浙商突围－－关于“浙江制造”的营销学观察(中)
4月27日，特丽雅皮鞋有限公司驰名商标专用权在杭州五鑫宾馆公开拍卖，包括“TALIA”、“MONTE BIANCO”等7项商标，总起拍价为40万元。
据当地媒体称，在杭州、在国内，特丽雅是个耳熟能详的名字。短短几年内，它频频摘得“中国鞋业大王”、“中国真皮鞋王”等桂冠，1997年，其销量排到了全国鞋业第二，女鞋第一；2001年，因为企业生产经营连续3年大幅下降，号称中国女鞋第一品牌的特丽雅被逐出浙江省著名商标之列，同在2001年，浙江的“凯地”、安琪尔”、圣达”等昔日的著名商标也同样被“摘牌”。今年年初，大鹏”商标(洗衣粉)、“凯旋”商标(燃气灶)、“西泠”商标(电冰箱、空调)等25个商标被摘下了浙江省著名商标的牌子。
这些起起落落的往昔浙江名牌，对于我们这几个来自北京的记者，却依然似雾里看花，模模糊糊。因为我们几乎找不到对它们的任何记忆。
浙江有品牌吗？我们在北京街头随机采访的结果显示，80%左右的被访者只报出了：纳爱斯、奥克斯、波导、方太、娃哈哈、雅戈尔和杉杉，品牌认知的集中度高度一致。
但是，与品牌缺失相对应的一个巨大反差却是：浙江制造的纺织、服装、皮革、木材加工、家具制造、印刷、文教体育用品、医药、化学纤维、橡胶、塑料、有色金属冶炼、金属制品、普通机械、专用设备15个行业的市场占有率均居全国前３位。
没有品牌也能打市场？
抑或还有另外一个结论——浙江制造业产品是低档次的，价格低廉至今仍然是企业竞争力的重要源泉。
然而，如我们前文所述，浙江的低成本优势正在逐渐丧失。品牌之忧将日益成为“浙江制造”无法回避的障碍。
品牌化 “浙江制造”的提升之路
被评为“中国名牌”的50个浙江产品，大部分为服装、小家电、小工业品、日用品、食品等劳动密集型产品，浙江名牌产品的技术含量明显偏低。
1. “浙江制造”的品牌之忧
记者在正泰集团采访时，该公司的新闻发言人廖毅谈起一件很有意思的事：正泰集团不仅在多个国家注册了“正泰”商标，连“南存辉”、“存辉·南”也已经在有关部门注册，而且是覆盖除了婚介和军火之外的所有行业。
品牌意识的缺失
正泰是浙江企业中较早的品牌觉醒者，但是正泰的很多同城兄弟，却因为品牌的缺失，现在的日子一天比一天难过。
从正泰集团总部出来后，步行十多分钟，记者来到了曾经占据媒体重要版面的温州柳市低压电器市场，这里曾经是全国最大的无品牌低压电器经营场所。“中国电器城”几个大字还是非常醒目，两栋四五层高的大楼，几百个柜台经营着共同的低压电器产品，让记者依稀可以感觉到它往日的辉煌。昏暗的柜台以及坐在柜台后面编织毛衣的女店主，向记者传递了一个强烈的信息：生意很冷清。根据记者的粗略统计，三分之一以上的店主在编织毛衣，将近三分之一的店主在看电视和打牌，剩下的店主除了几个有口无心应付同样有口无心的顾客外，都在漫无边际地聊天。
廖毅告诉记者，上世纪90年代中期，当南存辉和他的正泰集团决定走出温州，到全国推广品牌的时候，很多当时规模比正泰大得多的企业对此举很不屑，认为风险太大，成本将大大提高，所以肯定会失败，他们更愿意选择的是留守柳市电器城。“现在他们是守业”，廖毅委婉地说。但在接下来的采访中，廖毅也承认，前段时间电器产品的原材料价格涨得比较快，正泰和其他几家大品牌都通过提价的方式规避风险，这一过程中，正泰产品的销量还在保持上升的态势。而那些曾经陶醉于他们能够实现更低成本的企业，因为他们的目标消费者是一个对价格非常敏感的群体，而致使公司陷入了一个两难的状态中，日子更加难以为继。
品牌概念的偏颇
浙江省工商行政管理局的统计显示，1982年，浙江全省仅有注册商标2962件，目前已经达到16余万件，年申请量也由20世纪90年代初的4000件发展到2003年的5.7万余件，2003年全省的注册商标申请量两项数据均位居全国第二位。
商标并不等同于品牌。但在对浙商的采访中，我们却常常感觉到，许多浙商在这两者中划了等号。记者曾经询问过很多人，让他们列举他们所在地的浙江品牌，有很多人会在无提示的情况下举出正泰、娃哈哈、雅戈尔等品牌名称，但当记者进一步询问，从这些品牌中，他们能够联想到什么内涵时，几乎每个人都无话可说，个别的回答也是“矿泉水”、“服装”等产品类别名称。
品牌行业分布不均匀
在采访中，对于记者浙江无品牌的论断，很多当地人很愤懑地站起来反驳。他们会告诉记者，浙江有多少多少的中国驰名商标、中国名牌产品。
在查询资料之后，记者发现，浙江的中国驰名商标、中国名牌产品的确很多，不过大部分都集中在服装、小家电、低压电器少数几个门类。所谓的著名品牌行业分布不均匀，结构性矛盾比较突出。
2001年全国10类“中国名牌”产品评定中，只有摩托车和衬衫两类中有浙江产品；2002年21类“中国名牌”产品评定中，浙江产品只有7类；2003年评出的153个“中国名牌”产品中，浙江产有33个，占21.6%，但部分集中在服装、小工业品、日用品、食品等劳动密集型产品中，其中服装类品牌占了13个，只有波导手机属于高新技术产业，浙江“中国名牌”产品的技术含量明显偏低。
品牌技术含量低
著名品牌集中在少数几个行业，并不马上就能得出“浙江制造有问题”的结论，像韩国，我们经常联想到的品牌是三星、LG、现代，虽然也都是集中在少数几个行业，但却让韩国成为一个经济大国、品牌强国。
浙江品牌的问题还不仅仅是行业分布不均，更重要的是品牌产品技术含量低，高科技产品较少，进入门槛低，更容易为其他新兴工业区所取代。《成功营销·新生代2003最具竞争力品牌调查》显示，市场占有率位居前几位的冰箱产品为“海尔”、“容声”等品牌；彩电产品为“长虹”、TCL”等；电脑产品为“联想”、“方正”等。近年增长迅速的轿车产品为“帕萨特”、“桑塔纳”等。上述家电、电脑和轿车等电子信息产品或科技含量较高的产品鲜见浙江产品的影子。被评为“中国名牌”的50个浙江产品，大部分为服装、小家电、小工业品、日用品、食品等劳动密集型产品，浙江名牌产品的技术含量明显偏低。
品牌生命力脆弱
浙江白色家电业曾经很辉煌，出现过“西泠”冰箱、“东宝”空调、“金鱼”洗衣机等消费者熟知的品牌。如今却已荡然无存。
“西泠”冰箱曾是国内四个最早生产冰箱的企业之一，1991年、1992年，西泠和华日两家企业的冰箱占了国内市场90%的份额。但面对新兴品牌的挑战，西泠没有及时地采取品牌维护措施，到了去年年中，已经停产几年的西泠在无奈中成为“冰箱大鳄”顾雏军的口中食。
“东宝”空调也已经破产，2003年两次东宝商标拍卖，却因无人问津而流拍。
“金鱼”洗衣机与日本合资成了“松下”。
一些在国内市场占有率领先的品牌，如抽油烟机等，由于长期依靠价格竞争，利润越来越薄，影响了企业的发展，如果长期如此，消费者把它等同于便宜货后，无疑会损害品牌形象。
专家点评:
浙商以自我对市场的理解为中心，不太在意消费者的想法。他们认为自己非常善于用浙江人的方式观察市场上的机会，也就是所谓的“有眼光”。虽然可能屡试不爽，但这是依靠创业者自己个人的勤奋，而对于整个企业来说则缺乏机制和持续性，更缺乏对外界、对消费者深入的理解。
自我为中心—浙江品牌的特点
文/袁岳
以非品牌手法运作品牌
也许浙江的企业界朋友不太喜欢听到我这样的论调，尤其是在对于浙江商界文化有比较高的推崇的情况下。但是推崇者众，批评者寡，权且作为一家之言吧。
浙江现在有一些知名度很高的产品，如服装、鞋子等，但它们的品牌基本上是中档或中档偏低类的。到现在为止我们也说不清楚这些品牌在消费者心目中到底具有多大的品牌诠释能力。
浙商认为自己的产品名气很大，但他宣传品牌的方式却恰恰是非品牌的，他会这样说——同样一个产品，买我的产品吧：我的成本比别人低5毛2，我比别人少挣5毛2。而真正的品牌的作用是，同样一个产品会使自己的企业比别人多挣5毛2。品牌就是用来告诉消费者，这个产品由我生产的，就是比由别人生产创造的的价值高。
品牌分为三个层次：最低一档品牌走的量非常大，但这不是我们通常意义上说的品牌，人们不会为这类品牌多花钱。第二个层面是中档品牌，给消费者的感觉会好一点，对于这档品牌人们会愿意多了解一些，是会稍稍多付一些钱的。但是你想让人们对这个品牌特别忠诚、特别信赖，就得需要不断地推出新的东西来给品牌做宣传。对这个档次的品牌来说，有一个非常显著的特点，就是要非常强调产品的服务，将服务独立于品牌之外。而对于第三个层面的高档品牌来说，在品牌之外啥也不用说，人们自然认为这个品牌涵盖了自己从这个品牌中所希望得到的一切。比如卖奔驰的还用得着向消费者反复唠叨：你放心好啦，我们的服务会很好的。不必多此一举。
低档品牌死了是不会有人出钱买你的品牌的，企业的寿命和品牌的生命一样长，企业的寿命完结了，品牌是不会成万年资产的。而浙商制造的大量品牌还基本上处于这一档上，从这个意义上讲，现在浙江人做的品牌和非品牌的差别不大，品牌为企业带来的主要作用就是将自己的产品与别人的产品在符号上区别开来。
浙江企业锻造品牌具有先天局限性
企业对品牌的理解和对品牌的运作都受到企业自身发展阶段的限制，而任何地区的经济发展和企业发展都受到当地人文文化的影响。从浙江的地域文化出发，可以看出浙江企业基本的特点：
一 、 人们用精打细算的生活方式来组织生产 。
浙江人善于把看来不值一做的小生意做成大生意。浙江人能够从别人想不到的地方挣钱，通常不在人家能找到生意的地方去找生意。正因为找到的是小生意，所以必须用规模支撑，这就决定了浙江人的专注和务实，一心在小生意上做出规模来。
二 、 浙江人有非常强的组合外部资源的意识 。
浙江人是在利用外地的资源，在外地的市场上，挣外地人的钱。他们有这种能力和意识，跳出自己地域的圈子，用其他的资源来获得资源。
三 、 亲缘关系在浙江人的生意中占据核心位置 。
浙江人虽然组合了外部的资源，做的是天下人的生意，但实际上却一直沿用着非常传统的方式。他们很少用外地人做高层管理人，基本上使用的都是老乡，无论是企业内部的高管层还是外部的商业伙伴，然后把这个网络铺到全世界去，这是浙江企业运作的基本模式。
看起来他的网络容纳了全世界，但实际上网络中都是浙江人，与外部的人力资源、组织的兼容性相对比较差。浙江人可能会把别人的市场拿下来，甚至在全世界都分布了自己的网络，但是靠的是亲缘关系。
在这方面，温州人表现的尤其明显，他们过的是内部人的生活，与外部有一个很大的隔离，这就决定了他在某种程度上的便利，但也决定了某种程度上发展空间的缺少。这种方式最大的一个缺陷就是达到一定规模以后很难做下去。
浙江商人对市场非常敏感，但是他们获取市场信息的途径和手段却是非常传统的，比如说口口相传。根据我们对中国各地不同企业在市场调查方面的投入的统计，浙江企业在这方面的投入是最少的，这个统计包括了各个发展阶段的企业。
首先，他们认为太不合算。他们是这样来考虑这笔投入的：自己做的是很小的生意，或者从生意中间得到的利润很低，一下给调查公司几十万元，这要卖掉多少产品才赚得出来。其次，他们对外力是不相信的。因此，浙江的社会服务和专业服务业发展比较缓慢，如咨询公司、会计师事务所等。
正是由于浙江企业的基本特点，使得浙江企业对品牌的理解、建设、维护具有先天的局限性：过于专注和务实，造成企业战略眼光和大视野的缺失，没有战略和视野，就没有锻造品牌的先天基因；以亲缘联系作为企业运作的社会基础，这种运作模式从本质上说不是建立在开放社会中的一般人群的信用情况下，他只信赖自己。这使得浙江企业发展的可持续性较差，没有可持续性，就无法长时间维护一个品牌，没有时间的沉淀，就没有一个真正的品牌。
浙江品牌与消费者之间存在内在价值冲突
从以上浙江企业三个形态特点可以看出，浙江企业的运作模式的核心是自我，这个强烈的自我表现，同样也被灌输在浙江企业所创造的品牌中。
看起来浙江人做的是小生意，但是在营销模式上则是很霸道的生意方式，他们以自我对市场的理解为中心，不太在意消费者的想法，就是要告诉消费者“我这是最好的”。他们这样做的依据是，他们认为自己非常善于用浙江人的方式寻找商机，也就是所谓的“有眼光”。虽然可能屡试不爽，但这是依靠创业者个人的勤奋，他比一般的商人更用心寻找商机，用自己的模式去理解问题、寻找机会，而对于整个企业来说则缺乏机制和持续性，缺乏对外界、对消费者深入的理解。这是一种小生产的模式。
而站在建立品牌的角度来说，企业自己想要把这个品牌塑造成为什么样、想通过这个品牌把自己所要表达的思想表现出来，消费者是不买账的。只有把消费者心目中所想的东西表现为一个被人们喜爱的符号，这样的品牌才能真正被人们所接受，尤其是中国的消费者，他们总希望一个所谓大的品牌是能够非常强地成为自己心目中所想要的东西。
日本品牌和美国品牌最大的区别在于，美国人更加懂得通过品牌来表现消费者心目中所要的东西，日本品牌则更加强调自己心目中的东西。日企到了中国以后，中层以上很少用中国人，这使得日本品牌与中国消费者之间有着非常强的内在价值冲突。在零点集团所做的一项品牌流行度的调查中清楚地显示出，在中国，日本的品牌流行度远不如美国品牌。这不仅仅是民族情绪的表现，很重要的是日本企业非常强调自我，他不从消费者的心理出发。
浙江企业也是从自我出发的，从这个特点可以看出，虽然浙江的产品在技术和质量上不乏优秀者，但在品牌表现模式上非常像日本企业。
因此虽然浙江还是有几个品牌不错的，但是从整个浙江来说，没有太多能与消费者达成心理沟通的品牌。
袁岳： 本刊专家团成员。市场研究协会副会长，北京科技咨询协会副理事长，欧洲民意和市场研究协会（ESOMAR）和美国营销协会（AMA）会员。1992年创办零点调查公司，2000年创办前进策略和指标数据，2003年创办远景投资。研究和著述集中于工商管理领域的品牌管理、系统营销体系、内部管理转型、领导力塑造、危机管理、终端管理、营销研究方法论和定性研究方法。
浙江西服有六大品牌：雅戈尔、步森、罗蒙、杉杉、庄吉和报喜鸟，这些品牌的市场定位几乎完全相同。失去了差异化的浙江服装品牌，陷入低水平降价竞争的陷阱，就一点也不奇怪了。
2. 行业透视：浙派服装的品牌化之路
行业透视：浙派服装的品牌化之路
2003年，浙江服装制造业完成产值743.7亿元，增长21.6%。产值占GDP比重为8%。浙江省拥有的中国驰名商标为32个，服装占了8席，在历次评选的“中国名牌”中，全国有50个浙江产品，服装占13个，均为第一大类。浙江服装企业是较早的品牌觉醒者，存在的问题、所采用的树立品牌模式和途径，在浙江企业中，也具备一定的代表性。因此，我们选择了服装行业品牌发展特点进行分析，希望以此能够折射出浙江企业品牌化道路的状况。
“温州服装行业的名牌不应该过多，20家到30家就差不多了”，温州服装商会秘书长汪加福对记者说，之前，他列举了温州服装企业拥有的各级名牌称号。而他的一位同事告诉记者，目前温州到底有多少家服装企业选择自创品牌的发展道路，连温州人自己都说不清楚。
服装品牌兴起的缘由
从全国范围来看，浙江并不是最早的服装生产基地，但在短时间内，他们迅速崛起，在中国服装协会公布的2002年服装行业销售收入、利润总额双百强企业中，雅戈尔、罗蒙、美特斯·邦威、庄吉、法派、报喜鸟等多家浙江服装企业榜上有名，而且有些排名还比前一年有所提高。作为一个后来者，他们能够取得如此成就，是他们辛苦耕耘的结果。
品牌觉醒早
当广东、福建等地的企业还在忙碌于如何争取更多来料加工订单的时候，浙江企业就抓住国内消费者对服装从产品消费到品牌需求转变的契机，强化品牌认知。早在1992年前后，雅戈尔、杉杉和罗蒙它们就开始着手品牌的推广和品牌的设计。以雅戈尔为例，公司先后三次进行了品牌的设计和调整工作，最早的一次是在1991年，设计了一个圆，里面是英文字母Y，1992年改为一个椭圆再加英文字母Y……在同一时间，宁波的杉杉、太平鸟和罗蒙等也开始品牌的设计，赋予品牌标志以意义和内涵。温州庄吉、报喜鸟、法派、美特斯·邦威、森马、高邦、拜丽德等，都有极强的品牌意识。他们行动非常迅速，采取的是高起点（大力引进国外先进设备，引进国外的智力，引进国外的品牌运作方式），大投入。
这不仅在国内服装界是领先的，而且在全国全部服装行业中也是先进的。这可以很大程度上能解释浙江服装品牌为何能在全国领先。
模仿能力强
我国男装在起步阶段，走的是模仿的路子，开始是模仿日本，后来是模仿欧洲。浙江服装企业在模仿上，具备很强的能力和条件，以温州服装企业为例，在服装行业内，意大利几乎已经成为高档和时尚的代名词。而意大利同时也是温州人在欧洲的主要聚居地，而温州人是一个重视乡情的群体，在起步之初，很多温州西服品牌就充分地利用这些资源，在意大利设立信息收集点，收集欧洲最新的服装款式。在采访中，有业内人士对记者说，当时他们能够做到，意大利或欧洲发布一个新的流行款式的第二天，他们就可以拷贝生产。
最先进的设备
浙江有一定规模的服装企业无不引进国外一流的生产设备。如“雅戈尔”、洛兹”、报喜鸟”、“庄吉”、罗蒙”、夏梦”、“法派”、“丹顶鹤”、华士”、昂斯”等。一些公司几乎全面引进国际上最先进的设备，形成了全套一流的西服生产线。以庄吉公司为例，其引进的设备包括美国GGT的CAD排版系统和打口机；日本的预缩机、拉布机……共从四个国家的不同公司引进了21类设备。
明星代言
《温州服装》杂志编辑部主任朱庆荣告诉记者，他们初步计算，发现为温州服装品牌担任代言人的明星达到20多位。
温州服装界第一个聘请“形象代言人”的企业的报喜鸟，100多万元的投入，聘请的明星任达华虽然有点过气，但因为是先行者，所以企业品牌知名度飞速提升，带动了产品的销售和企业的发展。
这些熙来攘往的各路明星，至少让广大的电视观众听到并可能回忆起上面这些品牌的名称。而且由于他们几乎是在央视黄金时段集中亮相，也因此让全国的消费者感受到了浙江服装的整体实力。
军团作战
自1998年起，温州服装品牌就以“温州军团”的群体形象出现在国内最高服装展——中国国际服装服饰博览会（北京）上。之后，在温州服装商会的统一组织下，1999~2002年的四年，温州服装持续以群体合力出击，给业内人士以极大的震撼，专家们开始改变对温州服装的看法；专业媒体开始给予愈来愈多的大篇幅正面的报道。温州服装老板也频频在央视露面。
除了参加中国国际服装服饰展外，温州服装企业积极参加上海、宁波、大连、中山和杭州等地的国际国内服装服饰展会，并积极创造机会在温州举行各种形式的服装服饰展示会，邀请国内外的专家到温州考察……
温州服装品牌参展的热情不仅仅在国内，还积极走出国门，在采访时，温州服装商会秘书长汪加福就热情洋溢地向记者介绍他们组团参加法国巴黎和德国科隆服装展览会的盛况。
商业模式的创新
很多人都这样评价浙江商人：他们具有强烈的冒险意识。”
同样以温州服装业为例，温州服装商会会长陈敏总结，他们有两项全国第一：一是在全国首创代理加盟制；二是虚拟经营。
早在1995年拜丽德就开始了其被戏称为空手套白狼的服装品牌特需经营模式，高邦也在同年卖掉厂房，专注于品牌的推广，目前拜丽德的加盟店已达400多家。做的更为出色的是美特斯·邦威，连锁店达800多家。再如庄吉、报喜鸟、森马等的加盟销售店也在300~400家的规模，还有一大批企业如华士、法派、亨美、乔夫、林中鸟、骊各、雪歌、红黄蓝等企业的连锁加盟店也在100~300家规模。据统计温州服装企业在全国各地的加盟连锁店已超过10000家，且还在快速地增加。
加盟店的快速发展使温州的品牌在全国的曝光率大大增加，消费者不仅在电视上和各种专业服装服饰杂志看到这些温州品牌，而且在他们的身边也能看到，从而强化了品牌的印象，加深了记忆，使品牌的知名度更大。
品牌经营存在的问题
温州服装商会的一位人士告诉记者，温州服装企业中，不涉足房地产的企业很少。急躁的心理影响下的温州企业，还顾不上考虑如何进行差异化定位、培育品牌文化内涵。
品牌定位雷同
浙江西服有六大品牌：雅戈尔、步森、罗蒙、杉杉、庄吉和报喜鸟。就连他们自己也说不清楚这六个牌子的产品有什么不同，这些品牌的市场定位几乎完全相同，均定位于市场的中端，每一个产品的形象代言人都是庄重、沉稳的成功男士。
后来发展起来的杭派女服，却又多为柔美怀旧的定位，比如：浪漫一身、秋水伊人、罗马情怀、江南布衣、蓝色倾情、村口、秀姿、红袖等。
失去了差异化的浙江服装品牌为何陷入低水平降价竞争的陷阱，就一点也不奇怪了。
重硬轻软的经营风格
业内流传一个故事，说是在某次大型西装设备展览会上，几个大的设备制造商只要看见黄皮肤、黑头发的亚洲人，就会抢着询问“是不是浙江人”？这是因为浙江企业经常把展览的最新样机打包买回来。
但与他们在硬件上的投入相比，他们对人才和产品设计上等软实力上的重视程度要少很多。熟练的技术工人，缺口有十几万人。迫于无奈，今年年初，温州服装企业自发组建的民间团体--温州服装商会，不得不与温州民进职业中学合办“温州服装商会技术培训学校”，以解决技术工人需求量不足的问题。
几乎每个温州服装品牌都自称在意大利、法国等地设有设计中心，聘请了某某大牌设计师。就算是傍不上意大利，也要傍一下近邻，高邦”、意丹奴都自称在香港建立了设计室。尽管如此，浙江服装仍然以翻版、仿制为主，原创性的设计明显不够，各公司大多缺乏高水平的设计师。在浙江服装企业中，有公众性知名度的设计师几乎没有。品牌的文化内涵始终显得比较肤浅和过于直白。无论是雅戈尔的VP“爱你篇”还是庄吉的“庄重一身，吉祥一生”，其意蕴都显得不够。
记者在温州服装商会主办的《温州服装》杂志上看到一组数据：直到2002年，温州服装企业投入的研发费用，平均不到销售额0.5%，最近虽然有所增加，但也仅仅是1%~1.5%。
品牌=高曝光率？
浙江服装企业用名人作品牌形象代言人最早的是宁波企业。其后温州服装界迅速赶上，以更大规模和更密集的投入，形成了更为壮观的名人广告队伍。现在绍兴的服装企业也在往这个方向发展，如姜文在为诸暨的太子龙服饰作广告。
从报喜鸟开始，温州服装企业群起而学之，“仕登”由钟镇涛出任形象代言人，“庄吉”请来了周华健；法派”推出梁家辉、张柏芝……一时间，温州的几个知名西服品牌都拥有了一位港台明星作为自己的代言人。直到今天，大潮仍未消退，前不久，温州知名休闲服饰企业森马集团就聘请到香港的谢霆锋为形象代言人；“美特斯邦威”推出新一任形象代言人周杰伦。明星的出场费也节节升高，报喜鸟聘请的任达华所花费用仅为100多万，到了夏梦聘请的皮尔斯·布鲁斯南和巩俐，光广告制做费就已经400多万，夏梦总裁陈孝祥虽然拒绝透露详细数字，但也承认是一个千万级的数字。
明星代言仅是品牌推广的第一步，广告投放烧的钱更多。
报喜鸟是较早借助央视的品牌，2002年该公司在央视投入的广告额近1000万元；2003去年，美特斯·邦威请了郭富城做形象代言人后，在央视各频道展开轮番广告“轰炸”，几个月下来共消耗2000万元的巨资。
为什么要请这些明星，他们的气质、公众形象与所代言的品牌内涵是不是统一的？与品牌所针对的目标消费者是不是对应的？广告所表达的诉求与消费者所希望的目标是不是一致的？投入产出比值还是不值？人们会不会记住了明星忘记了产品？人们会不会把这个明星和那个产品搞混？明星出了意外怎么办？出了绯闻怎么办？过了气怎么办……
如此等等问题，都是品牌塑造和品牌管理的问题，许多浙商还来不及考虑。于是就可能出现悲剧性的后果。
2002年，温州著名服装企业仕登服饰破产倒闭。创建于1992年，以生产西服、休闲服为主的仕登服饰，和大部分温州服装企业一样，创建品牌的方式，是不惜花费大量的财力和精力。1999年，“仕登”花费数百万元聘请香港艺人钟镇涛作为企业形象代言人，2000年“仕登”一年投入的广告费、形象代言人聘金达到2000多万元。国内外各种服装展览会，仕登服饰也是积极的参与者。但它还是倒闭了。倒闭的直接原因是盲目担保、过度扩张。但是，再追问一句：“仕登”这样的一个著名品牌，为何竟会被区区千万元的贷款压垮？尤其令人伤感的是，是企业倒闭之后，品牌竟无人问津！
仕登悲剧所揭露出的更深层次问题是，浙江服装品牌含金量严重不足，所谓名牌，还仅仅是曝光率高的名字。
品牌延伸过快
浙江服装企业在打出品牌后，几乎不约而同地走了品牌延伸之路，试图借原有品牌覆盖整个产品线。这很容易引起认知上的冲突，进而影响品牌独特的识别。想要通过品牌延伸，满足不同层次（如收入层次、文化层次等）消费者的需要时，很可能会掉入陷阱。
外部压力日益加大
随着国内其它地区服装企业品牌意识的提高和国外品牌的进入，浙江服装品牌面临的压力越来越大。以温州为例，温州男装企业在国内的迅速崛起，只不过是近10年的事情，其最初优势也就是设备好、加工成本低、大手笔的投入造就的高曝光率等。而如今，这些优势已经不再存在。
论生产成本，中西部地区的成本更低。论品牌，现在国外品牌进来，知名度本来就高，二线品牌价格已和温州男装相近，温州男装原先的价格优势也就不明显了。福建服装以更低的加工价格迅速投向市场，严重挤压了温州服装的市场空间。在过去的一年，已经有不少温州服装企业悄然倒闭，服装业增长速度从年增长30%以上减少到去年的16.6%。
在今年的北京国际服装博览会上，福建泉州服装企业整体亮相包括七匹狼、富贵鸟、劲霸、盖奇、拼牌、金犀宝、大帝和斯得雅等25家泉州企业的服装品牌，布下了2000平方米的展位。比起温州，无论从参展军团的数目、展位的大小和热闹程度，都胜出一筹。
没有什么绝对的最佳模式，最适合自己的才是最好的。
3. 品牌的模式
1.坚定自创品牌
庄吉、雅戈尔，从选择品牌发展道路之初，他们就很坚定地走自主积累、全程切入的经营方式，从生产、设计到品牌运作，全部依靠自身的力量发展。这种方式的优点是可控性强，可以为企业找到一个积累信誉的载体，随着时间的延续，信誉积累越来越多，最后，所到之处，消费者都将你视为最可信任的朋友和某种心理的代言人。但走这条道路的企业风险也较大，要求企业需具备雄厚的资金实力，经验丰富的管理团队，是某一细分市场的先入者、领导者。
案例解读
庄吉：行百里者半九十
“我们是一家非上市公司，但在董事会中，同样设立独立董事席位”，庄吉集团董事会秘书邓淦群向记者介绍说。从上世纪90年代中期开始走自创品牌发展道路的庄吉集团，在开始阶段，就具有相对较好的基础。
夯实品牌基础
与大部分民营企业不同，1996年由在服装、电器领域摸打多年的陈敏、郑元忠、吴邦东等人组建的庄吉集团，从一开始就摆脱亲缘和家族的局限，建立了一整套新型的法人治理结构，推行现代企业管理制度。并按照各自的特长、而不是股份大小进行分工，充分发挥各个股东的才智。集团的几位主要领导，都是有丰富经验的管理者。当时的董事长陈敏，曾经成功运作过“金顶针”西服品牌；时任常务副总裁的吴邦东，加盟庄吉之前，是一家电器企业的老板，早在1993年，温州企业界还在崇尚企业股东既是企业所有者又是生产经营者的管理模式时，他就主张“两权分离”；时任总裁的郑元忠更是一个充满传奇色彩的人物。这样的管理制度和管理团队，在温州服装企业中，是绝无仅有的。
根据中国服装协会公布的数据，2002年服装行业利润总额百强企业名单，庄吉排名19；2002年服装行业销售收入百强企业名单，庄吉排名25。在这项排名中，庄吉已经是连续7年上榜，而且排名一路提升。2003年，庄吉的销售收入为10.35亿元，比前一年增长27%。多年的增长已经让庄吉积累了比较雄厚的经济实力。
邓淦群介绍，尽管庄吉在上世纪90年代就从国外引进了很多先进设备，但随着企业的发展，他们的生产设备还在不断地更新换代。去年，他们又投入6000多万人民币，用于购买设备和扩大产能，目前西服的生产能力是80万套，新的生产线投产后，产量将达到100万套。他们那占地面积7000平方米的生产车间，是温州最大的。2000年3月，通过中国服装协会等有关部门牵线搭桥，庄吉聘请意大利纺织服装工业委员会的六名成员之一、著名设计师毛里齐奥·巴达萨里为集团首席设计师，主持设计工作。现在，毛里齐奥·巴达萨里每年都为庄吉提供400多个服装款式，同时公司内部的设计师每年也要到意大利好几次，与毛里齐奥·巴达萨里进行交流。这400多个款式为庄吉提供的仅仅是参考，他们根据国内的特点，再进行本土化改造、征求经销商意见，最后可以做到每年推出70到80个新款式。
庄吉西服历次接受国家质量监督抽查均达到国家“优等品”标准；“中国十大男装品牌”、“中国最具时尚男装品牌”、“2000春夏中国流行趋势主导品牌”、“2001中国最佳男装设计奖”等殊荣；连续4年获得“全国用户满意企业”称号。同时，庄吉品牌也是“中国驰名商标”和“中国名牌产品”。
2000年，温州产权资产评估事务所曾对庄吉进行过评估，其品牌价值超过1亿元。邓淦群向记者介绍，从创建品牌之初，庄吉就将目标消费群体锁定在中等收入阶层，当时这一群体的人数还比较少，很多企业都不愿意介入。但随着近年来中国经济的快速增长，这一群体在迅速扩大，中国社会科学院新近发布的一项调查结果显示，中国中等收入阶层人数占总人数的比重正以每年1%的速度增长，从1999年的15%上升到2003年的19%，预计到2020年，这个数字将有望达到40%左右。
随着这一消费群体基数的扩大，庄吉也有了更大的发展空间。
为品牌增加文化内涵
上述优势为庄吉依靠自身力量培育品牌提供了较好的基础。
邓淦群说，他们现在不做噱头，不大范围做广告，不大范围和别人拼资源，前几年在中央电视台大规模的广告投放方式现在已经不再采用，广告投放更加理性，选择的是目标群体集聚的机场、高档社区的场所。
品牌运作的重心已从扩大知名度转变为增强文化内涵。为了实现这一目标，他们三年前就开始推出一系列人性化的服务。其中包括产品终身免费干洗、承诺制销售等。同时还建立品牌与消费者沟通的渠道，凡购买庄吉西装两套以上就能获得庄吉时尚俱乐部的VIP卡，会员会不定期获得庄吉的时尚活动信息。同时消费者留下的个人信息，使得庄吉可以建立一个消费者数据库，通过对这个数据库的分析，这些消费者对庄吉产品的实际需求就可以一目了然，成为通过差异化的服务获得自己的定位市场创造的基础。
邓淦群介绍，这些工作已经为庄吉带来一定的收益效果。俱乐部会员的回头消费率正在快速上升，每年推出的新款式，有15%是由这一群体消费的，而且选择的基本上都是高档产品，目前，这一群体正以每年15％~30％左右的速度在增长。
不过邓淦群自己也承认，光靠自己的力量，想在短时间内把庄吉培育成为一个国内外消费者都认可的著名品牌，有点不大现实。因此，他们正在与意大利一个顶级服装品牌商量战略合作事宜，但合作的方式不是品牌嫁接，而是通过与他们合作，提高自己的管理水平、工艺水平、营销水平、文化水平。以求品牌的文化内涵能够在短时间内得到更快速的提升，为品牌的国际化创造条件。
企业感悟
庄吉董事会秘书邓淦群说："为什么既要为国外做贴牌，又做自己的品牌？因为我们要进入别人的市场，首先要进入别人的文化和别人的模式，这是我们国际化的战略性步骤。与国外的企业合作，我们充分分享市场空间。在国内，他们的产品由我们代理，在国外，我们的产品由他们代理。目前双方合作中最难解决的就是借助他们的主渠道问题。"
2.嫁接以求突围
2003年，“夏蒙”品牌的所有者浙江夏梦服饰宣布与意大利杰尼亚集团合资成立新公司，共同运作“夏蒙”品牌，在这前后，另外一家浙江服装企业罗蒙集团也宣布，与国际时装界颇具盛名的韩国金佑仲时装公司开始全面合作。选择这条道路的企业，能够通过借助外力，达到超越领先品牌的目的，进而使自身拥有一定的市场发展空间，这类企业需要具备一定的规模，不然嫁接的对象也只能是同样三流的品牌。而且这条道路的风险也很高，毕竟嫁接者与被嫁接者在经营理念、企业文化上存在差异，操作不当，很有可能给企业带来毁灭性的打击。
案例解读
夏梦与意大利人的姻缘
据说，在与意大利杰尼亚集团谈判时，温州夏梦服饰公司董事长陈孝祥仅考虑了几分钟，就决定让外方推荐CEO。陈孝祥称：我就是需要先进的外方帮我打点企业。”
2003年3月28日，夏梦所拥有的服装品牌“夏蒙”与意大利杰尼亚集团正式签约，成立中意合资夏梦·意杰服饰有限公司。这是迄今为止温州企业与国际品牌最为深入的合作。杰尼亚以增资扩股的形式，介入夏梦的决策层和管理层，双方各持股50％，陈孝祥出任董事长，杰尼亚高级经理出任CEO。
外部压力日益加大
陈孝祥在采访中，甚少谈到资金扩大之后的好处，更多地谈到“借脑”的初衷和风险。他说，当企业发展到一定的时候就会发现企业发展的前景非常渺茫，如果单靠自己的力量是不行的。
夏梦服饰是陈孝祥、陈孝永、陈孝平三兄弟在1991年创办的生产高档男士西服的企业。和大部分温州服装企业一样，夏梦也采用了高风险、高投入的品牌创建模式。他们从西班牙引进的自动裁衣系统能通过互联网接受远方顾客的尺寸数据，马上“度身定制”。在明星代言方面，夏梦请的是著名影星皮尔斯·布鲁斯南和巩俐，光明星出场费就是千万级的数字。对于国内外的各种服装展览会，夏梦也非常热衷，早在1995年，法派等目前温州的一线品牌还没决定走自创品牌发展道路的时候，夏蒙品牌就出现在中国国际服装服饰博览会上，之后连续9年参展，并且是多年占据最大、最显要的展位。国外的大型服装展会，也多次见到夏蒙品牌的身影。
虽然经历了多年的苦心经营，但到合资之前，仍然没有挤进温州服装品牌的第一团队。在有关部门评选的“中国驰名商标”、“中国名牌产品”中，有多家温州服装品牌上榜，但夏蒙榜上无名。虽然陈孝祥自称是没有参加评选的缘故，但中国名牌的评选标准包括四方面内容：一是质量；二是规模，它包括市场占有率、产值、税收；三是消费者认可度；四是是否处于国内行业内领先地位，是否达到国际水平。不参加评选，是否也是因为自身实力的原因，这个问题记者没有得到证实，不敢冒然断言。
在中国服装协会公布的2000年、2001年、2002年中国服装行业利润总额百强企业名单、中国服装行业销售收入百强企业名单，没有夏梦的名字。而它的同城兄弟报喜鸟、法派、庄吉、华士等都榜上有名，而且几乎是年年攀升。
自身无法突破
2002年，夏梦公司在新疆投资1.5亿元建设服装生产线，生产中低档服装，进军邻近的中亚市场。但陈孝祥自己也承认，农民出身的陈氏三兄弟，对英语和西方文化毫无感觉。如此背景，如何进军中亚市场？
同时，激烈的竞争也要求企业更加现代化、规范化的管理体系。有一个有意思的细节：与杰尼亚合资后不久，新总裁上任后，发布的第一项决定就是要求公司上至各部门经理下至扫地女工，人人缴齐社会保险，100％纳税。这让原班人马觉得不可理解。
很明显，光靠自身能力，夏梦已经很难再超越他们现在的成就，无法在产品设计和销售上有什么突破了。如何增强在国际上的竞争实力，突破已经盘恒数年的年收入2亿元的极限，陈孝祥开始考虑以合资方式来补充新鲜血液。根据温州服装商会会长陈敏提出四个品牌经营的“标准”：经济实力，年度广告投入不低于5000万元；市场份额，不低于2%；创新能力；营销能力。像夏蒙这样的二三线品牌，如果光靠自身的实力，很可能会自然消失或沦为大品牌的生产车间。
前景尚不明朗
夏梦公司急需新鲜血液。
但夏梦公司也并非一无是处，合资前，它光在浙江就有四家工厂，其中包含一家羊绒休闲工厂，具有日产1000套整装西服和300件羊绒大衣的生产能力，并建立了一套完善的专卖店网络。夏蒙品牌更因其独特的版型和面料，特殊而精细的传统工艺闻名于服装界，而且公司没有死账坏账、没有库存，是一个有特色的、简单、健康的企业。
杰尼亚早在1991年就进入中国市场，但发展状况一直不如和它同样定位、同样的外来品牌登喜路、HUGO BOSS等，它也需要寻找合适的合作伙伴，以求在快速成长的中国市场上占有一席之地。因此，双方的合作就成为你情我愿的事。
但风险也显而易见，毕竟两家企业在文化、观念上有很多差异。合资后出现的强烈阵痛如果不及时制止，会给企业带来毁灭性的打击。合资一年多后，夏梦·意杰服饰的管理人员对记者说，公司正处在调整期。
3.转换商业模式 ，降低市场风险
这一类型的企业以美特斯·邦威，意丹奴为代表。在进入市场之初，他们不论是生产规模还是资金实力，都无法与领先者抗衡。如果选择全面出击，从生产、设计、品牌运作、销售全过程的经营模式，只能成为领先者的跟班，而且一旦出现什么利差消息，将会首先被打击。不过，这一模式的企业要求所选择的细分市场须是无强大竞争对手，缺乏领先品牌，以及具备过人的社会资源整合能力，否则，有限的资金也只能打水漂。
案例解读：意丹奴的虚拟经济
良好的外部环境
意丹奴公司总经理洪伟对记者说，其实当初并不知道虚拟经营这个名词。在1994年之前，他已经在服装行业浸泡了8年。当时，作为个体经营者的他经常到最早开放的广州、深圳等地进货，他注意到一件事情：虽然服装生产开始过剩，但有品牌的休闲服装需求非常旺盛，一些走私进来的品牌，如标马、阿迪达斯等，都是消费者追逐的对象。广州佐丹奴专卖店的火爆，让他感觉到服装卖的不仅仅是产品，还有其他说不清楚的东西。
“我当时特别强烈地感觉到，品牌时代的到来，会把那些仅仅卖产品的企业压得透不过气来。”洪伟对记者说。
虽然感觉到品牌越来越重要，但与温州其他服装商人不同，洪伟并没有自己的工厂，同时也由于资金有限，不可能投资建工厂。“企业在发展之初，如果任何东西都是自己操作的话，规模就会非常庞大，就像以前的国有企业一样，小而全，大而全，什么都有，这样的话你产业链的发展就会臃肿，速度就会减慢，与讲究快速反映能力的现代社会要求不符。”
社会分工的细化，也使得每个企业专注于价值链的某个环节成为可能。当时国内虽然还没有叫得特别响的休闲服装品牌，但由于劳动力成本低廉的缘故，很多香港、台湾的企业都在广东一带开办服装生产厂，这些企业中有相当大的一部分，并不是自产自销型的，而是争取国外品牌的订单，根据订单进行生产，不过订单与产能之内，并不是完全配套的，不少企业存在产能过剩的现象，这让国内服装品牌运作企业提供了无生产工厂经营的可能。特别是到了亚洲金融风暴以后，一些长期为国外品牌代工的广东服装工厂，因为订单的锐减，产能严重过剩。为了解决生存问题，他们更加踊跃地接受国内的订单。直到现在，广东仍然是意丹奴的重要生产基地之一。
上世纪90年代中期，虽然消费者对休闲服装的品牌需求越来越旺盛，但国外休闲服装品牌并没有在国内设立代理机构，仅靠零星的走私并不能满足消费者的需求，而当时国内的服装企业，包括对市场非常敏感的温州服装企业，大部分都没有重视休闲服装这一新兴市场。这为意丹奴的发展提供了广阔的空间。洪伟说，当时他们连服装款式，都是采用普遍拷贝的做法，这为企业节约了大量的设计费用。
虽然发单生产和设计普遍拷贝为企业低成本切入市场成为可能，但如果没有终端销售能力，那虚拟经营的企业真的成为虚拟中的企业。但企业资金的限制，使意丹奴不可能大范围的自建专卖店。而且向服装生产厂发单也需要资金。
两头的制约使得意丹奴试图借助外部力量开建品牌专卖店，而加盟商之所以愿意加盟，是因为卖你的产品能够给他们带来利润，利润的来源是消费者的购买，消费者愿意购买是因为你的产品提供的不仅仅是产品，还有文化。这一系列的推论看起来虽然繁杂，但在当时，归结到一点就是专卖店要有统一的、专业的形象。因此，意丹奴选择了开设样板专卖店，将产品陈列、每一个店员的服务、每一个店员的穿着等一系列的运作模式，都经过样板店的测试检验之后，再向加盟商推广。
当时还存在一个情况就是分布在全国各地的佐丹奴经销商里面，有60％是温州人。而温州人有一个特点，就是特别重乡情，如果交易的对象也是温州人，他们会感到很亲切。
洪伟对记者说，他在发展之初，就充分借助温州人这个网络来操作。他们的第一家特许经营店就是由在外经商的温州人开的，然后再通过示范效益，逐步发展了新的代理商。亚洲金融风暴之后，很多原来代理国外品牌的专卖店，因为国外品牌投入的减少，陷入了一种无货可卖的困境，很多店主开始寻找别的出路，这当中，有不少就投入了意丹奴的怀抱。但即使到了现在，意丹奴的205家特许加盟店里面，还有40％多是由温州人来经营的。
以上的种种主客观因素使得意丹奴在短时间内，仅靠很低的投入，就创造出了一个有一定知名度的品牌。2000年，看到休闲服装发展前景的杉杉集团控股了意丹奴公司，使得意丹奴公司可以借助杉杉集团这个大平台，开创出一个更大的发展空间。
提升进入门槛
随着这几年国内服装企业对休闲服装的重视，休闲服装领域的竞争开始加剧。
意丹奴也开始寻找一些途径，使品牌有一个长久的发展空间。
洪伟说，虚拟经营模式企业最核心的竞争力是社会资源的整合能力。而整合能力需要企业能够快速掌握市场的信息和迅速的反应能力。
市场存在一个二八法则，即80%的销售是由20%的产品创造出来的。不适销的产品过多、过长地积压在专卖店中，不仅影响到新品的销售，还会因为降低加盟商资金的周转速度，降低他们的利润率，进而影响到加盟商对品牌的忠诚度。所以，意丹奴充分借助网络来加快资金的运转速度，现在，意丹奴公司的工作人员，只要打开电脑，就可以随时看到专卖店当前的销售情况，根据销售情况指导配送中心及时地送货，保证能够做到比竞争对手更快。
竞争的加剧对产品款式设计和品牌管理的要求也进一步加大，但加入WTO以后，普遍拷贝的做法已不可能再用，一是国外很多品牌已经进入国内，如果你还采用抄袭别人的方式，永远不可能走在对手的前面；二是抄袭还会让企业卷入法律纠纷。因此，意丹奴就是委托香港一些专业服装设计公司为他们设计产品。最近，意丹奴公司与美国水上运动品牌“mauiand s ons”签定合作协议，除了成为该品牌的全球代理商之一外，还希望在合作中学习到先进的品牌管理经营。
除此之外，意丹奴还进行了新的差异化营销，去年开始，他们介入在国内还处于萌芽期，但有广阔发展前景的户外休闲领域。
引言
浙江的外向型经济非常典型。
在整个中国的改革开放进程还未正式启动时，遍布世界的浙江老乡就为浙江企业开启了通往世界的大门。在上世纪 70 年代末、 80 年代初，桐庐县的大部分骨干企业就已经是 “ 出口导向型 ” 企业了，外贸交货值占到了县 GDP 总量的近 50% 。
近年来，浙江的外向型经济发展得更是如火如荼，从为海外制造企业做零部件配套到为世界品牌、跨国连锁零售巨头做成品贴牌再到出口自有品牌；从借助外力搭车国际营销网络到自建零售终端；从小蚂蚁工厂到地区龙头企业再到行业老大，浙江各类形态、各种发展阶段的企业均参与了产业价值链上的各个环节。
就在这一派大好形势下，由于大量贴牌代工及出口产品附加值低等现象的存在，对浙江企业 “ 洋打工 ” 的指责声开始不绝于耳。
中国企业 “ 走出去 ” 的潮流及步伐不可阻挡，但用 “ 什么 ” 走出去， “ 怎样 ” 走出去，通过走出去要 “ 得到什么 ” ，则是必须要解决的问题，尤其是对于大量中小企业来讲，如何在越来越迅猛的全球化浪潮中保持竞争力，进而实施自己的国际化战略，更是事关企业存亡的大问题。
解构浙江企业 “ 走出去 ” ，可以为此找到一些答案。
浙江企业“走出去”
虽然“洋打工”有很大的局限性，但不可否认，对于中国企业，尤其是大量的中小企业来讲，为洋人打工”的确是他们进入整个国际分工链条的第一步。
1. “洋打工”，从价值链最低端切入
——浙江民营企业国际化战略的第一步
走出去 ”包含了两个主体：产品和企业。一般意义上说，产品的走出去就是指国际贸易，企业的走出去是指以一定的资本投入、以一定的形式进行海外经营。
通常，国际贸易不能算作是企业的国际化战略，但从中国的实际出发，我们将国际贸易当成是国际化的前一个阶段，尤其对中国广大中小企业来讲，国际化道路主要是以国际贸易的形式先参与国际分工，然后再对外投资扩张。浙江大学经济学院教授、博士生导师蔡宁认为，国际贸易是一个普遍要经过的过程，通过国际贸易，了解国际市场、了解国际市场的运作方式，然后才能逐渐过度到对外直接的经营、投资。台湾的企业走的就是这样一条发展路径。
对于浙江的广大中小企业来讲，现阶段绝大部分依旧以产品定单出口这种形式参与国际分工，对国际市场的主动参与性不强，而出口的产品主要是低价值、低档次、低附加值的低端产品，处于整个价值链的最末端，所谓的“洋打工”就是指从事定单出口的这些企业，无论企业规模的大小。
不可否认，对于中国企业，尤其是大量的中小企业来讲，“为洋人打工”的确是他们进入整个国际分工链条的第一步。
“浙江制造”雄霸世界价值链最低端
如何能以较低的成本生产同等质量的产品，或者以同样的成本生产质量更高的产品，这两方面决定了产品的竞争力。现在的“浙江制造”解决了“以较低的成本生产同等质量的产品”这个问题。
“2003年，浙江经济增长12%。但国内市场需求并不旺，我们靠的是WTO。浙江的外贸增长很快，很多企业外贸定单都做不完。”浙江省工商联研究室主任马绍成说。
浙江省的外贸情况一向喜人。从1999年开始，浙江民营企业的出口一直保持30%~40%的增长速度；2000年，浙江全省出口比重达30%以上的企业有10276家，出口产品产值占区块经济总产值10%以上的区块有161个，在嘉兴，2000年出口比重30%以上的企业有6260家，占全省的61%。
在浙江很多地区，我们的记者随便走了走，便被自己的发现吓了一跳：这里真是藏龙卧虎，有着如此多的隐形冠军。从以下不完全的数字中，我们可以看出“浙江制造”在世界市场中的威力：
海宁毛皮购销量占世界的四分之一；中国是全球最大的羽绒生产出口国，占世界羽绒贸易量的80%，而萧山羽绒出口量又占全国羽绒出口总量的40%以上；温州已成为世界上最大的打火机生产基地，金属打火机占国际市场的70%以上；嵊州年产领带占全球总产量的三分之一；永康的气筒占世界气筒产量的60％；诸暨的淡水珍珠占全球总产量的30％……袜子、拉链、牙签、钮扣、气筒、打火机、文具，只要是在生活中你所能用到的、你所能想到的再小、再不起眼的东西，浙江制造”都能把它造得很有声势、很有规模。在这些庞大的数字之后，除了像光裕这些已成一定规模的企业之外，是遍布在浙江省各个地区、各个乡镇、各条街道、各座民宅中的“蚂蚁工厂”。这些“蚂蚁工厂”通过制造一些跨国公司所不愿做的东西，靠明显的低价优势，分到了国际市场的一杯羹，虽然是国际分工整个价值链的最末端。
经济学家樊纲认为，作为发展中国家，在相当长的时间里，我国的竞争力主要还是靠“穷、土、后”等比较优势与后发优势，具有竞争力的产品大部分还局限在劳动密集型产业。竞争力指的是一国商品在国际上所处的地位，最终可以理解为“成本”的概念，即如何能以较低的成本生产同等质量的产品，或者以同样的成本生产质量更高的产品。现在的“浙江制造”解决了“以较低的成本生产同等质量的产品”这个问题。
危机 ：没有原创技术
十年后中国会面临日本困局
目前，我国出口额占世界的 3.8% ，远远高于印度的 0.8% ，但我国出口贸易主要集中在制造环节。不仅在高附加值业务方面与印度相比处于落伍地位，在劳动生产率——这个衡量制造业发展水平的首要指标上，也不容乐观。 1980~1994 年我国制造业的劳动生产率高出印度 853 美元 / 人，而 1995~1999 年我国却低于印度 233 美元 / 人。
具体到“浙商制造”来讲，浙江出口的产品主要集中在这六大传统行业，维持低成本的方式主要是靠降低劳动力成本、延长工作时间等，即使在这些传统行业的技术改造、产品创新和升级上都存在很大问题，更不要说高新技术产业的提升了。浙江大学经济学院教授、博士生导师蔡宁认为，现在浙江中小企业的主要问题是技术问题，几乎没有任何的研发，产品的后续能力明显不足。
如果没有在原创技术方面有所突破，中国十年后可能面临日本眼下的困局，高科技不如美国，生产成本不如东南亚国家。中国还不是世界的制造中心，而只是个装备中心，由于在研发、标准、质量、规模等方面的落后，中国的这种大量进口原材料加工后低价出口到欧美国家的“搬运经济”，不仅严重依赖欧美国家的技术和市场，而且使中国已经成为一个资源消耗的大国，导致世界范围内钢铁、木材等原材料价格的持续上升和世界范围内资金流向的变化。
在目前这个阶段，将劳动密集型产业与世界范围内的技术资本密集型产业进行交流，提高劳动力的价值，是一条务实的道路。
声音：浙江的非正规经济在全球化前的碰壁
现在许多“浙江制造”都遭到了反倾销，那么，用什么来证明自己不是倾销呢？
首先，必须证明你获得的每一种原料和付出的成本都是合理的，其次，必须证明我的产品是在一个合理的资源条件下用平均的价值在同样的市场上用同样的方式出售。
拿钮扣的制造来说，我们来看浙江人怎么采购原料呢？他们找到的原料都是那种垃圾塑料，肯定没有发票并且都特别便宜；然后再运到那边，用的工人也特便宜，肯定也没有工会；到市场上卖出去，卖给的是一些小商贩，发票呢？一般也没有。
所以他的主要问题在这里，给人的感觉就是非正规化产品。
一些正规的大企业，像沃尔玛的采购就会对企业有很多要求。还拿钮扣为例，对做钮扣的塑料，在沃尔玛中有环保的标准。如果你不能说明你的原料是哪来的，是在哪产的，是否经过严格质量控制和检验的，就不能进入到它的供货系统。
当用非正规的手法在非主流、非正规的市场上运作一个低档产品的时候，是可以行得通的。但现在又想做正规供应商，做大企业的正规供应商，这时当然就会出问题了，做大生意就要大成本。现在，如果你还按照原来的运作模式，一不小心就会被罚破产了，一不小心你的订单就没了。看起来你是世界第几大生产商，其实你什么都不是。
危机：最可怕的是失去开拓和创新能力
浙江大学经济学院副院长、教授：金祥荣
从 1999 年开始，浙江民营企业的出口一直保持 30%~40% 的增长速度，但要看到这个出口形势背后的问题。
当我们对未来无法看得太清、太远的话，就让我们回过头看一看历史。
桐庐县，在浙江省最早实行了出口贸易带动战略。外贸成交额占县 GDP50% 以上，所有的骨干企业都是做外贸订单的，但他们的利润空间都很小，只有 5%~6% 。
为什么这个县从 80 年代中期开始慢慢在浙江省变成一个相对落后的地方呢？县领导请我考察去找原因，我找到的主要的原因是——他们太偏重做外贸：一个是市场隔离的问题，没有创新；一个是由于利润太低，使得资本积累的过程被拉长了。
这些产品出口的途径主要是通过贸易中介和工厂的直接订单。这些生产企业与国际市场出现了市场隔离，被贸易中介和加工委托方隔开了。市场上发生什么样的变化，生产企业是无法做出直接反应的，贸易中介将这些信息加工后再传达给你，加工委托方干脆就是甩给你一张图纸。现在很多浙江企业有稳定的外贸加工订单，但比较可怕的是这种订单做习惯了，以后就没有市场开拓能力了，创新能力也退化了，企业就变成了计划经济下的车间主任。而一旦订单消失后，工厂也很快会消失。
在 80 年代中期，浙江的其他民营经济针对国内三北市场搞起来时，都有 30%~40% 的利润。当我问这些做外贸的企业，国内市场利润这么高，为什么不做国内市场时？他们说自己已跟不上国内市场的变化，国内市场变化太快了。
这些企业已经变成了车间意义的企业，不是企业家的企业。
产品的外包装、技术、品牌、网络等都是别人的，企业都是包销出口，这就是定了一个“完全”的合同，面对了一个没有一点风险的市场。做一个没有一点风险的买卖，相当于你就不是一个企业家。因为，企业家的利润就是来自风险，来自创新。这是一个世界车间，不是世界工厂。
贴牌与自创品牌的辨证法
贴牌的目的，除了赚取利润外，主要为了充分利用和学习他们的先进技术、设备和质量管理经验；只有坚持打自己的牌子，才能在世界各国打下良好的品牌基础，才能在经济全球化过程中赢得主动。
广博集团是宁波文具行业的一家典型的外向型企业，一直都是替国际公司做 OEM 。 1996 年，广博的王老板去德国参观一个文具博览会的时候，发现自己生产的相册贴上别的品牌之后，其价格翻了三倍还多，王的惊讶程度可想而知。回国之后，马上注册了广博商标，开始创立自己的品牌。
如何从单纯地替别人加工制造到拥有自己的品牌，这是浙江外贸企业面临的一个普遍困惑。但浙江大学管理学院邢以群教授认为，自创品牌的投入和风险是很大的，对浙江企业能力的扩张是一个挑战，打工只要制造能力高就可以了，而自创品牌不仅要设计好，还要有市场能力。环球资源总裁 Merle Hinrichs 先生说： “ 今天，在中国很多人都热衷于探讨品牌的问题，但其实品牌的投资和成本都非常高，包括广告、消费者关系、知识产权等，大家都想成为品牌，但我们可以说失败的例子要远远超出成功的例子。 ”
贴牌还是自创品牌，温州打火机产业的企业家代表周大虎在处理这个问题上有他的辨证法。贴牌生产，为他人做嫁衣裳，是虎牌打火机成长壮大的谋略之一。贴牌的目的，除了赚取利润外，主要为了充分利用和学习他们的先进技术、设备和质量管理经验，从而实现产品科技含量的提升，加快技术嫁接和技术创新，缩短新产品开发周期。而维护自有品牌是虎牌打火机成长壮大的谋略之一。周大虎认识到，只有坚持打自己的牌子，才能使 “ 虎牌 ” 在世界各国打下良好的品牌基础，才能在经济全球化过程中赢得主动。
于是，大虎打火机厂要求，必须在每只定牌生产的产品上打上 “ 中国制造 ” 。同时，他规定，国外客户定牌生产的产量不得超过企业总产量的 30% ，从而保证大部分产品是以自己的 “ 虎牌 ” 商标销往世界各地。而这是经受住了很大利益诱惑的，一来，大量定牌定单涌入，二来，在品牌初创期，销售 “ 大虎 ” 牌并没有进行定牌生产赚的钱多。
温州的打火机曾因质量好、成本低让日本 70 ％的打火机厂家关了门，但日本人关门之后，他们并没闲着，转身成了专门为世界各地经销商提供打火机的进出口商，而且又找到了温州这个低成本的加工生产基地， 1 美元的打火机贴上他们自己的牌子价格就翻了十倍甚至百倍，轻轻松松就赚了大头。从中可以发现温州产品的弱点，没有品牌效应，没有真正的产品设计和销售渠道。由此可见，温州产品引以为豪的低成本优势的生命力其实并没人们印象中的牢固。
周大虎假设了一下：如果当初 100% 的为日本定牌生产，品牌还在日本人手上， “ 大虎 ” 公司的主动权就是别人的。打火机市场一有风吹草动，别人想什么时候停牌就什么时候停牌，我们只能被别人任意宰割。现在，是我想什么时候停牌就什么时候停牌，这要看我怎么想。
浙江制造要想在国际价值链上占有更高的位置，获取更丰厚的利润，除了在海外市场拥有自己的品牌，一个非常重要的方面是拥有自主性营销网络。
2. 自我品牌和自主性营销网络
——浙江制造图谋国际价值链更高端
义乌的安丽袜业，从2003年下半年开始，对沃尔玛公司一个月的供货量就是几百万双，发往美国，全部是贴牌生产。虽然产品贴牌后在终端的价格要比自己卖的价格翻几十倍，但安丽发现，一下子打自己品牌的话，自己的袜子沃尔玛、家乐福根本进不去。
浙江制造要想在国际价值链上占有更高的位置，获取更丰厚的利润，除了在产品的技术含量和档次上需要提升外，还要在海外市场上拥有自己的品牌和自主性营销网络，才能真正在全球经济中享有自主权。
中国需要产业整合的商业领袖，需要改变世界装备中心的被动地位，因此，中国在成为世界工厂后的下一个目标是资本输出，透过国际合作，取得能源、原材料等国际资源的开发权，以及海外销售网络和品牌。当中国的企业学会用资本输出来助自己一臂之力时，就走出了“产品”走出去的国际化初级阶段，让自己的企业走了出去。
与温州的炒房团成员不同，一些有眼光、有胆识、有抱负的浙江企业家，正在利用手中的资金，在国际价值链中从低端走向高端，赶上世界经济发展的快行车。
披上别人的外衣
通过与汤姆逊的并购，TCL获得了一个在美国和欧洲市场中非常强大的品牌RCA，虽然，TCL在最近美国对中国彩电的反倾销中被征以20%多的进口关税，今后，TCL这个品牌在美国市场可能也会像其他中国彩电一样很难被看到了，但TCL公司还拥有RCA。RCA，这个纯粹的外国品牌现在是TCL公司自己的品牌了。同时，TCL公司还获得了销售自身品牌的国际分销渠道，市场已经延伸到了南亚、非洲等地，使TCL品牌大跨步地走向全球市场。米尔顿·科特勒先生评价说，这是一个非常有效和聪明的办法。”
2000年，万向集团整体收购了始建于1923年的美国舍勒公司，该公司是美国汽车市场上的三大零部件生产供应商之一。万向获得了舍勒的技术专利、专用设备、市场网络，但最重要的是，万向产品有了美国的本土品牌，这令万向产品几乎是在一夜之间融入了美国市场。
米尔顿·科特勒先生提到两个著名的温州品牌——夏蒙西服与奥康皮鞋，他认为这两个品牌在走国际化道路时就可以使用这样的方式：夏梦公司可以收购美国一些比较有名的“定制化西装”品牌的控股权，奥康则可以取得在美国非常知名的鞋业品牌Flows hone的控股权，从而得到这些美国本土品牌的品牌溢价和销售通路。
当然，这种并购是需要很强的资金实力的。正泰集团营销策划部经理张达斌说：“我们与国外品牌合作中，希望是由我们去自己主导，目前我们还没有能力去整合国外的品牌。”对于这一点，米尔顿·科特勒先生认为，其实现在温州的许多厂商是有这个实力的，如果两三家的温州企业联合起来则更不成问题，除此以外，温州商人在资本市场的运作上还缺乏相应的手段。
不过，现在越来越多的浙江企业已经认识到这是实施国际化战略的一条捷径。2003年1~11月份，浙江民营企业在境外的投资项目达256个，同比增长32%，还有400多家民营企业在境外设置了常设机构，境外投资形式趋向多样化，其中，并购项目明显增多。
以国内市场换自有品牌的海外网络
如果不去整体收购一个当地品牌，而依旧以一个中国本土品牌的形象打入国际市场，那么，在练好宣传、提高品牌形象等品牌内功外，如何融入、建立、控制海外营销网络成为浙江制造成为世界品牌的“入海口”，是浙江制造走国际化品牌道路的第一步。
夏梦就是利用自己在国内的营销网络优势，获得了和意大利一流西服品牌“杰尼亚”的合作，这种合作首先是成本低，不必像收购一样付出那么高的资本投入；其次，可以获得外方先进的技术平台；再次，在合同中，“杰尼亚”承诺，在几年后，将“夏蒙”这个中国品牌通过自己的营销网络推向世界。奥康2003年与意大利的GEOX品牌开始合作，迈出了自己国际化的步伐，同样采取的是这样的策略：第一，利用GEOX在全世界50多个国家的销售网络来销售“奥康”品牌；第二，建立了双方的信息共享平台和设计共享平台，通过这两个平台，使奥康可以在最短的时间内掌握世界皮鞋流行时尚的方向，并且，不需要派人到意大利就可以通过设计平台共同开发产品；第三，利用奥康自有网络和终端，由奥康代理GEOX品牌在中国的销售；第四，利用双方不同国家淡旺季的时间差，在中国的淡季利用奥康的工厂为GEOX做贴牌生产，可以稳定奥康的员工和生产，降低成本，提高产品的工艺水平和档次。奥康还借助其他一些平台来拓展自己的国际化道路，通过参加一些国际大型展览提高品牌形象和知名度。2004年3月在德国的展览，奥康带去的款式，有80％收到了订单。
不过，对于这种方式，很多人表示了担忧，张达斌认为，“如果在这种合作中，中方失去了控制权，那就竹篮子打水一场空了，而且，这些国外品牌现在很多是利用国内企业的生产成本优势和渠道优势，再利用国外品牌的影响力向中国市场的中低端渗透，这对我们国内品牌产生了一定的压力。”
声音： 合作仅仅是第一步
奥康集团总裁王振滔
奥康的“走出去”，和GEOX的合作仅仅是第一步，借用它的网络帮助我们把产品带出去，今后可能还会收购国外的品牌，达到借船出海的目的。
利用与他们的合作，我们学习到了他们在管理方式、市场运作方面、品牌运作、国际化运作的模式，我 们可以说找到了一条提升自我、通往世界的途径。现在，GEOX在海外开设大专卖店的时候，都会让奥康的人去对操作的全过程进行观摩，并且派了一位经理到奥康上海公司，长期指导奥康的市场运作，对员工进行培训。
到了一定的程度，奥康自己会强大，我们有了自己的管理能力、资金实力，自己品牌的附加值也提高了，我们“走出去”的底气就足了，可以自己运作在海外市场的品牌建设。那时，奥康会在国外很好的地方建立品牌形象店，做宣传。
我们走出去的目标是品牌走出去，而不仅仅是产品走出去，最终达到建立国际品牌的目的。品牌走出去以后，产品在哪里生产都不是关键。
在海外自建网络
正泰集团在“走出去”时一直坚持自己的品牌，在全世界已经建立了三十多家销售总代理和销售公司。
正泰在国外建立网点有几个原则：一是坚持自己的品牌，第二是利用当地人帮助自己挣钱。采用代理制，不建立自己投资的销售网点，正泰在国外的代理机构基本上都是当地人，正泰分区域设办事处，对他们提供服务，进行管理，帮助他们进行公关。
正泰这样做是基于几个方面的考虑，一是降低成本，二是利用当地人对本土情况的了解。正泰借助这种方式，让自己的员工慢慢熟悉当地的情况。现在正泰国际部的员工，进公司后，就直接派到国外，让这些可塑性强的年轻人快速了解当地的情况。正泰集团新闻发言人廖毅说，利用这个过程，以后可能会慢慢过渡到让自己人在国外直接控制销售网点。
正泰这种形式是拷贝了它在国内销售网络建立的模式，而在国内，现在已经出现有正泰入股的经销渠道，廖毅认为，国外以后有可能会过渡到这样的模式。
正泰下一步的计划是在一些国家建立工厂，他们有两个目的：第一，对于低压电器这种低价值的产品，可以降低成本中很大的一块——运输成本；第二，可以打破当地的一些贸易壁垒。
与正泰的模式差不多，康奈皮鞋也是借助别人的资金建立了自己的海外销售渠道，不过它建的是投资更大的销售终端——康奈品牌专卖店。
2001年，康奈在法国开设了自己的第一家专卖店。虽然法国在历史上皮鞋生产能力也很强，但后来随着经济的发展，他们的产业升级了，在国内基本上不生产皮鞋。康奈选中的第二个国家是美国，因为这个国家自己现在在本土也并没有生产皮鞋。康奈在美国所开的两家专卖店，选择的是华人与当地人居住场所交界的地方。第三个国家是意大利，选择的是外国游客比较多的旅游胜地。
康奈的专卖店大多都是在当地的温州老乡开的，由他们出资开店，康奈和当地人成立合资公司，帮助他们做市场推广，从1999年开始，康奈就在国外一些华人报纸和中巴车的车身上打广告。据康奈介绍，现在不论是专卖店的投资方，还是康奈自己在国外的总体经营，都是盈利的。
截止到2004年上半年，康奈已经在海外建立了80多家康奈专卖店，计划到2005年左右会达到100多家。专卖店选址都是在蓝领阶层进出比较频繁的场所，或是在华人与外国人居住地交界的地方，位置一般都比较偏，这是由康奈在国际市场上的品牌定位所决定的，它在国外的定位是蓝领的中间收入阶层。康奈副董事长郑莱毅说：“我们第一步要解决的是生存问题，不能把产品定位在白领阶层，这个阶层的人是不会去买我康奈皮鞋的，不能够一开始就把品牌做死掉。”
声音： 谈成功 ，现在还为时太早
康奈集团董事长郑秀康
中国皮鞋企业的国际化进程是很艰难的。
通过收购当地具备一定规模的企业、品牌的方式进入当地市场，从现在来说，中国皮鞋企业现在还不具备这个资金实力；以在国外建立工厂的方式进入市场也不现实，你没有这样国际化的人才，没有管理当地员工的能力，再说当地的劳动力成本也很高。
像我们这样走国际化的道路，走的是一条试探的路，风险很大，现在是否成功还不好说。
成功便罢，如果我们失败了，那对我们品牌的影响就很大了。当然，我们现在还并不亏本，如果亏损的话，我们就不做了。5到10年以后，如果我们的品牌依旧还在那些海外市场上存在，并且活得不错，那时就可以说是一定程度上的成功了，我们也就为中国企业的走出去提供了一个示范。
我们要采取循序渐进的方式，我们现在还没有办法进入国外的主流社会。国内的品牌需要几年、几十年的发展，需要很好的队伍，很大的资金投入，才能够真正发展成为国际化的大品牌。我们现在在国外建立专卖店，也是在发展的过程中培养自己的队伍。