异业整合，异想也可天开
一切均未可盖棺而定。定性的理解是，异业整合不是营销工具上的突破，而是营销思想上的创新。传统营销逻辑的考虑，企业在制定和分解自己的营销目标时，总是将思维过于集中于自己可支配的企业资源，强调“力所能及”，这是安逸的市场竞争环境的主流生存之道，但世易时移，当市场竞争严重趋同，或者市场弱势者在强权的夹缝中艰于呼吸时，企业又该何去何从？
“力所能及”的营销思维会很自然的基于企业有限的资源积累结合竞争环境来制定自己的年度营销目标和计划，如果将企业自己的资源竞争能力评估为1，那么受限太多的计划人必然会很“谨慎”的将自己的年度营销目标定为1，他绝对不敢大于1，因为他的评估结果是自己的资源力量根本就无法达到。依靠传统的竞争方式，传统的营销策略，企业本来的资源环境如人力、组织结构等，企业有多少竞争实力，计划人心知肚明，即使年度销售目标适度拔高，考虑了可能的市场增量，企业的竞争能力和营销目标还是保守的1。
常规的营销思维只能产生常规的策略，以常规的策略在市场上竞逐，企业是很难获得超常规发展的。在传统营销方式已陷入囹圄之境时，企业“异想”突围已是箭在弦上，一触即发。事实上，当一个企业过于关注自己营销目标的达成时，企业往往会面临“只缘身在此山中“的困惑，长期习惯的沿循传统的竞争路线，使企业对自己的资源价值有了一种惯性的评价，在这个过程中，企业资源的真正价值往往会被低估，企业的竞争能力自然就不敢适度放大。
之所以说异业整合是一种营销创新，并且是营销思想上的创新，就是因为它能让企业对自己的资源价值重新审视和评价，通过将企业现有资源对应外部资源进行“外包”和“嫁接”，而让自己的核心竞争优势更为强化，获得竞争对手难以模仿和企及的营销效果。本质上而言，异业整合是一种与“资本运作”同源同宗的“资源运作”，它的目的是将自己的资源当作“资本”，用自己的“资源”去置换自己想要的“异业资源”，而不是用资本即钱的力量去买进或收购“异业资源”。它诉求的是在同异业的“置换”和“共享”中以一种全新的视角打破企业原有的资源格局，深挖企业资源的潜在价值，让企业自我资源价值的利用达到最大化。
如果异业的双方或多方均以“资源运作”的视角来寻求异业之间的联姻，那么双方合作的契机必然是基于各方战略背后的深层需求。每个企业的资源结构都酷似一个“木桶”，“木桶”的盛水容量其实并不仅仅取决于“木板”的长度，它的“桶底”的结实度，各块木板之间的咬合度都是关键变量，任何一个变量事实上都是一个“集成需求”（一系列需求的集合），这样异业间的联合，最根本的就是各方针对“异业伙伴”集成需求的“系统解决方案”的应和。
人的需求是立体的，包括吃穿住用行乐等各个层面。其实超市业态的出现，对于现代商业的走势是一个很有意义的启迪，它的出现在本质上是应人的需求变化而生，它的“一站式购买”模式以最大的便利给人们提供了“一揽子的需求解决方案”。异业整合即是如此。异业整合就是要基于异业间松散的联盟为消费者的“集成需求”打造一个能够提供“一揽子的需求解决方案”的开放式平台。当消费者在购买冰箱时，他是在购买一种“感觉”，他能真实立体的体验到冰箱“制冷”所带来的“新鲜”；当他购买房子时，他是在购买一个“家”，他能不用自己费力就能得到想要的家电和家具家私；当他从网上下载音乐视听时，他是在下载一种“享受”，他不用去专门的影院寻找这种视听享受。
竞争的趋向就是如此，前几年营销界是“系统营销”全方面替代“点式营销”的渐进变革时期，到今天，当需求再次升级时，企业的营销也将随之掀起新一轮的变革，异业整合营销时代到来了。其实，很多时候，我们对异业整合有着一种莫名的蔑视，不就是一次“联合交叉促销”吗，何必说的那么神圣？这是对异业整合的扭曲和误解。
从大的方面说，异业整合包括两个大的分支：外包和嫁接。外包是将自己的精力更多的集中在核心竞争层面，而将一些次要的资源和能力外包出去，以免分散自己的精力，如小天鹅和安泰达的联合，就是将自己的物流功能进行了外包，以使主业更为清晰和集中。其实外包只是资源运作的一个简单置换，要表现异业整合的精髓并不具有多大的代表性，真正将异业整合演绎得淋漓尽致的，是异业之间资源的嫁接。
以自我的资源为资本来嫁接异业的资源，通常有三个层面的表现。
· 核心人群资源的共享和置换。如果异业的几个伙伴间拥有共同的目标市场，就可以获得一个联合的契机，通过资源的整合实现几个产品或服务的联合以形成“一揽子的需求解决方案”来满足共同的目标人群。这种整合有传播资源上的整合，如TCL和农夫山泉，两者将各自的终端表现、活动推广和媒体广告进行了全面的对接和整合，也有渠道资源上的整合，如美的和奥园，通过开放彼此的渠道资源实现自我产品的销售。
· 战略市场开发的联合。如果企业凭借自己一己之力难以催动一个新生的市场，或者自己催熟的成本会很大，企业可以找到一些异业的伙伴来共同开发。如格兰仕微波炉，为了培育微波炉市场，就与上海一家微波炉调制品厂家进行了合作，还有威莱音响与TOM和TCL三者的VTT联盟，也是为了共同开发尚未成熟的注重视听享受的高端声乐人群。
· 盈利模式的互动创新。异业整合最艰难、风险也最大的阶位，应该就在这个层面，因为在这个层面上，联系各方的纽带已经不是松散的一个单一目标，而是穿插在他们之间的互相输血的血管。如TCL宝石手机，它与珠宝商的合作突破了手机厂商传统的盈利模式，一举让自己成为了国内最大的宝石分销商，还有现在的一些网站的运营，传统的单一网络广告的属性业务正日渐势微，新的与传统产业嫁接的新兴增值业务如短信和内容解决方案的提供让网络业再次涅槃重生。
唐雄飞，盛世同赢传播工作室创始人，盛世同赢首席顾问，传媒职业经理人出身，曾成功主持策划国内外大型活动上百起，是业内外享有盛名的资深活动营销专家。联系电话13302259326，e-mail:[email protected]