争强，不争大
编者按：发展迅速的北大方正1999年出人意料地走了下坡路，利税总额从1998年的3.3亿元人民币下降到2.4亿元。1999年4月的人事调整中，方正集团的主体，北大方正电子有限公司的总裁是一张引人注目的新面孔。他就是原中国惠普公司主管销售的副总裁李汉生。
面对专程采访他的本刊网上编辑Diamond Ye，北大方正电子有限公司总裁李汉生先生就如何实施变革并建立北大方正的发展战略发表了详细观点。
针对方正的问题，你有何良策？
我认为现在最重要的是止血，也就是说要治标。不把血止住，不立刻解决这些刻不容缓的问题，就无法进行更大的手术。
止血一定要有长远的考虑，具体期限是一年左右。比如最重要的裁员，不能今天裁50，明天裁100，这样应急的止血会让员工恐慌。他们不知道什么时候就会裁到自己身上。所以“止血”的措施，比如精简结构，要让大家都觉得这是一种稳定和规范的做法。所有的措施一定要有预见性。而且，止血不一定要一止就停，比如新产品的投入，大概在3-9个月的时间才能见效，你就不能要求当月能看到效果。
我觉得，虽然首先是止血，但目的是为了以后的手术，也就是管理的改革。因此，在帮助困境企业止血的同时，一定要考虑它未来的发展。
你是如何看方正未来的发展的？
我提出了三步走的计划：第一步是建立卓越的运作和管理模式，这是个运作机制，是最外围的圈；第二步，就是集中优势，建立公司的战略和利润模式。公司的未来是什么样的？就是利用研究院的开发基础，建立全国最大的企业解决方案软件和服务公司。我们必须集中自己现有的优势、握紧拳头、争强不争大。现在方正推行的电子传播就是属于这个范畴；第三步，最后的也是最核心的，就是建立有东方文化特色的企业文化理念和价值观，那时候方正就是我设想中的方正了。但这需要慢慢改变老的观念和习惯，需要很长的时间。要经过一种长时间的熏陶。
你为什么要选择电子传播作为方正的战略核心？
电子传播是在电子商务的大环境中，突破传统媒体介质，融合最新互联网、通信、数字媒体、应用软件等技术而产生的一种全新数字信息生产加工和传播方式。方正传统上在出版和媒体业就有优势，因此可以说电子传播是为方正度身订做的。
另外，我认为在信息时代，一个企业应该在某个领域里做得很精通，而不是很大，这才是它的成功之道。例如思科公司（Cisco）可能只有惠普（Hewlett-Packard）规模的1/5，但市值却高于惠普。所以，新知识时代企业争取的应该是高增值的产品。只有在某个领域很强的东西才可能有高增值。要达到这点，就必须集中优势。
在你看来，方正变革的重点应放在哪些方面？
企业发展要靠四条腿走路。即：技术运作、经营运作、规模管理运作和市场运作。原来方正的技术很领先；经营，也就是销售也做得很好，与客户关系密切。但我们缺了规模管理和市场运作。以前方正没有市场观念，没有现在这样以电子传播为核心的市场战略，也没有构建规模管理中的运作平台。
因此，我们不仅要加强现有的技术运作和经营运作，而且要建立良好的规模经营运作和市场运作。在我看来，技术运作包括了科技开发、产品开发、产品化和产品服务；经营运作则包括了物流、资金和信用、销售管理、厂家和供应商等。这两条腿，我们要巩固。另外，我们要着手建立自己的市场观念和规模经营平台。我设想中的市场运作含有捕捉市场机会、理解用户需求、做好市场推广几方面，而规模经营则应该对财务、预算、人事、顾客服务等都要涵盖到。
一个IT企业，除了具备传统行业的企业所拥有的管理水平和竞争力外，一定要有速度。产品开发、销售物流的速度都必须比传统企业来得快。另外，信息企业的成功很大程度靠概念和技术的创新，看这个企业的想法能否为市场接受。
在管理变革中，一个很大的因素是企业文化。你是如何变革方正的企业文化的？
企业文化首先应该是企业有形无形的规范，是员工与管理者行为与决策方式的表现。企业文化不是自然产生的，而是管理者的主观意识与企业发展要求的结合的产物。价值观是企业文化的核心。随着时代的发展，企业文化的核心应该是不变的。正因为如此，我觉得企业文化不是一个人拍脑袋想出来的，而是公司大部分管理层和员工在探讨过公司的发展之后所认定的价值观。
我们现在要做企业文化，是结合有东方文化特色的、有方正特点的企业文化。方正原来的企业文化中也有好的东西，但是可能发挥不好。比如说，讲和气，和气是好事，但应该把它变成促进公司前进的积极因素，而不是消极地回避冲突，把问题放在桌子下面，表面和气，暗里争斗。
你认为惠普的企业文化有哪些可以借鉴？
一个是协作精神。能不能发挥优势，如何体现优势，就要看员工的凝聚力能不能捏在一起。百十来个人的公司只能以百十来个人的力量去和竞争对手抗争。如果这百十来个员工真正协作起来，精神面貌就会好很多。
惠普就很注重协作和团队精神。假如你协作精神不好，就不能做领导，尽管你销售做得很好。这样就变成整个公司都非常重视协作。为什么？很简单，这是一种管理文化。在这方面，方正不仅和先进的外国企业有差距，和国内的很多优秀国企也有差距。
第二，知识型企业极为需要学习。方正的确发展很快，但和竞争者相比，仍然进步慢了一些。我们学习新的东西比较迟缓，不能适应快节奏的信息时代，更跟不上现在的IT业。这对于一个最急需创新的知识型企业来说，是致命的危险。现在我是在拼命地拉着他们走，我希望有一天他们能自己走起来，习惯快速地更新。他们这种意识非常重要。
再者，传统的国有企业多半是直线式的管理模式，在结构上不是很懂得矩阵管理。这造成了国营公司发展的障碍。矩阵管理一定要分权，一定要沟通，一定要协作。从前是直线式的集权管理，现在就要改变。比如说一个华北地区的销售经理，他不仅要向华北地区的总经理汇报，还要向总部某个事业部的经理汇报。这就需要很及时广泛地沟通，只有有效地沟通了，才能有清晰正确的指令，否则容易发生误会。因此加强沟通是非常重要。
你认为在方正的变革中最大的困难是什么？
我觉得最大的困难在于人。我们现在还没有具备相应人才。管理制度比较死，可以今天就改。但是，人才不能一天就找到。你可以把制度写得很好，把一个工作岗位写得很清楚，但是能不能找到相应的人才？
以前方正的管理模式缺乏吸引和培训重视市场的人才的手段。我们有很多技术高手，也有很多销售高手。但是市场是个宏观概念，懂得从全局看市场的人才很少。也就是说，既视野开阔，又富于协作精神，这样的人是最难找的。
方正的发展战略除了集中优势，就是发展人才，与公司共享成果，这就要求我们把人才专业化、职业化，实行公平分配。怎么共享成果？怎么公平分配？员工持股是个很好的办法。这是西方IT业流行的做法，对于持续激励员工的创造力和吸引留住人才以及增强员工的责任心都有非常好的效果。在这方面我们仍然有很多事要做。
作为外来的“空降兵”，在实施变革时应注意什么？
第一，我觉得在国企做一个大的改动时，决心很重要。假如决策层不是坚决地做，就会失败。因此必须有坚定的信心，给管理层强有力的信息，就是一定要做。但是，要充分考虑到文化和观念上的冲突。要有思想准备。
第二，要融合比较强的管理层。“空降兵”是很危险的，因为你是空降到敌人的后方，如果没有支援，肯定失败。因此在方正，我很注意方正的事业不是我一个人的事业，而是整个公司的事业。开总裁办公会的时候，我不希望只是我一个人说，而希望所有的与会者都参与进来。要把自己的想法和大家分享，大家一起讨论，一起决策。要让他们感到，这不是我一个人的决定，而是大家共同的意见，大家都是做出决策的一份子。
第三，要有一定的时间来实现你的目标、你的设想。一定不要太急于看到效果。管理改革的成效，不是立竿见影的，要有足够的耐心和信心。
第四，管理层也好，决策层也好，员工也好，都必须知道自己要什么。对公司的发展要有个明确的目标。这个目标一定要让所有的管理层、决策层和员工了解。一定要讲通、讲透。所有人都要想到发展，所有人都应该想自己怎样发展，自己缺什么，需要加强什么。
以上这些，是任何企业进行变革管理时都应该注意到的。