯和梦娜品牌的袜子就比同类产品的价格高出近一倍。
而在采购商和批发商的面前，大部分浙江中小企业始终处于被挑选的地位，随时受到来自本地竞争对手和其他区域的挑战。这样的危机，20年前的台湾同行也曾经遇到过。目前最大的自行车品牌“捷安特”的厂商巨大集团董事长刘金标回忆：“那时是1986年，巨大最大的合作伙伴——一家美国自行车品牌企业开始慢慢减少对巨大的订单。我当时听说他们要到深圳考察设厂，自己生产自行车，巨大很有可能一蹶不振，乃至倒闭的消息。我几乎马上就决定要上自己的品牌。”
如今的浙江OEM企业也有着和刘金标同样的担忧，创建自主品牌之风越刮越盛。根据义乌市工商局的统计，截止到2003年底，义乌注册品牌的数量超过了4000个，位居浙江之首。但是，如此庞大的品牌基数暴露的正是浙江中小企业创建品牌之路的误区。
美国PA咨询顾问集团公司常务顾问朱迪斯·巴尼特女士曾指出中国服装品牌的问题——“品牌化是一场马拉松，而不是短距离疾跑”。把创建品牌等同于用钱砸广告的“短距离疾跑”的思想在浙江中小企业中仍然十分普遍，大量中小企业又不具备打广告公关战的经济实力，品牌建设处在了十分尴尬的局面。
声音:
品牌只有在终端消费者中形成影响力，才能得到采购商优先选择权
环球资源总裁Merle A.Hinrichs
对于跨国零售商来说，采购技能是他们成功的关键因素之一，他们非常善于在世界各个地区寻找最好的产品、最好的质量和最合适的价格。一般来说，中国中小企业的品牌并不是采购商注重的方面，因为这些品牌对于他们和最终消费者来说都是不熟悉的，所以有品牌和没有品牌的区别不大。只有当品牌在终端消费者中具有一定的影响力时，品牌才会成为左右采购商做出采购决定的因素，比如说索尼。
记者在义乌小商品市场采访时就多次碰到了这样的情况，偌大的小商品城、上千个摊位，每个摊位的老板都强调自己的产品是自己设计、自己生产的品牌。在义乌眼镜城和大唐袜子城，甚至出现了一个摊位一个品牌的情况，这些品牌的生命力堪忧。
在这场长距离的品牌建设路途中，大部分OEM企业选择的是一边贴牌、一边建品牌。献荣工艺品公司的孙金荣坦言：“一方面不能得罪下大订单的欧美客户，一方面又要发展自己的品牌，但是短期内我们不可能完全放弃OEM。为了能够在欧美终端销售打有自己品牌的产品，我们往往要付出比贴牌多得多的成本。在欧美国家不好销的产品，我们用来开拓东欧、南非等新兴市场的方法，尽量多让自己的品牌出现在消费者的眼前。”
OEM向上游拓展：抓住稀缺资源
近年来随着制造业的迅猛发展，资源和原材料成了当然的稀缺资源。浙江也成为中国大陆资源匮乏的省份，资源短缺成为了制约浙江制造发展的瓶颈。如浙江服装制造业长期受制于“面料业瓶颈”的限制——高档面料以及新面料基本上得依靠进口，这使得上游利润始终掌握在国外企业的手中，国外企业给中国企业分开下单也就有了一个好机会。对于很多OEM企业来说，掌握了资源和原材料就意味着掌握了控制成本和扩张规模的能力。
有关部门2004年初的统计表明，一向以轻工业为主的浙江制造业，正在发生具有历史意义的结构性变革：重化工业增长速度连续五年高于轻工业！浙江省统计局不久前发布的公告显示，2003年重工业产值近10多年来首次超过轻工业产值。一直以“轻小加、欠厚度”为主要特点的浙江制造，迈开了向上游资源拓展的步伐。
在“鞋都”温州，生产皮鞋的厂商上千家，但年销售额超过10亿的却屈指可数。就是在温州，一家专为皮鞋厂商供应聚氨酯鞋底原液等原材料的企业，这几年却随着下游皮鞋厂商的繁荣而大发其财，规模扩张速度大大高于皮鞋厂商，去年销售额达到了19亿元，这就是被国内一些经济学家称之为“新温州模式”代表的聚氨酯专业生产厂家——华峰集团。在温州，虽然皮鞋产业拥有巨大的优势，但一些档次较高的原材料主要依赖进口。随着温州皮鞋档次的不断提升，对高档材料如聚氨酯鞋底原液的需求也越来越大，本地供应者的缺失构成了发展瓶颈，仅仅依靠进口显然已经不符合发展的需要。下游厂商的“瓶颈”，就意味上游厂商的巨大商机。上世纪90年代中期，“华峰”依靠敏锐的市场触觉，开始介入聚氨酯产业，生产出性价比远比进口产品优异的产品，使下游厂商得以降低成本，提升了竞争力。
几乎每家被采访的规模较大的浙江OEM制造商都表示出了他们希望向上游拓张的期望。记者在义乌采访的伟海拉链和安丽袜业都表示，去中西部甚至东南亚收购当地原材料是企业的下一步战略。2003年10月，浙江服装OEM巨人茉织华斥资8551万元参股西北企业三毛派神，正是看好对方的服装面料。
浙江恒逸集团在上游拓展战略上似乎走得更远，1994年成立的萧山“恒逸化纤”，最早的主营业务是外购化纤丝，织成化纤布出售。后来看到自己的上游厂商——制造化纤丝的主家生意不错，于是在2001年，投资3亿多元上马熔体直接、纺丝项目，自己直接制造化纤丝。去年，它又看上了利润和规模更大的上游行业——PTA，计划在宁波投资建设。
在众多原材料价格纷纷上涨的时候，这些企业通过掌控在生产环节中至关重要的原材料等稀缺资源，不但降低了制造成本，为企业扩大生产规模提供了充分的发展空间，更为自已和本地竞争对手之间构筑了一道牢固的壁垒。
OEM横向拓展：实现产品关联化和多元化
2004年3月，60多家温州家具企业共同成立的家具集团公司以集团整体形象亮相广东国际家具展览会，这艘家具业的“航空母舰”引起了业界的极大关注。集团公司下属的进出口公司专门负责打开国际市场渠道；下属的材料采购公司使得加盟集团的企业可以享受到5至10倍的采购砍价能力；基地建设公司负责了生产基地的配套建设……
浙江OEM企业的横向拓展，成为了近期企业突围和升级的一条新的道路。这种拓展可以是温州家具集团公司这样的相关产业企业之间的强强联合，也可以是某个企业在原有核心业务的基础上，向相关行业横向延伸。大唐镇的安丽袜业集团采取的就是这种行业延伸模式。安丽原先的主要产品是运动袜，后来开发了丝袜产品，凭借原有的设备和技术，公司现在又将产品线延长到了无缝内衣等附加值更高的产品。
同样，一些温州皮鞋厂商也开始拓展皮包、皮箱等其他相关产品。安丽公司董事长朱扬安说：OEM企业让自己的产品更加关联化和多元化，不仅能大幅降低企业生产和销售的风险，丰富的产品线还可以为将来企业创品牌打下坚实的产品基础。
迈克·马克斯：如果你要在一张白纸上列出生产制造以外的成本，并让这些成本尽可能的低廉，你会怎么办？最好的方法是，在劳动力低廉、靠近主要市场的地区购买一块土地，让你所有的供应商在你周围。”
5.伟创立 —— 将OEM 进行到底
总部位于新加坡的电子制造服务公司(EMS, Electronic Manufacturing Services)是世界上最大的电子代工企业（又称电子合同制造商）。凭借多年对于电子代工的专注和领先一步的战略，伟创立始终保持着自己的成本优势和在价值链上的主动地位。1994年，伟创立在全球电子代工企业中排名只有22位，规模9300万元，到了2003年，伟创立成长为一个134亿美元规模的巨人。伟创立公司CEO迈克·马克斯也被美国权威的《电子商务》杂志评为“2003年度CEO”。
全球的本地化供应体系
当1995年迈克·马克斯计划在墨西哥买一块地建设伟创立第一个电子代工工业园（也是全球第一个电子代工企业工业园），并邀请电子零配件供应商入驻工业园时，几乎所有的观察家都认为他简直是疯了。现在，事实证明工业园成为了伟创立快速成长的关键因素，而在世界各地建立自己的工业园区已经成为了电子代工行业的趋势。
目前，伟创立在全球范围内共有6大工业园，分别位于墨西哥、巴西、匈牙利、波兰和中国，还拥有87个地区性的制造中心、16个产品引入中心、12个设计中心和工程中心。在中国上海的工业园区内，伟创立邀请了10到15家印刷电路板等零部件厂商进驻工业园区，以尽可能从本地采购原材料和电子零部件。同时，由于上游配件供应商的入驻，使得伟创立真正达到了零库存的水准，并改善与供应商的沟通，提高了产品质量。
伟创立的客户名单中包括索爱手机、摩托罗拉手机、微软的Xbox、IBM电脑和惠普打印机等。伟创立在中国珠海的工业园投资就超过了4亿美元，每年接到微软的订单就达到了1亿美元。根据珠海市外经贸局的统计资料，2002年伟创立在珠海的工厂出口达到了10.2亿美元，占到整个珠海市出口额的22%左右。
在建设工业园的同时，伟创立也积极地进行收购活动，但是“收购的目的并不单单是为了增加利润，而是为了扩大企业的生产能力。”如伟创立2000年收购的帕洛阿尔托公司(Palo Alto Products)，专门设计和生产塑料外壳。“像惠普打印机这样的产品主要由塑料外壳、电子零件和金属部分组成，如果能在一个地方生产所有的部件，肯定能大大降低物流成本。”根据《电子商务》杂志的统计，因为在世界各地建设工业园至少让伟创立的成本比竞争对手至少低1%到4%，公司连续七年的增长额超过了60%。
向ODM转移
成立于1969年的伟创立真正的腾飞要得益于2000年全球IT泡沫的破灭、IT行业的持续低迷。
2000年以前，电子制造代工服务并不是一个广受欢迎的概念，绝大多数企业走的仍然是自由品牌、自我制造为主的路线。2000年开始的IT行业的低迷却造就了伟创立和鸿海精密这样的幸运儿。随着技术革命步伐的加快和市场份额争夺的日益激烈，大量跨国IT品牌企业都将制造过程外包，以便集中资金和精力在研发、销售和品牌建设上，以巩固自身的核心竞争力。电子代工厂商由此壮大。
据IDC国际的调查，1996到2000年之间，全球电子代工厂商总的生产规模从590亿美元上升至1410亿美元，年增长20%到25%。而同期全球IT行业的年平均增长率只有7.5%左右，2001年《商业周刊》评选出的全球IT25强企业中，电子代工厂商就有7家。预计到2005年，全球电子代工的生产规模将高达2030亿美元，年增长率为28.5%，大大高于9.1%的IT行业平均水平。
OEM的生产模式使伟创立积累了雄厚的资金基础，有足够的力量收购同期现金流不健康的品牌企业的生产基地。2001年，施乐公司把它位于加拿大多伦多、巴西Res ende、墨西哥Aquas calientes和马来西亚槟城的工厂制造设备、库存和3650名雇员全部转让给伟创立，并和伟创立签订了一项每年约10亿美元的办公用品外包合同。目前伟创立的3000多名研发设计人员就全部是通过收购得来的。这些收购行动让伟创立在全球的布局更加合理，同时为伟创立从OEM向ODM战略转移提供了基础。
迈克·马克斯坦言：“设计的利润要大大高于制造，公司的战略目标肯定是成为以设计为导向的电子制造代工厂商。”
专家点评：
现在绝不是浙商制造与跨国公司展开正面竞争的时机，我们必须以我们的比较优势参与到整个国际大的产业分工中，并且要竭力维护我们的优势，如果连这点优势都没有了那才是真正的危机。
接受分工量力而行
WTO对于浙江的制造业来说，能够扩大其国际市场份额，能够争取更多市场份额的机会，并且能够在国际竞争中提高自己的产品质量。但不是说每个企业都能一下子就抓住最大的市场份额，或者占住市场份额的上游。浙江目前民营企业的发展主要还是在初级阶段，现在求大、求高对于很多企业都是不现实的。
“浙商制造”要量力而行
贴牌生产、做洋打工，这样的产业分工是浙商被动接受的，没有办法。在国际分工中，我们目前还不具备条件做很大的事业。做大品牌，需要很长时间的培养，要大量资金，要有很强大的企业文化背景，还有公平竞争这样的大环境才能创造出品牌来。现在如果只是一味地花钱创自己的品牌而不顾生存的话是很可怕的事。因为现在对于大多数企业来说生存的威胁依然存在，你必须被迫接受国际产业链条中的一个分工，这是符合你自己特色和比较优势的分工。
现在有一些企业适当增加一些自己的科技含量和品牌影响，这是量力而行，而非立马就引进高科技，做头号品牌。如果这样的话很可能会欲速则不达，把自己逼到一个非常危险的境地。
在全球化的产业链条和供应链中，中小企业主要还是在一个流程、一个环节上面发挥作用，而不是一定要要求自己对整个供应链起主导作用。全世界的知名品牌加起来不过几百个，我们国家可能最后能打造出几十个国际知名品牌就不错了。那么在未来二十年中，这些中小企业怎么办呢？都要变成国际知名品牌？不可能！我们必须接受国际产业链条上由大品牌主导的产业分工。大品牌不可能做成所有的东西，比如波音飞机，它在70多个国家生产，每一个国家的工厂都在为波音供货，包括中国。能够参与到波音的供应链中，这对中国企业的提升是一个求之不得的机遇。未来我们应该有自己的飞机，但是，从目前看，我们必须以我们的比较优势参与到整个国际大的产业分工中，并且要竭力维护我们的优势，如果连这点优势都没有了那才是真正的危机。
浙商如何进行二次突破
浙江民营企业峰会上，大家都提出了浙商的二次突破。我认为主要有三点：第一是规模上的扩大，第二是技术上的提高，第三是增强国际化水平。规模的扩张首先是自己产品市场的规模扩张。比如做一次性的签字笔笔尖的企业，就应该考虑如何把这个笔尖的市场份额做大，把生产规模做大，然后再把产品的科技含量提高，这是比较现实的。而不是做笔尖的一定要多元化，并购其他企业。如果企业要继续拓展的话，首先是选择自己的上下游。当企业规模达到一定程度后，就必须顾虑上游的资源，因为未来的竞争就是资源的竞争。或者往产业链的下游扩张，而不是盲目地扩张。因为现在很多企业不具备非专业化的扩张条件。
技术上的提高包括两个方面：产品和服务。加入WTO之后，中国开放了服务贸易，这意味着与产品相关的服务，比如与彩电相关的维修就都要达到国际化的水平。技术的提高更是中国企业的软肋。你要比你的竞争对手更多一点的研发投入，这不是每家企业都能承担得起的。
为什么要提到这一点呢？因为有些企业根本就没注意到这个问题，他就追求他资本的扩张，他宁肯把这个钱拿去做一些与本企业根本不相干事情，比如炒楼。远大有6架飞机，企业的高管满世界飞，除了学习、参观，就是找适宜远大发展的先进技术，而先进的技术反过来又确保了远大非常高的国际市场占有率。
第三个是增强国际化水平，说的是企业要制定五大国际战略：国际的质量战略、国际服务战略、国际信息战略、国际人才战略还有国际的商业情报战略。
要不要摆脱洋打工的称号
浙商绝大多数是靠做OEM发展起来的，在供应链上，它仅仅是其中的一环。未来它有没有可能成为供应链的管理者、组织者？我认为完全有这种可能性。
上个世纪80年代开始，浙江企业抓住了制造业从发达国家往发展中国家转移的机会，开始了浙商制造的历程，而这个时候，国内的其他企业还没觉醒。抓住了机会就赢得了生存权，就可以与跨国公司实现双赢战略，无非是你大赢我小赢。现在绝不是与跨国公司展开正面竞争的时机，而是在这个双赢格局中，如何让我赢的更多一些。我举北京一个例子，一个企业一直给外商做某种产品的代理，而且做了很长的时间，后来企业与外商开始合作在国内设加工基地，过了一段时间以后企业就自己制造。
但是，做OEM，做洋打工，浙商面临一个现实而严峻的问题，就是它的商务成本在不断增加。如何保持浙商的成本优势？第一，把现在的原料、人力转移到更有成本优势的地方办厂；第二，提高产品的科技含量。
浙江有一个生产地板的企业，觉得目前在浙江办企业地价太高，劳动力成本也提高了，于是就考虑把这个厂搬到湖北、贵州，那些地方土地价格便宜，劳动力价格更便宜，道路运输条件改善，整个市场环境也在逐渐理顺，综合各种成本，这位老板觉得转移是很合算的。
接受现状，接受分工，做洋打工不是坏事。说明你现在还有分工的机会，说明你现在已经有优势了，再接下来就是你如何了解其他那些竞争对手，不要让你的优势被别人超越，这对浙商来说格外重要。浙商最大的竞争对手不是跨国公司，而是在国内其他地区的企业。
何茂春： 本刊专家团成员。现任国家商务部研究院研究员，中国民主同盟中央委员和中央经济委员会委员，中国法学会WTO研究会副会长，长期从事中国“复关”、“入世”对策问题研究和国际贸易及投资法律研究。
记者观察：
1. 义乌的安丽袜业介绍，由于印尼棉花质量好，劳动力比中国要便宜，配套能力也很强，他们有好几个国外客户都把订单转到那边去做了。
2. 记者见到两个温州老板，正在上海炒楼花。他们原来是给国外企业做贴牌的，完全按照订单生产。后来，当他们把工厂发展到一定规模后，外方提出收购，不然就不给订单。因为他们过去的生产完全没有主动性，如果没有订单，根本没有出路。迫于无奈，只好把工厂卖给外方，又不知再干点什么，就拿了钱到上海炒楼。
3. 义乌的产品价格之便宜、利润之低，着实令我们吃惊。但是，此前阅读浙江媒体的报道，却无不对此慷慨地给予赞扬：这就是义乌商人的精明所在———通过令人难以置信的低价，同时也是令人难以置信的微薄利润，抢占市场。义乌商人成了小商品的整合大师。
4. 4月1日，尼日利亚政府宣布：禁止部分纺织品进口，其中花边产品首当其冲。这对视尼日利亚为“桥头堡”市场的浙江花边生产企业来说，无疑是一次严峻的考验。萧山抽纱花边有限公司是去年企业生产加工值超过1亿元，位列全国同行业之首，而其中近五成的产品通过尼日利亚转口，销往非洲、中东等地。同样，萧山拥有大机的30家花边主力型企业，其产品均为外销，七成产品的通道走的是尼日利亚。对此，萧山抽纱花边有限公司董事长赵建忠曾不无担忧地指出：外销渠道单一是萧山花边业的一大隐患。一旦失去尼日利亚市场，后果将相当严重。
5. 和拉链行业不同的是，诸暨大唐镇的制袜行业的供应链要长得多，大量中小企业和家庭工厂都位于整个生产环节中很短的一段，互相供货，依赖性很强。
记者遇到的家庭工厂主方芳家有三台机器，5个工人，工厂里机器的轰鸣声再加上发电机的噪声，根本听不到对方说话。他们的任务就是把一种叫做聚丙烯的原料加工成涤纶。加工后的涤纶送到方芳的三叔家，在那里加弹后再供应到制整袜的企业。只要没有什么特殊情况，方芳和三叔一年赚个几十万肯定是没问题。整个大唐镇分布了上千个这样的家庭工厂，如果没有他们的话，上面所提到的安丽袜业这样的企业就不能正常运转，美国超市里可能就会出现袜子短缺现象。
这样的“化整为零”也存在一定的问题。随着原材料的短缺和运输费的涨价，整个成本都上来了，但是方芳说：“浪莎他们不可能搬家，他们离不开我们这样的工厂。我们是不可能离开浙江的。”
方芳最佩服的人是当地步人袜业的老板：“他自己没花一分钱建工厂，就是利用我们这些工厂就把牌子打到上海、北京去了，真是能人。我们这里人最佩服他了。”
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1. 有着“中国锁都”之称的温州，其锁具产量占全国65%的份额，但除五大锁王外，具备一定实力的企业尚不足总体的5%。据说，一年前温州几大锁业巨头曾到全国各地及国外考察市场，一圈兜下来才真正发现温州锁具的尴尬之处——温州锁具名气虽大，但在品牌锁具方面，同档次价格竟比广东货低十几元。随着大力度的技术改造，广东锁具在国内的市场占有率增长了15个百分点，温州锁具市场份额则相对减少。
2. 微笑理论“微笑理论”是由宏基电脑公司（Acer）董事长施振荣先生提出来的。他认为，新产品设计开发的两端才是企业制胜的关键，“一端是如何通过市场调研，经过转换研发设计出满足消费者需求的新产品，另一端是如何通过行销和品牌来创造产品的价值。而处在中间段的组装制造生产等工序则利润空间最小。”
3. 万向的反向OEM模式
2000年底，浙江万向集团以战略投资者的身份介入到了美国UAI公司，以280万美元的价格收购了UAI公司21%的股权，成为该公司第一大股东。UAI公司是美国一家颇具历史的汽车零部件制造商，万向完成收购后成为了UAI公司的最主要OEM供应商，UAI每年必须向万向购买2500万美元的制动器。这种做法被很多经济学家总结为“反向OEM模式”，即收购一家国外采购商然后为它OEM，这种方法为OEM企业提供了成熟先进的技术和在主流市场稳定的客户关系和销售渠道。
正如鲁冠球所说，万向收购UAI最重要的目的就是为了争抢产品进入国际市场的渠道。“一个新的企业、一个新的产品，想进入美国市场是很难的。我们把UAI收购后，利用他们的市场网络，来卖万向的产品。这样我们的美国市场就打开了。”如何在国内和世界市场建立自己稳定的销售渠道，一直是浙江OEM企业最大的困扰。反向OEM模式，无疑为它们提供了将采购商从客户（Client）变成伙伴（Partner）的一条蹊径。
反向OEM带来的好处绝对不是单方面的。UAI和万向达成了长期稳定的伙伴关系后，生产成本比原来降低了30%到40%，而且，UAI原来的销售网络是连锁维修店和采购集团，万向的销售网络则是福特、通用等整车客户，双方的销售网络正好形成了互补，“双方的市场像拼图一样拼起来了”。收购完成后不久，UAI在美国的股价上涨了三倍。
万向的这种反向OEM并不是第一次。以前万向一直为美国舍勒公司贴牌生产，后来舍勒公司的经营状况越来越差，1998年被万向以42万美元收购了品牌、专利技术、专用设备和市场网络。万向将舍勒公司的所有产品全部拿到国内工厂来生产，使得公司在美国市场的销售额每年增长了500万美元。