赵勇改革长虹 先从经营机制上下手权力下放
在上任的第35天，这位新董事长把自己在2001年5月离开长虹前撰写的工作总结发给了所有的中层干部。“将原稿未做修改呈送给各位，意在抛砖引玉，引发各位对长虹的战略作更多的思考”。赵勇在新作的序中如此解释自己的举动。
而“战略”，一直被认为是赵勇与倪润峰最大的分歧。
至少可以肯定的一点是，在离开长虹三年多的时间里，赵勇始终没有放弃这块“砖”。
最终未能实现期望中的产权改革，倪润峰黯然告别长虹。外界舆论也常把长虹的低迷归因于产权问题所带来的体制束缚。
但赵勇对此有着不同的看法。他要把产权改革先放在一边，先从经营机制上下手。在8月中旬召开的经营机制改革动员会上，赵勇说：“长虹的经营机制改革成功与否，关系到长虹未来三五年的命运”。
放权
倪润峰的霸气和凌厉一度让人们将他的名字与长虹划上等号，权力也不得不集于一身。而按照长虹一位负责人的说法，当企业规模小、产品线单一的时候，“集权制”有它的好处，但当长虹已经成为一个今天这样规模的大企业时，它的弊端也就日益凸显：当一个问题出现后，它必须依循一个相当长的链条传递到顶端才可能最终解决。这样的方式也不可避免地造成企业各部位的步调无法达到一致。反应速度慢、效率低、资源难以优化——这就是让长虹在研发、生产、销售各个环节均慢于竞争对手的本质原因。
与“集权”相对应的只有“放权”，这也是赵勇一贯的主张。只是这一次，作为新成立的“公司改革推进小组”的组长，他可以加上自己的手劲儿。
赵勇第一个要“削权”的对象就是总部。此前，由各种职能机构共同构成的长虹总部，需要管理从计划、财务、采购、质量、人力资源直到产品销售的所有过程。
“长虹的视听和电池两块产业这几年发展得并不好，但是你追究寇化梦和郭龙的责任，他们不服气，因为计划是经济运行中心下的，物资是物资部门采购的，产品是销售部门去卖的，而对于电池和视听公司，只是将产品生产出来就行了。”这是赵勇亲口所举的例子。
赵勇的新思路是把这一类均可归为“过程管理”的职能下放给未来公司组织体系的中心——产业公司群。新的公司总部由公司管理层和四大职能体系（战略发展、综合管理、职能服务、销售管理）共同构成，总部将退出具体的产品经营，转向目标管理。
各个产业公司获得从总部“下放的”权力后，要自己设计生产计划，要自己核算成本和利润、要自己负责产品的质量、要自己招聘和管理员工、要自己组织销售产品（只有彩电除外）。它们的角色已不再是单纯的生产者，而是经营管理者。
在这个变化中，各个产业公司的一把手要对自己的产业完全负责。也就是说，如果未来视听公司和电池公司的业务仍提高不上去，追究寇化梦和郭龙的责任时他们就得“服气”。
战略
根据长虹2003年年报，在主营业务中，彩电销售额为111亿元，空调的销售额为11.4亿元，其他所有的产业加起来销售收入为18.8亿元，只占销售总收入的13.33％。这个数字意味着当彩电业务陷入困境时，其他的业务没有能力“救主”。
据长虹一位负责人透露，赵勇对于长虹产业最核心的理解是——传统的彩电业务市场成熟、成长性不大而且正陷入困境。长虹产业发展的出发点应该是，在保持传统产业的优势和领先地位时，必须尽快发展其他的业务来支撑企业的业绩。
实际上，在长虹的业绩陷入困境后，长虹曾数次希望通过升级换代电视业务增强竞争力，为此，他们也曾推出过令人耳目一新的背投产品。但正如赵勇所说，彩电市场的成长空间已很有限，背投以及后来的数字高清只能保持长虹在电视行业的优势和领先地位，但对长虹整体的业绩难以起到巨大的推动作用。时间和事实都证明，长虹必须依靠新的产业来增加公司的销售收入和利润。
根据长虹一位高层领导的说法，以长虹现有的130亿元净资产，按照国际同行业的资金使用效率，长虹完全有实力切入新的产业领域，而多元化新产业的选择必须与彩电业务相关，这样才能最大限度地发挥长虹的资源优势。
9月28日，长虹出资1.02亿元与上海朝华科技组建新的合资公司，并在新公司中占有51％的股权。长虹企业策划部部长刘海中说，这家名为“四川长虹朝华信息产品有限责任公司”的合资公司，就是长虹真正涉足IT行业的标志。
赵勇认为，沿着“传统家电——信息家电——IT”的产品线，传统家电信息化、信息产品家电化已经成为不可逆转的大趋势，为了保持未来的竞争力，长虹必须尽快进入信息家电这一领域。又因为信息家电业市场庞大，长虹未来有可能将之提升为公司的主要业务之一。因此，与朝华科技的合作目的就是为了利用它在IT产业方面的资源积累，为长虹进入信息家电取道。
长虹与微软的合作形成于倪润峰时代，赵勇又将如何推进这一合作，这也是备受关注的一个话题。
按照长虹一位领导的说法，在赵勇眼里，微软首先代表的是长虹一种可能的产业扩张方向，而非长虹产权改革的一个外部推动力量。
早在三年前，赵勇就认为，按照电子产品的技术构成，可以分为“整机——关键部品——软件”三个层次。中国在整机领域具备很强的竞争力，但过度竞争的结果摊薄了这一领域的平均利润水平。随着数字技术的普及，家电产品的核心技术以及技术附加值将越来越多地从整机向关键部品转移，因此长虹必须迅速形成在软件（特别是嵌入式软件）方面的能力，同时有选择地进入关键部品领域（如平面显示器、锂电池等）。赵勇认为，在这两方面基础薄弱的长虹，切入的最佳方式就是同国内外的先进企业进行合作——而微软正是长虹在软件领域的一个理想的合作者。
供应链
在长虹新的组织架构中，各个产业公司又分为前端公司（包括器件公司、包装公司、塑胶公司、零件公司、技术装备公司、模具公司以及工业设计中心）和终端公司（包括电视公司、空调公司、数字平显公司、网络公司、视听公司、电子工程公司和电子科技公司）。双方通过内部交易平台进行交易：终端公司提前三个月将生产计划交与前端公司，前端公司按指定要求生产出部件，双方尽量以接近市场的价格进行交易，每月按照内部约定的价格进行结算，而营销管理部为合同的仲裁者。
让业界担心的是，长虹的终端公司能力一直十分强大，但包括前端公司在内的供应链却一直孱弱，饱受市场诟病。如此力量悬殊的双方能匹配吗？长虹有关负责人也坦承，长虹以前虽然在供应链方面建有配套的产业，但这些企业大多只是为长虹提供服务，缺乏竞争，成本和效率在业内都不是最优。
对此疑问，刘海中表示，9月28日，长虹与广东毅昌制模股份有限公司、广州金发科技股份有限公司等三家公司签署合作或合资协议就是为了解决这个问题。
这三家来自不同行业的企业将分别与长虹旗下的相关产业进行合资或战略合作，进行电工产品、模具塑件、化工材料等的研制、销售，并优先为长虹等企业提供服务。此外，中远集团也与长虹集团签署了战略合作协议书，中远将成为长虹国内物流储运大单的首选，并就此与长虹展开更多层面的战略合作。
通过与配套产业与行业的优势企业进行资本层面或业务层面的合作，长虹的终端企业就可获得更具有成本优势和效率的服务。
产权
“公司层面的改革，我再次给大家申明，今年不会搞，今后什么时间搞还没有时间表，这一点得到了四川省委、省政府，绵阳市委、市政府的充分理解和认可。”这是赵勇在长虹经营机制改革动员会上对产权改革问题做出的明确回答。
但是长虹处于完全竞争的行业，产权改革迟早要进行。赵勇对此也并不忌讳：“为什么那么多部门不叫事业部而叫子公司，就是为各个业务单元预留了体制改革的可能。”
在目前的条件下，赵勇至少可以做到对一些骨干人员的激励机制进行试点。这些骨干人员可以按照国家的有关规定，从企业形成的利润中按一定比例获得适当的股权。长虹的一位负责人表示，组织机构改革后，产业公司的负责人责任加大，长虹正在想办法设计激励他们的新机制。
据知情人士透露，在长虹新进入的产业里，也将采取新的公司机制，而对于已有的一些战略和新兴业务，将在业务发展过程中推进股权多元化。
对于引起外界不断讨论的长虹国有股权改革，赵勇说：“不要一说国有企业好像就是不好的，也不要把所有的问题归结为产权，实际上国有企业也有在体制上放开搞活的，比如绵阳的九州，上面是国有企业，下面各个子公司很多实行新体制，运营得很好，长虹完全可以从内部选择几个合适的、符合企业整体战略发展目标的产业来进行体制改革，引入员工持股等新的长效激励机制。一些虽然不是主业，但也是企业需要的产业，可以主动请别的企业进来参股、控股。这样做对我们的业务可持续发展有很大好处，会让大家看到朝气，让员工、客户、股东、社会看到希望。”