躁热多年，OEM渐成流通业杀手锏
家电流通企业如何做OEM？为什么要做OEM？这又包含了什么样的家电流通企业具备做好、做大OEM的条件！然后才是怎么做的问题。
众所周知，中国家电市场，正在经受着一个不可回避的事实，那就是急剧白热化的竞争与同行业之间的价格战，价格战让家电流通企业从采购销售的单一、专业化渠道，到参与多元化、多角度的竞争与经营手段。最终导致了家电流通企业经营环境的恶化。
再者，近年来，国外超市的大量涌入，超市概念所带来的强烈冲击使我们的一些传统的家电流通企业感叹不已，为什么我们一直按部就班所经营的同品牌产品或同类产品，从食品到服装，一直演绎到家电产品，到了洋人那里，却魔术般地出现了如此大的价格差距。同样一只派克钢笔，在沃尔玛购买其价格竟同比低出几倍甚至十几倍。
面对此情此景，全国的各大知名家电流通企业纷纷进行着二次的深度多元化扩张，维护市场占有率，全国范围内的“圈地”运动。规模就是一切，没有规模就会失去一切，三联集团总裁张继生提出了：“没有规模就没有地位”的精辟论断。也正是在构建、甚至是堆砌企业规模的时候，大家又遇到了一个新的问题、被加剧了问题。国内资深的评论家陈海玲把这个问题形象地喻为：大家电流通企业为主动争取市场份额，一点一滴、专心地，像麻雀筑巢般的构建、扩张自己销售网点的时候，这种史无前例的大手笔投入所建造起来的营销网络在如此低的销售利润之下蜕变为一匹拉着小车的大马，企业一方面要喂大马吃大量的食物，所得的却不成比例。于是，让马再多拉点货，赚多一点钱就变成了要一切重新开始的简单理由。
但在目前已经形成的态势下，如何相对同行再多赚取一点利润哪？大文章都做了，只能在细节上寻求激活点，于是制造差异，在差异中拉大同行业竞争者与我们的差距，便成为企业孜孜追求的突破点。
于是，OEM，这个源自欧美发达国家的经营方式,首先被国内的生产企业所沿用,并被演绎的淋漓尽致格兰仕为80家跨国企业做OEM产品,在国内新生代品牌手机如科建、波导等竟有50%以上依靠OEM国外产品起步，最近连一向靠“本分”出名的科龙也做起了OEM。中国上下，对OEM的运做也是褒贬不一，但“存在即合理”。这种极具诱惑、极具潜力的新型营销方式也逐步被家电流通企业所效仿，在流通家电企业一般将其定义为自有品牌。
于是，家电流通企业做OEM似乎成为企业重新开始、重新创造核心竞争力的一个起点、一个机会、一个可能要成就我们企业脱胎换骨的开始。
家电流通企业做OEM，等于与生产厂家直接进行“净成本”的定制与采购合作，合作渠道的精练与去掉枝枝蔓蔓，节约的是厂商之间的共同成本，利润空间、合作空间自然加大。
三联家电，自三年前酝酿自有品牌的发展，我有幸做为第一届OEM的创始人并担任这个部门的部长，开始了正式运作。当时牛刀初试就受益菲浅，例如，我们所贴牌的小家电类商品饮水机等，由贴牌前的采购价格平均400元以上，骤然降至到200元以下，在三联家电举办的大型空调节期间，我们提供了3000台的贴牌产品作为赠品，这在以前是无法实现的，只所以选择了我们的产品作为赠品，是因为我们的产品在价格及质量上具备了这个条件。如此，在保障经营利润大幅度增长的同时，还起到了很好的“鲇鱼”效应，带动了其他品牌厂家的大副让利，带动了我们的采购员工积极地分析厂方的生产成本。增强了企业自身的竞争力，推动了我们维护公司最大化经营利润的意识。
家电流通企业在清楚自身销售力的情况下，可有的放矢地根据自身的销售与吞吐能力，对贴牌品类商品进行全年甚至未来几年的定制与采购计划，进行方案化的推进计划运作，这对于企业运筹帷幄、掌握市场先机、决胜未来具有重要意义。
再者，家电流通企业做OEM同生产企业进行OEM运作相比，甚至更具备做大流通、大市场、大发展的条件，首先是流通企业所拥有的销售终端网络就是相对于生产企业的最大优势，再者流通企业可以根据市场发展的需求，迅速与众多门类的厂家进行有选择、有针对性地灵活合作。时尚的、引导概念的、新生的、成本更低的顾客需求，随时尽可掌握。而生产企业则缺乏这方面的灵活性，如果一个生产企业一味依靠OEM运作，将始终无法掌握最尖端的生产技术，也就会逐步失去其生存的能力。
哪么？讲到这里，家电流通企业应该如何进行OEM的运作哪？首先，家电流通企业进行OEM运作，不可盲目追随，正如鲁迅先生形容中国从封建社会向民主革命过渡时一样，“不是因为你剪掉了辫子就叫革命”。否则，就会沦为不伦不类，一塌糊涂，甚至一败涂地。
这种例子很多。首先企业应该完美地具备了以下几个必备的也是大的条件：
1、企业应具备强大的商誉资本。
这是企业自身立足的基础，在OEM的合作中，一方面会产生“强强联合”的吸引力，吸引厂方参与合作的热情与信心。另一方面会对OEM产品产生积极的附加价值。自有品牌以企业自身在优质服务方面的美誉度为基础，能进一步满足消费者对自有品牌商品在质量和服务上的信赖，从而提高顾客忠诚度，扩大企业信誉。让消费者潜意识地把该企业定位为能够提供最佳产品和最优服务的企业。
2、企业应具备完善发达的销售网络：
连锁网络优势，其强大的销售力，能充分满足公司经营扩张和追求效益的要求。通过有效的OEM运作，就会成功地实现同时掌握产品生产和销售两个终端的主动权。再者，只有具备良好的连锁销售网络，才能实现OEM的计划采购、规模采购、有效地分销，才具备不断降低自身经营成本并不断促成生产商降低成本的条件。形成实现厂商之间长期、稳固地“双赢”宣称战略目标。也正是具备了这把金刚之钻，我们才能将贴牌工作进行地非常彻底。如我在实施初期运作电熨斗的过程中，当月就实现了销售量超1000只，饮水机仅三个型号仅济南一个单店当月销量超过了600台。我想，客观事实对于欲合作厂方来说，以怎样的姿态与我们合作，已经很能说明一些问题。
3、企业应具备运筹与规划、推进OEM运作意义的智慧思想
企业要做到有备而来，具有针对OEM运作的忧患意识与风险意识。随着贴牌运作的大面积传播与推广，国内从媒体到消费者都在逐步关注它。现在就能经常看到这样那样的报道与议论。如“贴牌产品究竟可信不可信”；“某某品牌的产品竟是贴牌而来”；“小心买到贴牌的随身听”等等。单从这些题目，就提醒我们的企业是否适合做OEM，如何做，如何做大，如何将自有品牌做成品牌，做大了该怎样进行持续发展并被广泛认可并成为企业特色长久发展等等课题。于是，我们认为在进行OEM运作的同时，时刻精心考虑赋予及传达贴牌产品对于消费者的附加值是企业长期做好、做强OEM的核心指导思想，否则就可能会仅仅因为一处“失火”，产生强大的损害企业发展的“鸽群效应‘，楚歌四起。
在具备以上三个基本条件的基础上，家电流通企业运作OEM的方式与步骤一般可分为：前期调研阶段、品牌开发阶段、品牌运作阶段、后期维护管理与提升四个阶段。
一、前期调研
１、消费者与产品定位调研
通过对企业下属各连锁店需求调查，掌握各地区销售需求信息；同时结合在销售终端对消费者拦截或问卷式的直接调查，紧紧把握消费者的需求。从而生成拟OEM商品大类的可行性报告。针对选定的商品大类，筛选出数个有潜力的品牌，作为我们OEM进一步合作的预备对象。
以上调研的结果要明确，拟运作商品大类的价格优势、现实需求量、潜在需求量、商品生命周期等几个要点。确定商品大类的原则，就是要融合自己企业发展的个性、智慧需求，需求产品的差异化，例如，同样生产饮水机，别人的需要排队等热水，我们要超大内胆的；冰箱有画王，饮水机也可进行这样的选择。我们所选择的不一定是最好的，但一定是最适合、最适应市场需要的。
２、对厂家的调研
对拟合作厂家，进行全面、严谨的调查，在最后筛选出的2-3个厂家中，确定最终的合作对象。
对厂家的调研过程，需要企业具备专业的技术管理人员，就产品生产质量标准、商检标准、成本价格分解、采购价格优势、销售利润、售后维护保障等方面进行科学的论证，并最终确定合作的可行性，直至签定初步的合作意向书。
二、品牌开发
（一）确定品牌标识
这项工作包含了命名品牌及设计品牌商标两项工作。共同的要求是：简单独特、冲击力强、名称要富有产品功能的联想；能更清楚地传达产品定位；易读、易记、易于传播并具有能体现企业精神内涵的底蕴。
从确定品牌名称、商标标识及包装的同时，就要把它认为是必将成功的品牌，不要轻易改变什么，成功会使它的每一部分成为品牌的标志。
（二）、与厂方的正式签约合作
在经过品牌、商标的注册查询并注册成功后，即可展开正式的OEM运作。首先进行产品的试制，期间，需要严格监督，保证产品质量，保障能进行正式销售的各项要求与条件。接下来需要进行产品的试销。按计划中各连锁店的需求，投入首批产品进行有效地试销，通过试销从价格、产品质量等方面确定该OEM商品的适应性，并最终作为正式投入规模生产的依据。
（三）、多种OEM合作方式
（1）、厂方按我方要求，进行生产制造；
（2）、厂商之间合作制造；
（3）、利用原厂家技术，由企业委托第三方制造；
（4）、利用原厂家技术或我方技术，由我方承包车间自行制造。
三、品牌运作阶段
1、首先确定有效的“法制”的分销机制
在此，只所以提到要建立“法制”的有约束的分销机制，是因为，国外大型超市的OEM运作只所以成功，往往要归功于其有效的分销制度。在尊重其各连锁店需求的情况下，各连锁店严格遵照总公司的分销计划，切实保证总公司分销计划的有效执行，就有利于总公司制定全年的订购、降低成本的计划，这是其运作的精髓所在，否则，由于分销不利，就很难将OEM的运作进行到底。
2、产品的多基点定价策略的运用
流通企业与生产企业同样进行OEM运作，各有利弊。入生产厂家的产品推广网络是复杂、多元化的；而在流通企业的推广首先是要在自有网络内展开。但流通企业的优势偏在于，能专一地依靠本网络同意的商誉资本，其OEM的产品不象生产企业，必须经过二次利润的留存再进行批发销售。如此，流通企业的OEM产品的价格优势便凸现出来。
充分利用OEM产品的价格弹性空间，在自有网络内，根据各地区不同的客观情况，因地制宜，采用“多基点定价策略”，把握每一份利润，发挥每一份利润的优势。OEM产品的零售价格原则一般为比同类商品价格低出10%以上。
3、充分利用与制造产品的“USP”（独特的销售主张）
自有产品的推广，也必须经过这样一个过程。从创造品牌知名度→认知度→很好的品牌联想（品牌日趋成熟的一个标志）→品牌的扩张。
在自有网络内如果要实现这种理想的推进，并且要求急速推进。那就需要提供给消费者认可产品、踊跃购买产品、不轻易转化产品的足够理由。
对于每一个OEM产品制定长期的战略推进方案，并为了这个目标逐步实施战略演变。
四、后期的管理、维护与提升
1、信息与质量的反馈
对于运作中的品牌，通过对各经营网点进行及产品售后维修中心对产品质量、销售情况、消费者意见等信息的反馈，进行整理、分析，并提出改进意见，及时反馈给制造商作为改进商品性能和质量的依据。
2、运行质量的总结
以预期拟发展计划为参照，从各个角度、各个方面对现行OEM产品运作作出评价，以便确定停止或制定大推进的工作计划。
3、自有品牌与其他品牌并存的矛盾转移
一个家电流通企业，在发展自有品牌的同时，应该对处理好与其他品牌产品的矛盾有积极的认识。应该说，自有品牌是我们的重点，但不是全部的重点。自有品牌是我们的新生替代力，同时也应将其视为是调节剂。在这里，首先强调一切围绕为公司创造利益为准则。站在杠杆原理的角度上来说，一句话，“两手抓，两手都要硬“。
4、对于OEM工作的意义与境界的提升，结合我们三联集团的经验，融合沃尔玛的OEM法则作为最后总结，或许能概括整个OEM工作的意义。
（一）、不断向生产商施加压力，以便他们能够降低成本。迫使生产商与我们一同进行流程改造，一样致力于降低成本运作。
（二）、要求我们的生产商要完全明白我们企业的成本构成，以便记录和展示他们是如何降低了我们的成本。这同时要求我们的生产商要必须具有创造性和灵活性，如此才能达到我们的需求。
（三）、在OEM的合作中，生产商可以维护他们的价格，如果他们能证明自己已经提供了最低的总成本。
（四）、沃尔玛将进一步推进OEM发展力度与速度，将这种总成本的法则延伸到消费者，并尽力去改变消费者的行为模式，使之从感情品牌购买转变为购买总的经济价值。
（五）、逐渐地，沃尔玛将会用自有品牌取代全国性的品牌。还要教会消费者如何计算最低总成本。
以上是我们个人对于这项工作的一些浅薄认识，希望能得到各位同仁的指正，但有一点必须声明，在流通企业相互的竞争优势被彼此模仿怠尽的今天，OEM无疑成为一种新的竞争力量，目前国美、苏宁都已经积极地展开了这项工作，并被列为企业2003年的重点战略之一。
张军：先后从事，先后从事家电业采购经理、OEM部长、连锁店总经理、企业规划部高级主管、三联家电营销中心总监等职务，现攻读清华大学整合营销硕士学位，非常期望与同行共同交流。Email: [email protected]