孟良崮战役启示：执行力如何能增强？
仔细分析孟良崮战役决战双方的作战方针和部署，重新推演战役进程之后，我们发现：在双方战略方针基本无误的情况下，执行力就成了战役胜败的决定因素
时任国民党国防部第3厅厅长的郭汝瑰在日记中写道：“余以纯军事立场觉得此次失败十分怪异。盖74师左右翼友军均相距五六公里之遥，何以竟三日之久不能增援？”“各部队如此不协调，战斗力如此之差，除失败而外，当无二路。”
当今许多企业的战略决策并非错误，但痛感达不到预定的目标。将孟良崮战例加以概括，增强执行力的基本要素包括：准确掌握敌我双方的信息；制定正确的方针和计划；选派称职的执行官；授权执行官根据实际调整计划；善于识别和解决关键细节。
以往人们对于孟良崮战役的了解多来自电影《红日》和《南征北战》这类文艺作品。留下的印象也常常是领袖人物运筹帷幄、大军决胜千里，一切都在神机妙算之中。然而战场上的实际情况却千变万化，比电影中要复杂得多。
国民党投放在山东战场的兵力是45万人，其中包括其五大主力中的三个（整编74师、整编11师和第五军），由陆军总司令顾祝同坐镇徐州亲自指挥。山东战场的重要性以蒋介石的话来说就是：“匪军的主力集中在山东，同时山东地处要冲，交通便利有海口运输，我们如能消灭山东境内共匪的主力，则其他战场的匪部就容易肃清了。”此时在山东指挥27万华东野战军的解放军将领是陈毅和粟裕。在战役的最初阶段，由于国民党军采取“密集靠拢、加强联系、稳扎稳打、逐步推进”的新作战方针，华东野战军数次战机均未能抓住。此时的毛泽东，尽管同样心急如焚，却发电报叮嘱陈毅、粟裕“不性急不分兵诱敌深入相机歼击”。
1947年5月，国民党前线总指挥顾祝同在两个多月找不到我军主力的情况下，根据错误情报，命令国民党军队向鲁中山区全线进攻。张灵甫率领的整编74师为南线中路先锋，越过孟良崮突进到华东野战军主力集结地。陈毅、粟裕根据掌握的敌军行动计划，经全面考虑，决心集中5个纵队的优势兵力歼灭整编74师这个国军“王牌中之王牌”，同时以4个纵队的强大力量阻击救援之敌。粟裕的这个大胆的计划被陈毅称之为“百万军中取上将首级”。
当张灵甫发现华野大部队正向他的两翼穿插时，随即退守孟良崮。这时，潜伏在南线进攻之敌后面的华野6纵接到命令连夜急行军，出其不意地攻占了整编74师的后勤补给基地垛庄，切断了张灵甫的退路。蒋介石得知整编74师被围，立即调动了11个整编师（军），对围攻孟良崮的华东野战军主力实施反包围，同时命令张灵甫坚守孟良崮，试图“里应外合、中心开花”。此时，对阵的双方各自下出了一步险棋，谁胜谁负则要看谁能够抢在对手前面实现自己的作战意图。在接下来三天的激战中，“战斗尤为惨烈”。眼看包围圈越来越小，整编74师在孟良崮即将弹尽粮绝，蒋介石再也坐不住了，亲自飞临徐州督战，严令各路增援部队全力以赴，“否则以纵匪害国贻误战机论罪，决不宽容”。此时，距离最近的整编25师和整编83师离孟良崮只有5公里。陈毅赶到前线指挥部，在电话中对华野一纵司令员叶飞说：蒋介石拼死和我们决战，你们要不惜一切代价，把孟良崮拿下来。并对担任主攻的其他四个纵队司令员说：聚歼74师，成败在此一举。谁攻上孟良崮，谁就是英雄！
50多年过去了，沿着当年华野六纵的进攻路线向主峰攀登，旁边巨石上的斑斑弹痕仍依稀可见。这条路线的尽头就是当年张灵甫作为指挥部的那个山洞。据说六纵在孟良崮战役之前的涟水保卫战中曾吃过整编74师的亏，损失数千人。然而，还是这个六纵，在孟良崮战役中，先是星夜兼程占领垛庄，完成了对74师的包围，接着又以排山倒海的气势，率先攻上了孟良崮，击毙了张灵甫。
如何总结这一仗的经验教训，不同经历的人会有不同的看法。对于经历丰富的高层经理人来说，深入分析孟良崮战例是研讨授权和执行力的良机。
在孟良崮战役初期，毛泽东在电文中授权陈毅、粟裕“因地制宜”，按情况决定。当战机出现时，毛泽东又特别强调“由你们当机决策，立付实施，我们不遥制”。从而使陈毅、粟裕可以及时抓住战机，根据实际情况的变化及时调整作战计划。在孟良崮战役的关键时刻，粟裕进一步授予一纵司令员叶飞统一指挥各主攻纵队的权力，保证了最后胜利的取得。
授权是一个被管理者经常讨论的话题，善于授权被认为是一种高级领导技能。然而，许多有经验的领导者都曾有过授权失误的经历。在孟良崮战例中有两点经验是显而易见的：一是知人善任，二是用人不疑。选将要知人善任，这是一个自古以来就倍受统帅们重视的话题。《孙子兵法》中提出“将者，智、信、仁、勇、严也”。梅尧臣在批注中对此作了进一步的诠释：“智能发谋，信能赏罚，仁能附众，勇能果断，严能立威。”孙子还提倡“进不求名，退不避罪，唯民是保”的高尚品质，视具备这种品质的将领为“国之宝也”。现代企业中的人力资源经理们或许仍然能从孙子的选将标准得到启发。
只有知人善任才能用人不疑。对下属能力的了解是信赖得以长久持续的基础。德国陆军元帅毛奇甚至主张只要觉得称职的军官能够不需要命令就完成任务，那就没有必要下达命令。要真正了解下属的能力，就必须摆正心态。
一位美国商学院院长讲过这样一个切身经历的事情。他曾经到全球最大的重型工程车辆制造商——卡特彼勒公司的CEO的办公室与这位CEO讨论问题。这位商学院院长注意到他们长达一个多小时的谈话从未受到电话的干扰。于是，便向那位CEO请教其中的奥妙。得到的回答耐人回味。那位CEO自上任以来，一直很重视挑选胜任的经理，并鼓励他们在各自分管的领域深入调查、认真思考、大胆决策。遇到失误之处则勇于帮助他们分担责任。这样一来，下属打来请示工作的电话就逐渐减少了。那位CEO还向商学院院长反问了一个问题：大公司的CEO要同时考虑很多问题，面对一个问题，CEO只能考虑半个小时，而分管的经理可以考虑半天，谁更有可能做出正确的决策呢？
原载：《商学院》