阵痛开始 惠普中国裁减经销商
合并两个月之后的新惠普中国公司终于发力。７月２日，惠普在其最重要的部门——企业系统集团（ＥＳＧ）全国合作伙伴大会上，宣布了一套全新的组织结构和渠道策略：将旗下２８个分公司削减为８个，分别主管八大区域；将惠普企业客户系统传统的直销为主的销售模式转变为分销为主；对于原惠普和康柏在中国的１３００多家经销商，惠普方面将“重新选拔”。这意味着大量的经销商（尤其是原康柏的经销商）将被裁减。
无论惠普还是康柏，销售系统都是其人员最庞大的部门，而合并后的新惠普如何整合渠道、哪部分经销人员将被淘汰一直是业内关注的焦点。如今，这个矛盾交给了来自台湾的惠普资深管理人士余振中来解决，余被任命为惠普中国公司副总裁，并负责ＥＳＧ的渠道及区域业务推广。据一些专业人士分析，余振中由于较少与大陆的两大销售系统有所瓜葛，被认为是处置两家公司销售系统合并事宜的合适人选。
阵痛的开始
７月２日是惠普和康柏合并后的第３９个工作日。这３９天里，从设计组织结构、选拔人员、解决历史遗留问题到完成全国３０个城市的合作伙伴培训计划，惠普和康柏在中国的业务真正开始了融为一体的痛苦结合。
实际上，在国际范围内，新惠普在吸纳了老康柏业务后，在组织结构和人员安排上一直在做痛苦的合并努力。惠普把全球业务分为四个集团：打印及成像系统集团（ＰＳＧ）、信息产品集团（ＩＰＧ）、企业系统集团（ＥＳＧ）、专业及支持服务集团（ＨＰＣ）；特定集团为特定用户群提供服务，其中ＰＳＧ主要面对中小企业客户、分销商及经销商，而ＩＰＧ主要面对个人用户及零售专卖店，ＥＳＧ主要面对行业客户及高增值伙伴，ＨＰＣ主要面对金牌服务网络。借用这种模式，将原康柏和惠普不同的销售渠道整合在四种不同体系下。
“合并前没有采用这种架构，是由于前惠普及前康柏均没有资源来支持这种架构，而这种结构可以说是一种非常理想的结构——既有小公司的灵活性及反应速度，也有大公司的规模。合并后，各大集团都在市场中都处于市场第一的地位。”惠普中国公司总裁孙振耀解释说。
惠普中国同时宣布了对企业系统集团的整个人事安排：该集团分为四个部门——企业客户部，严开负责；电信客户部，杨华负责；渠道及区域业务部，余振中负责；市场及技术咨询部，刘万昌负责。上述四位负责人中，只有刘万昌来自原康柏中国公司。
销售模式发生重大变化
据悉，新惠普成立后，其渠道策略将发生重要变化：惠普将改变直销为主销售模式，转而向分销转变。当然，新惠普声称自己将同时重视直销和分销，不过原来直销与分销是七三开，以后这个比例大概要调转过来。惠普宣布，调整后，该公司直销客户由原来的２００多家减少到了６０家。具体做法为：在金融、政府、制造、交通、电力等几个重点行业中选择６０家客户进行直销（每个大客户由一个惠普销售人员及２－３家合作伙伴共同负责）。
“我们在大行业中最大的竞争对手不是其他品牌，而是惠普的销售人员”，销售商之一的马先生直言不讳地道出了此前自己与惠普合作中最头疼的问题。
据悉，原有架构中，惠普的销售渠道分为两个部分：一个是直销部门，拥有２００多个大行业客户；一个是分销商（ＳＩ）及增值经销商（ＶＡＲ）等合作伙伴，他们分食其他行业的客户。许多经销商认为，这种架构存在问题：首先，惠普的销售人员在行业市场中会与分销商抢单，而用户为了获得更好的价格更愿意与厂商直接合作；第二，由于直销部门人员数量不足，直销人员会选择一些与自己关系好的分销商协助做单，这在整个销售体系中形成一种不公平的竞争环境；第三，在惠普的分销商没有能力拿到某个单的情况下，这个客户很可能被其他代理商拿走，而如果惠普支持这些散单，对其原有的分销商并不公平。
因此，ＨＰ在高端产品市场引进分销模式已是大势所趋，同时，在以前的架构下，ＨＰ渠道与客户的关系也是一种“有单打单”的松散的合作关系。调整后，强调以“客户为中心”，以客户为核心来密切惠普和渠道的关系。
新惠普剩余的８家分公司将主管８大区域市场，并统领在余振中一个人之下，对此一位经营康柏产品和惠普产品历史都在５年以上的分销商评价说：“以前ＨＰ的销售模式是以直销为主，公司管理者在销售过程中最关注内部的销售情况，而忽视分销商的业绩；现在８个大区及渠道由一个人统一管理，可以使惠普关注整体市场的销售情况，我认为这种安排很好。”
经销商：去留与姓氏无关？
在本次会议茶歇期间，渠道商谈的最多的是合并后两家渠道整合将给自己带来什么影响。其中老康柏的渠道商气色明显都不大好，对前途有点茫然。
据市场权威人士预测：惠普合并康柏后将在全球裁减１．５万到２万人，而在中国，惠普康柏的业务重叠更多。服务器、台式机、笔记本等都是惠普康柏在中国主要开展的业务。所以，在中国地区的裁员数字将远远超过其他地区。据估计，惠普中国公司将裁员３０％，康柏还要更多！ 与此相似的是，原中国惠普、中国康柏的分销商、二级代理、经销商也面临着同样的命运。仅从一级分销商这个层次看，老惠普有４家，老康柏有６家，而现在预计只保留３家，淘汰的比例非常高。对于上千家数目繁多的二级代理和经销商来说，一旦原来固定关系的分销商砸了饭碗，他们苦心经营的关系也会付诸东流。
余振中对人心惶惶的老康柏分销商说：“我们都是市场上打拼的强手。我想我们的合作伙伴们不怕竞争，怕的是规则不清楚！”余振中说：分销商调整原则，是看核心竞争力，而跟分销商姓“康”、姓“惠”无关。并就此承诺：会公平对待，这一点将通过制度的完善来保障。但他也明确了原康柏的经销商并不是自动称为惠普的经销商，必须经过新的认证。
有业内人士分析说：老康柏是一家注重速度的销售型公司，渠道比较乱，而惠普的渠道商总体实力比康柏要强——比如，康柏分销商选择北大青鸟这样规模的大客户，而惠普则会选择神州数码量级的。另外，惠普和康柏有不同的企业文化，惠普运作非常规范，康柏的渠道商要融入到惠普需要时间。因此客观地说，在未来重组中，还是惠普的老牌经销商占有优势。
余振中对惠普原有销售商中甩单、不断加码索要折扣的做法表示反对，他希望新惠普改掉这些陋习。在对渠道商的讲话中，他鼓励合作伙伴加大技术和服务，而不是一味比较谁的产品价格低，但真正实现起来却并不是一件易事。
从外部来看，新惠普也面临着竞争对手的强大冲击：戴尔日前在大力冲击ＰＣ及ＰＣ服务器市场后，又与ＥＭＣ联姻，准备联手进军存储产品市场；２００１年，ＩＢＭ凭借小深蓝俱乐部不但在Ｕｉｎｘ市场大规模攻城略地，而且携手合作伙伴在铁路等系统中积极争取Ａｌｐｈａ用户，并将原有应用逐步移植到ＩＢＭｅＳｅｒｖｅｒＰ系统上。日前，这些国际竞争对手已把竞争阵地转移到中国，对惠普中国来说，调整的期限并不宽松。
原文发表于《经济观察报》2002年7月8日第64期