以弱制强－－中国联通非常竞争策略
我们知道，中国移动通信市场一直以来都是硝烟弥漫，中国移动和中国联通之间的市场竟争可以说是战况激烈。我们用战争的眼光去看待移动和联通之间的竞争，或许有人会反对，说我们只要做好自己的市场工作，销售自然会有改善。这是一种比较善良的营销观念。但是，否认营销战争，那意味着不愿意面对现实，逃避现实。因为消费者目前只有两种选择，要么选择联通，要么选择移动。竞争就是这样赤裸裸地摆在我们面前。
移动和联通，不可否认的，这是一场势力悬殊的较量。中国移动以明显的优势占据市场领导者的地位，并且以防守反击作为主要的营销战略来巩固它的市场份额。作为市场挑战者的中国联通则频频以主动进攻来试图扩大市场份额。
现在，让我们来简要回顾一下，这场发生在中国移动和联通之间的营销战。
自1999年开始，双方以形象战为开端拉开了市场竟争的序幕。“沟通从心开始”和“情系中国、联近四海”并没有多少优劣之分，但是在传播的投入上，移动大大超出了联通的投入。铺天盖地的户外广告《牵手篇》和耗资600万的电视广告片《欢乐颂》为移动建立了清晰明确的形象，可以说，移动在形象战上是明显胜出的。随着联通CDMA网和移动GPRS网的建设和试运营，双方打响了技术战的枪声，各自围绕着谁的技术更先进，更接近3G而展开媒体大撕杀。当年双方在《广州日报》和《南方都市报》上12和24个版面的广告投放至今仍然记忆犹新、惊心动魄。这场技术战也是胜负难分，究竟谁的网络更好，是公说公有理婆说婆有理。
紧接着，联通以多元经营的网络运营商向移动发起了进攻，向消费者表明了自己的强大实力——联通是“大而全”的。的确，联通的产品除了移动通信之外真的数不胜数。然而这是一场严重错误的战役。移动以全球通在全国统一形象为开端，以“专家品质、信赖全球通”打了一场漂亮的防守反击战，以“大而专”的形象给了联通有力的反击，在这一方面，联通已经失去了招架之力，这场战役令联通“尸横遍野”。
通过这场实力战，移动意识到了联通“大而全”的劣势和自身的专业化优势。因此，化防守反击为主动追击，把“移动通信专家”的概念从全球通品牌上升到了中国移动通信企业的层面上，形成了企业品牌的主体竟争战略。
对于市场挑战者来说，主动进攻总是必须的。所以，联通调整了战术点，把竟争转向了产品品质和价格，以绿色和入网送机再次发动进攻，在“绿色”的概念传播上，产生了一定的影响。移动只能被动地对“绿色”提出质疑，因为这是移动的弱势所在。通过绿色和价格战的结合，CDMA的用户量有了大幅度的提升，看上去，联通好象打了胜仗，但事实是，移动的市场份额并没有相应减少，而是保持了同步增长的趋势。一场真正的胜仗应该是击败对手，也就是减少对手的市场份额。再说CDMA的用户增长也使联通付出了相当大的代价。新时空的定位从中高端滑向了中低端，这个起点对于未来的3G来说是低了一点。
尽管移动在绿色战上遭到联通的打击，但它的防御体系仍然坚强无比，通过积分奖励计划进一步拉近了高端客户。更麻烦的是，移动全面发起了品质战。移动利用“移动通信专家”的形象基础，以及消费者的普遍观念（一直以来，消费者都觉得移动的网络通信品质比联通好），对联通的网络通信品质发起了大规模的反击战，甚至提高到了关乎生命的高度，从电视广告片《海难》就可以很清楚地看出这种战略企图。移动再次从网络品质的角度向联通，向CDMA的伤口上撒盐。
网络通信品质对于联通来说是致命的，这和网络的具体事实无关，重要的是，在消费者的心里，普遍认为联通的网络不如移动，这从GSM130的时代就已经开始了，如今，这个重担连CDMA也一起背上了。（或许当初把“新时空”这个品牌置于“联通”之下本身就是一个失误，就注定了CDMA的命运）
联通在无力反击的情况下，在CDMA的高端形象开始下滑时，为了挽回CDMA的形象，联通请来了姚明，试图通过姚明来提升CDMA的形象。实际上为时已晚，广告创意低劣，传播效果平平。这又是联通的一个战略失误。相对而言，明星代言比较适合细分市场的营销传播，因为明星通常是非常个性化的。然而，CDMA无论如何都不应该是面向某一个细分市场，而是大众市场。与此同时，移动请来了周杰伦为动感地带代言，并以其时尚，年轻，酷的特征获得了更多年轻人的青睐。显然，两个明显比较起来，姚明看上去是傻了点。（试想，如果明显个性化的周杰伦是为“全球通”代言，而不是“动感地带”，那会是什么样的结果。这和联通请姚明为“联通新时空”代言是同样的道理。）
好了，以上我们概要性地阐述了这几年来，移动和联通之间的营销战。尽管在全国各省市的战况有所差异，对联通来说，总体形势都不太乐观。在广东，双方市场份额的比例大概是：78：22，移动78，联通22。这个数字可能不太准确，但不管是8：2还是7：3，对于战略的剖析和制定并没有什么太大的影响。在总体的市场份额中，CDMA只占了10%，也就是说，如果以CDMA向移动发动进攻战，那么，双方的实力比就是9.1:78。所以，我们说这是一场势力悬殊的较量。我们不能期望联通会在短时间内反败为胜，扭转战局，但是，对于处于市场第二的联通来说，进攻是必须的，只有市场领导者才有资格进行防御战。我们要做的是尽量缩小市场份额的差距。
然而，我们为什么要主张选择CDMA来发动进攻呢？原因有三个。其一，向移动发动全面进攻只会导致联通的兵力和资源分散，必须集结兵力，创造局部兵力优势。其二，克劳塞维茨说：“如果无法获得绝对的优势，你必须灵活运用你现在的力量，在决定性的地点创造相对优势。其三，CDMA的未来性决定了它的战略地位。那么，CDMA究竟如何向领先者发动进攻呢？通过对双方交战的历史回顾，我们可以看到，联通并没有获得过真正的胜利，也就是说，联通所制订的战略战术可能还不够精巧，或者说，并没有找到移动的致命点。下面，我们来为联通制定一些战略假设。看看会是什么样的结果。
战略假设1：发动服务战，无论是售后服务还是产品增值服务，它会有什么样的结果。售后服务和产品增值服务对于巩固现有客户更有效。无论联通怎样在服务上努力，中国移动很快就能做得一样好，甚至更好。服务和产品都必须加强，但它们不会构成对中国移动市场份额的有力威胁。因此，我们可以说，这不是一个好的进攻点。
战略假设2：发动人口战。有人建议中国联通效仿百事可乐在60年代向可口可乐发起的进攻战。（60年代百事可乐以“百事一代”向可口可乐发起正面进攻战，利用消费群体年龄阶梯的差异，把可口可乐定位成“落伍、脱节和过时”的产品。从而牢牢掌握了年轻的消费群体。）发动人口战的机会是有的，但机会已经失去了，早在移动推广移动梦网的时候就已经失去了。加之移动“动感地带”的成功推广，更是把移动通信的“未来”都笼络其中。另外，年轻化的定位对提高CDMA的ARPU没有明显帮助。尽管CDMA的定位已经由中高端滑向了中低端。战机一旦失去，留下的只有遗憾。
战略假设3：价格战。有人认为，CDMA的价格战使用户量增加了，这种战略应该继续下去。事实是一旦没有了政府的价格政策限制，中国移动强大的实力足以让发动价格战的竞争者颗粒无收。另外，GSM130的中低端形象影响了CDMA，在3G的市场竞争中，还将延续下去吗？所以，我们认为价格战略也是不可行的。移动在价格上的劣势只是一时的，并不是移动所固有的劣势。
面对中国移动这样强大的竟争对手，直面进攻只会导致对手更加强大，最终只会强者越强，弱者越弱。所以，CDMA必须以智取胜、以巧取胜。尽管移动看上去非常强大，其实也有内在的弱点。如果我们把它看成是有着致命弱点的巨人，要想打败它，需要找到这个内在的弱点。
第二篇：知彼胜于知已
传统的战争理论告诉我们要“知己知彼，方能百战百胜”，但我们认为了解敌人比了解自己更重要。在竟争时代，要想获得成功，必须要面向竟争对手，必须通过打败竞争对手来获得市场的胜利。你必须寻找对手的弱点，并针对那些弱点发动营销攻势。并且，发动营销攻势的目的不仅仅是增加用户量，你得让竟争对手的市场份额减少，你得让移动失败。用巴顿将军的话说：“胜利就是要让可怜的对手为国牺牲。” 那么怎样才能使移动的市场份额减少呢？有没有可行的战略呢？
移动占有近80%的市场份额，更本质地看，是占有了80%的客户的头脑。用克劳特的话说，要想打赢头脑中的战斗，必须抢占移动在用户头脑中的位置，这决定了我们发动进攻战的一些基本原则：
1、以竟争对手为导向，把精力集中在中国移动身上。
2、营销战是精神战，在这场战争中，用户的头脑便是战场，一切进攻应在此基础上进行。
3、要找到中国移动强势中的弱点，并攻击此弱点。
也就是说，只有对敌人赖以生存和发展的优势给予打击，才有可能动摇其根茎，才有可能减少它的市场份额。中国移动会有一些明显的弱点，比如价格比较高、网络辐射比较高、产业比较单一、也可能服务不够好等等。但这些仅仅是弱点而已，并不是致命的弱点，不是移动实力的根本因素，不是移动竟争力的核心力量。
一个再强大的企业，其实力中肯定存在着弱点。优势的另一面可能就隐藏着劣势，而我们必须把它找出来，然后打击它。我们相信，任何一个企业，就算它的市场占有率是100%，也有可能被击败，世界上没有不可战胜的军队，只是你必须找到它实力中潜在的弱点。
第三篇 以已之弱攻彼之强
没错，这就是我们要做的，就是用自己的弱势去攻击敌人的强势。首先，让我们来看看移动的核心优势在什么地方？不可否认，移动的根基要比联通深得多，在联通进入移动通信市场之前，移动完全处于垄断地位，所有的移动用户都是它的客户。一刚开始的竟争就不是平等的，不是在同一条起路线上的。直到如今，再展望未来的3G，是什么因素构成了移动的发展力呢？是网络技术吗？我们相信一个真正做市场的人不会这样看，技术不会成为一个企业成功的决定性因素（技术是基本因素，但不是决定性因素），有了好产品不一定就会有市场，这是很明显的道理，就象价格也不会是联通的核心优势一样。我们回到前面提到过的一句话：我们说，营销战就是精神战，用户的头脑就是战场，一切进攻应在此基础上进行。那么，对竟争对手的分析也应该在此基础上进行。也就是说，构成移动竟争势力的因素并不是来自于企业或者产品，而是来自于它所掌握的用户群，你掌握了多少用户群，就掌握了多少发展的筹码。对于通信网络，用户一般不会轻易转网，所以，移动可以把模拟网客户带入数字网，再带入未来的第三代移动通信。所以，我们说，庞大的客户群体才是移动竞争的核心优势。相对应的，较小的客户群体就是联通参与竞争的核心弱势。那么，在移动的这个强势中隐藏着弱点吗？
下面，我们来做一个比较。我们把移动和联通的竞争分成三个阶段来看。
在竞争的第一阶段，就是联通刚刚进入市场的时候，移动已经有了很好的用户基础。在移动的网络空间内，聚集了一些客户群体。随着移动市场的不断拓展，用户群迅速壮大，在移动的网络空间中，用户慢慢的开始呈现饱和状态。相反的，联通的网络则还有很大的空间，因为联通的用户群还很少。直至目前，在同样大小的网络空间中，移动的客户占了总体市场的80%，而CDMA只有10%。
我们用一个比喻来看待这种现象。你站在公交车站台上等车，同时来了两辆车，他们可以到达同一个目的地。前面一辆已经挤满了人，后面一辆只有少数的几个人。你会选择上哪一辆车呢？当然是人少的那一辆！不是吗？联通CDMA网络里的人不就比较少吗。
再用一个比喻。你准备开车上路，交通广播电台告诉你某一条路因为车太多而出现了堵车，另一条路因为车比较少，所以很顺畅，你会选择走哪一条路？当然是车少的那条路。现在，我们可以看到，移动庞大的客户群即是他的竞争优势，在消费者的头脑里，它也存在着弱势。联通的弱势也可以变成竞争优势。而我们要做的就是，像交通广播电台那样，告诉开车的人，哪条路是堵塞的，哪条路是顺畅的。
说到这里，可能有人会质疑，并说，人们选择一个餐厅吃饭，总是往人多的餐厅跑，而不是去人少的餐厅。如果这么做，会不会适得其反呢？不会的，一个人选择餐厅的首要需求，是东西好吃，人多并不会影响食物的质量。而通信网络却不一样。人们对移动通信的首要要求是顺畅。人多只会造成阻塞，影响通信质量。
是的，联通的用户量少也有少的优势，同样的网络，他有更大的空间提供给客户，使通信更顺畅，用的人少，正意味着他的珍贵性，他是少数人的特权，是真正的高端网络。好了，我们以经找到了CDMA的竞争策略，他不需要降价，不需要改变什么销售政策，不需要大刀阔斧。他只需要去传播一个概念：用户量影响通信质量。这就是本文为联通CDMA找到的竞争策略。
另外，我们还必须考虑，移动会如何进行防守反击。事实上，移动无法反击，因为庞大的用户量正是他的优势所在，他不会去减少他的用户群。它只能告诉社会和消费者，其实中国移动的网络还可以容纳多少用户，或者说它的网络比CDMA大多少。但这些解释只会让消费者更加相信，一个通信网络的用户量大小的确会影响通信质量。
接下来，我们来看看这样的概念和联通新时空的品牌形象有没有什么冲突。现在，以姚明为代言人的广告传达的是未来的通信概念，这个未来的通信概念更多是相对于过去的通信而言的，它给到用户一种对未来通信世界的向往。也是新时空名字本身的含义。而用户量影响通信质量这个概念要达到的传播效果是，移动通信新时空不仅仅是相对于过去，更重要的是相对于中国移动通信的网络而言的，也就是完全的以竞争对手为导向的传播策略。无疑，我们对移动发动的进攻更象是一场奇袭，是用逆向思维找到的有利战场。所谓奇袭，就是要让中国移动措手不及，必须以最快的速度集中兵力，在各传播媒介上，在同一时间内发动进攻。并且为移动可能的反应作出完善的应对措施。一旦奇袭成功，还应该即刻追击、巩固地盘、扩大战果。
欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件：[email protected]