与汪力成对话：华立集团产权改革8年征程
但我上次听汪总说，您认为华立在资本运作方面最得意之作是华立的产权改革，可否跟大家讲讲华立在此方面的具体操作。
资本运作的得意之作——产权改革
汪力成：我们真正的成功是我们内部产权制度改革的成功。
我们原来是一个大集体，曾有一段时间变成了地方国营，后来我们又变回集体企业，然后又变成股份制企业，再通过实施MBO变成一个完全的民营企业，我们从最早设计改制到2001年改制完成，共花了八年的时间。
中国的改制是一个非常敏感的问题，一方面是法律和制度，但更重要的一方面是体制和观念，往往稍有操作不当就会给你带来毁灭性的打击。从一个公有制的企业向一个民营股份制企业改革的过程肯定有一部分人是受益者，一部分人利益受到损失，这是一种利益的再分配。在这个过程中你要是不能平衡和处理好的话，对企业是很不利的。
浙江有一段时间改革力度比较大，准备把所有的企业都卖给经营者，相关政策文件都出台了。政府专门找我谈话，要把华立卖给我，但我说我不要，华立是一个有三十多年历史的企业，他不适合一下子变成私营企业，我们想按照自己的思路来走。
争取到国家只持小股
首先，我们并不知道我们的投资者是谁。华立的前身是一家手工业合作社，属集体企业，为了弄清产权关系，1994年的时候，我们开始清账，清到最后发现没有人投资。实质上的投资者是最早的手工业合作社的几个老职工，现在都死了，也没有任何出资凭据。后来浙江政府一刀切，搞不清楚源头的企业一律三七开，企业占三成，政府占七成。我不同意，找省政府各部门、国家各部门申诉，一直争执了一年，最后的结果是，整个企业23.75%属于浙江省二轻局，76.25%属于企业集体自有。
应当说，这一年官司打得很惊险，如果不是当时我们争取到这样一个结果，后面的产权改革是无法进行的，也就不会有今天的华立。
员工人人入股组建员工持股会
然后，我们成立了一个华立集团有限公司来代表这76.25%。那这76.25％又是谁的呢？我们想让每一个职工真正跟企业的利益挂起钩来，就动员每个职工再拿出钱来入股，入到持股会中去。当时我们采取的政策是，员工现金入股多少，企业就给员工配多少股，当时我个人入了8000元。
这种量化配股在当时的改革历程中很多企业都做过。但这种方法有优点，也有很大的缺点，其实也就是把以前的大锅饭变成了大股饭。员工持股过低，实际上没有人真正关心这个企业的发展，但到年底时他会很关心今年能分多少？
看到现在还有很多国有企业还在走这个老路子，我就跟他们讲，不要这么做，这都是我们已经走过来的路了，这个方法是绝对行不通的。
实施MBO骨干人员控股公司
为了解决大股饭的问题，最后我们搞了一个骨干员工持股制。由于不能在存量上做文章，就先成立浙江华立控股有限公司，共有128个员工入股，是从经营线、管理线、技术线挑了一批骨干。这些人都拿出了足以让人跳楼的钱来入股，很多钱是借来的。当时华立控股的注册资本是7000万，然后用这个7000万来收购华立集团。到现在，我个人还有将近2000万的贷款没有还清呢。
当时我们对以前普通员工的股份，全部回购。中国人有一个特点，就是吃惯大锅饭了，很多人的心态是如果我吃不到这锅饭，那就把锅也给砸烂了，让你也吃不到。我们对员工做了很多的工作，开职工代表大会时，我对职工讲，你要调整心态，不要有攀比心理，不能因为别人做了股东了，你也非要做股东，这样下去会把企业拖死的，最后大家才慢慢接受。
未来不应该是内部人持股的公司
现在华立集团公司实际上已经成了浙江华立控股有限公司100%控股的企业，我们准备在2002年年底把这两个公司合并，那么华立集团公司就不存在了。
我认为华立现在的产权结构只是改革过程中的过渡形式，不是最终形式。内部人控制并没有多少好处，在某种程度上意义上跟家族化没有多大区别，所以这一步改革结束后我们要开放股权，通过交易的手段把股权逐渐集中，并且引入外部投资者。但如果当时不这么分散的话，靠少数几个人压力就太大了。
集体资产的处置
问：企业最早的集体资产怎么处理？
汪力成：企业原来的集团资产既不能卖，也不能分，最后我们设计了一个办法就是把钱付给“华立职工持股协会”。“华立职工持股协会”在后来的华立集团当中没有任何股权，名称也改为“华立保障基金”，这笔钱大概有5000-6000万，专门用于处理在改革过程中来对老职工利益的保障。
作为企业，我们不能背历史的包袱，应该按照现代企业走，但是从感情上、文化上我们必须承认过去，华立保障基金会现在每年制定政策对老职工过去的贡献进行财政鼓励。比如说一个1970年参加工作的老职工现在还没有到退休年龄，但可以申请退休，什么都不用做，月退休金能拿到1100多元，他也很满意，这是在很大程度上肯定了他在改革过程中的作用。
主持人：2002年第1期《总裁》杂志上，我们整理收集了9个企业MBO的典型案例，当时还不了解华立MBO的详细情况，现在看来，华立的MBO比起四通公司这样很著名的案例来更加典型，而且最关键的是，华立的产权改革是成功的。四通的MBO很不彻底，而春兰公司的产权改革方案则被叫停。 华立的经验对很多企业来说是宝贵的财富。
华立的手机芯片将打破高通的独家垄断
问：华立收购飞利浦CDMA芯片，是否直接与高通形成了竞争关系？
汪力成：大家都知道美国高通几乎垄断了CDMA所有的专利。全球谁只要用到关于CDMA的技术就得给他交钱，这是一个高度垄断。不过飞利浦自己也有很多专利，他们之间签有专利互用协议，飞利浦把他的专利给高通公司来用，高通公司也把CDMA给飞利浦用。我们在整个收购的过程中，就比较好的利用了这个合同，因此我们不需要一分钱的入门费，只需给很低的专利提成费，就可以来使用这个专利了。
高通也很希望我们能单独向他拿专利，他开出来的条件是直接给华立一个CDMA的芯片，先交一千万美金的入门费，然后每块芯片的销售按6.5%提成，如果量上去了，最终能降到5.0%，这个方案，我是不可能答应的。
我当时收购飞利浦CDMA研发部的时候，还没有证实它的芯片可以商业化，这也是一直悬在我心头的一块大石头，但是到昨天，也就是4月19日，我听到了一个好消息，我们生产的芯片做成的手机已经全部通过了入网测试，这表明我们这个芯片是完全可以商品化的。
现在，我们正在跟高通调整战略，我们认为我们和高通不构成竞争，他太强大，我们才刚刚起步。但是从客观上来看还是有竞争的，至少以前绝对的垄断没有了，这对他是不利的。
其实我认为高通如果想得开一点，他应该能认识到实际上我们是在帮他把CDMA这块蛋糕做成的，这块蛋糕做得越大，他在全球收取的专利费就越高。
只有吸引到一流人才才是胜者
问:您怎样看待人力资本在企业当中的作用？
汪力成：企业的成功和失败并不在于多元化的战略本身，而在于他的资源配置有没有到位，或者资源的提供有没有造成他管理上的问题。我们对这个问题也非常的敏感，解决这个问题的核心，就是要推行职业经理人制度。
比如我要进入一个新领域，光是有钱不行，还要请优秀的人来管理。现在职业经理人制度已经逐渐被大家接受，如果我愿意出200万年薪，去请在这个行业里面最有价值的职业经理人来做，那我成功的机会就会很大，其他所有的资源他都会自己来配置的。
华立以前在传统产业为主导的前提下，所有的资本就是指货币资本，而现在正在进入货币资本与人力资本结合的过程。但光靠薪酬是不能解决好这个问题的，因为如果这个人不行，你每个月发给他工资，他捞一笔就走了，你心里也不会舒服。这就是所有者和经营者之间的一种矛盾，最好是推出一套完整的期权计划来吸引最优秀的人才。以后的企业不管做什么，谁能吸引到一流的人才，谁就是胜者。
如果说从前的资本指的是100%的货币资本的话，那么，现在的资本已经不再是简单的钱的概念了。华立现在已经摸索出一个模式来，货币资本只占总资本的65%，人力资本占35%。投资者不要不平衡，怎么我投了100%的钱，却变成65%了？其实你这个65%已经够好了，如果你想100%都是你的，那你最后可能什么都得不到。