以销定产，先搞掂经销商
所谓“以销定产”（理想状态）即引进柔性化生产线，实施多系列多产品的模式。一条生产线同时生产多个平台多个系列的多种车型，汽车企业能够在保持一定日产量的基础上，及时根据订单的需求，准确把握市场动向，来及时调整线上各车型的产量，以低投入、高产出的方式满足市场需求的目的。
在庞大的汽车产业链中，要做到真正的“以销定产”不是厂家靠“单兵作战”能够解决得了的。以销定产涉及到市场瞄准、销售跟进、适时补货、物流支持、灵活生产、零部件供应等多方面的积极协作。基于汽车行业现状，以销定产实施过程中，还存在许多现实性困难，而其中切实地把握市场动向就位居首位，由此，作为厂家与消费者双重代表的经销商在汽车产业价值链中，受重视程度应逐渐加码。
许多经销商市场信息功能远远低于厂家“以销定产”的要求，缺乏市场追踪，“策略执行”打折屡见不鲜，瞒天过海，混水摸鱼皆常有之事。
其原因为：
厂家未给予足够的重视、支持与管理；
老板意志左右摇摆不定；
资金实力不足；
经销商市场部本身能力受限；
专职人员配给缺位；
……………………
鉴于此，厂家在着力铺设“强势”网络，大力整顿落后份子之时，也要逐渐认识到“市场力”移植的必要性。如若一个好的方案缺乏“全价”执行，那很容易成为“镜中花，水中月”。何况，“以销定产”很大程度上在考验各经销商对市场现状、走势的深度研究、准确预测能力。众多“市场薄弱”的经销商极易受市场假象迷惑，做出过度反应，产生“涟漪效应”，加之厂家生产性调节的滞后，势必拉大市场实际需求与供给量差距，脱产或脱销依旧常现，从而导致了生产性资源浪费。如何延伸市场触觉，提升经销商的市场研究水平，强化信息反馈职能等问题摆在厂家面前。
首先，转化意识，强调经销商的桥梁功能
网络优化、整顿紧锣密鼓进行之时，厂家不但要着重经销商销售与售后服务功能，还要切实引导经销商扮演好桥梁的角色，尽力借助商家接近市场的优势，了解并把握市场的第一手资料，为厂家排产（品牌、车型、颜色分配）计划确立坚实的决策依据。
其次，政策性引导与实质性奖励相结合
制造为大的时代，厂家政策及奖励对于经销商成长与发展有很大的影响。汽车产业更是如此，产业性发展，经销商群体的稚嫩与国家政策主张都意指汽车制造商应担当起行业领导者的角色。市场信息的重要性将迫使厂家制定各种政策，激励经销商勇敢地承担起自身的功能性责任，辅之以荣誉奖励，经济性支持。
第三，完善经销商专职人员职责
有些经销商的信息专员确是由行政或是维修人员兼任，负责让新客户填写个人资料，发布活动信息即可。面对复杂的市场环境，若没有专业、专职人员的整理和分析，难以真正发挥其功效。
建议整合售前、售后人员，由信息专员统一管理，并督导经销商的信息专员组织市场、销售、客服、索赔、仓管、备件等专职人员进行系统性汇总，归纳并定期回馈，一般会厂家专用封闭性软件、Email、光盘等形式进行信息反馈与跟踪。
之后进入市场经理层面的管理活动，制定周、月级的计划与总结，所有表报统一分类取值， 以某一平均值为基准，再按类别的长短，让各公司各部门知晓自身短板，加短固长，规范经销商不良运营行为，并力求优势上移，传入厂家市场及生产计划、决策系统。
第四，建立信息反馈业绩考核机制
由于经销商的不规范定货和厂家的原因，DCS系统（日常反馈）一定程度上违背了厂家的初衷。
基于以上情况，厂家需对经销商市场信息反馈进行精细化分类，并导入绩效考核机制，指定相关要素并赋予相应的权数，给以综合性评估。
举例说明：定期订单反馈
预置订单
按照时间分类：A（一周）、B（一个月）、C（一个月以上至半年）……
正规订单
按照提车时间需求分类：1级（一周）、2级（半月）、3级（一个月）……
根据以上两种订单资料反馈，配以相应的权数，譬如：30：70，并以购车发票为准，检验实际销售达成率。
年终将经销商市场反馈业绩纳入年度经销商评比过程中，这样会更全面地考察经销商的综合实力。如此以来，不但一定程度上可以减少厂家的生产盲目性，降低库存水平，还会督促经销商更充分利用已有一线资源，加大销售成功率。
当然，以上数据虽仅为运营管理的一部分，但却为“以销定产”的根源性数据。
第五，培训支持，整合回流
现阶段，经销商的市场分析，信息搜集、整理，定单预测等技能仍比较薄弱，仅依靠其自身培训有些势单力孤，尚需厂家适时组织市场（销售）经理级层次的集中培训。由于许多经销商都是民营性质，人员培训往往成为其懈怠的项目，而厂家参与进来，对于制约销售经理的游离性活动，提高培训的含金量有很大的益处。
厂家一般会对区域市场进行“高瞻远瞩”性的研究分析，并做出应对方案。在定期经销商总经理论坛或市场经理会议上分析区域市场发展动态，通过小组式讨论、专家参与、头脑风暴等形式激发经销商思考，进行厂商间双向建设性意见交流，促进信息整合的闭路回流。
第六，夯实执行力
厂家政策再完善，市场实施细则再合理，搀加人情，关系，执行力阴阳不调，以上所说终究成为一场自我陶醉的梦境。品牌专营店一旦出了“小毛病”，老总出面请吃喝，一切都搞定了，做DBS流于形式，以至于与公司运营相脱离。如此糟糕情况下，而且“天高皇帝远”，试想市场反馈如何做得好！？可见，执行力的夯实迫切到何种程度！
许多经销商的管理者并未真正重视信息反馈这一职能，对于厂家的要求，疲于应付甚至做假来蒙混过关。面对“聪明”的经销商，要制定严密规范的反馈流程，实行表格式管理，环环相扣，这样一则可减少水分，二则便于责任追诉，拥有了严谨的数据考核流程，许多不合理之处，根据经验完全可以从报表上看得出来，依照数据流向一般可以追究到“人”。
所谓上有政策，下有对策，同一标准下，不同对象，执行落实总是走样。我们是否应该检讨一下自身管理人员的执行力，及核查管理漏洞呢？！虽说“关系”在国内的影响力绝不可忽视，但却可通过健全绩效等硬性制度规定，细化考核指标，削弱“关系”对执行的软化作用。
最后，突击检查，拙却有效
久居深山，对外界容易产生理想化的假设，厂家经常性不定期的突击检查无论对经销商还是厂家区域性管理人员都造成一定的威慑（严防“内鬼”泄密）。一般在严密布控的情况下，随机、重点、典型性突击每次都会网住一些不法份子。
走动式管理，能让你听到一线市场真实的声音，方法虽“拙”，但却经常生效。
一言蔽之，对于某些惯于游击队型的经销商，厂家需据实采取渐进性整编（正规化），急噪冒进，经常会事与愿违，得不偿失。
欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件：[email protected]