于无声处听惊雷－－感受中国啤酒业的2003
“啤酒也疯狂”。在中国这样的大市场中，给人的想象空间几乎是无限的。任何一份商业计划书在描述这样的市场时都难免要激扬起来。啤酒也不例外。聚集在其周围的资本不会坐等市场的良机。毕竟，与上个世纪末的岁月相比，中国啤酒市场无论市场容量、人均购买力，还是开放程度、制度环境等，均有质的飞跃。而由此可能形成的利润诱惑，让任何资本都无法拒绝。于是，外资的与本土的各路英豪及幕后玩家相互角力，彼此渗透，启动新一轮与上个世纪末迥然不同的布局，开始了中国啤酒业的重塑之旅！
“外资大鳄”与本土品牌
今年一季度，国家统计局公布的数据显示：中国啤酒产量在连续9年名列世界第二后，2002年以2386。83万吨超过了美国的2200多万吨的产量，位据世界第一。中国酿酒工业协会也作出预测，2003年国内啤酒消费量将达到2400万吨，成为世界上最大的啤酒消费市场。这组简单数据的发布，已经再次凸现了中国啤酒市场发展之快速、地位之重要。对此，啤酒业中无论是那些资本雄厚的跨国型“外资大鳄”，还是随着国内啤酒市场的成长而打造民族品牌的本土企业均有着共同的认识和相同的解读。而这两种主导性力量间是相互对峙还是互相融合，不同的战略举措将塑造出不同的竞争态势，进而决定中国啤酒市场不同的发展走向。2003年，在中国啤酒的大舞台上，外资与本土的“名角”或高歌猛进，或浅唱低吟，一连串的“唱念做打”令人眼花缭乱、目不暇接。超越这些演出剧情本身的跌宕起伏，让我们首先来关注一下这些舞台上的演员与幕后的导演们。
外资大鳄的前世今生
美国安海斯布希公司（Anhbuser-Busch，简称AB公司）。作为世界最大的啤酒生产商，AB公司总部位于美国密苏里州圣路易斯。AB旗下的百威品牌是世界销量最大的啤酒品牌。其产品在世界十几个国家和地区酿造并行销80多个国家。2001年，AB啤酒总销量达1460万千升，占据美国近50%的市场份额。处在世界第一位置上的人应该总会有“孤独求败”的感觉。但在经过了范穆恩兴（《啤酒也疯狂》的作者）笔下多年的惊心动魄的岁月后，AB公司恐怕依然难以体会这种中国武侠小说中所描绘的武功至高境界。或许，AB以其与青岛啤酒合作为主要内容的中国之行正是其继续巩固世界第一位置的重心所在。而那个对中国颇为熟悉且与龙永图交手多年的巴尔舍夫斯基女士现为AB的董事长兼总裁。
南非酿酒集团（SABMiller，简称SAB）。SAB因与华润的结盟而进入人们的视野，引起人们的更多关注。其实，这家总部设在英国伦敦，其股票同时在南非约翰内斯堡和英国伦敦两个股票交易所交易的上市公司，早已挤身至国际五大啤酒集团之列。作为有着百年历史的啤酒企业，SAB旗下拥有100多家啤酒厂，遍布20多个国家和地区。公司雇员近4万人。2003年，SAB渐呈全线出击之势。
丹麦嘉士伯公司（Carlsberg，简称嘉士伯）。嘉士伯由著名酿酒师和慈善家雅各布森于1847年在丹麦哥本哈根创立。作为世界啤酒集团第一梯队的成员，嘉士伯最乐于展现的是其永远铭刻在哥本哈根嘉士伯酿酒厂的著名石象大门上的“金科玉律”：嘉士伯的长远目标，不在于赚取短期的利润，而是将啤酒酿制艺术发展到十全十美的境界，务使嘉士伯啤酒的酿制技术，保持在一个永远受人推崇的高超水准。嘉士伯的中国经历一波三折。近几年其正积极地调整在华策略。
荷兰喜力公司（Heineken，简称喜力）。产量排在世界前列的喜力，通过这个创建于1864年的品牌，在50多个国家里与110多个啤酒企业联营，并行销于170多个国家和地区。在许多大型的网球公开赛、音乐会及电影中，都能看到喜力频频闪现的身影。被称为“喜力啤酒大王”的弗雷迪 海因肯（其于2002年1月去世，其祖父创建了喜力）生前最爱说的一句话就是“我不卖啤酒，我卖的是快乐”。正是凭借着这种商业信念，喜力成为世界第一的啤酒品牌。
比利时英特布鲁时代公司（Interbrew，简称英特布鲁）。作为世界最大也最老的啤酒集团之一，英特布鲁系由时代啤酒厂（该厂于1366年建立）和PIEDBOEUF啤酒厂（该厂于1853年建立）于1987年合并而成。旗下啤酒厂分布于20多个国家，产品行销110多个国家和地区，2001年销量达900多万吨，销售额达35亿欧元。
本土品牌的风雨历程
入世两载，我们的变化之一就是更具国际化、全球化的视野和认知，而不再简单地固守单一的“民族情结”。在中国市场化取向的改革开放进程中，许多自创品牌纷纷倒下。这一方面显得极其悲壮，却也是业界发展的必然。而那些依然挺立的本土品牌在竞争中也渐次地突破了地方区域的限制，逐渐成长为全国性的强势品牌，并在互为攻守中谋划着与“外资大鳄”是联手还是抗衡。历史在一定程度上决定了未来。回顾本土品牌的风雨历程有助于我们更好地了解中国啤酒业主导力量的另一极。
青岛啤酒。2003年是青岛啤酒百年华诞。作为历史最为悠久的啤酒企业，青岛啤酒是国际市场上最具知名度的中国品牌之一。1993年改制为股份公司，并在香港和上海两地上市发行H股和A股。在“彭作义时代”，青岛啤酒开始加剧扩张步伐，相继并购近50 家啤酒企业，提升了啤酒企业的竞争水平，即由价格战转为资本战。现在17个省建立了生产基地，产能已超过了300万吨。根据去年与AB公司签定的《战略性投资协议》，今年7月，青岛啤酒在香港向AB公司定向发行的强制性可转换债券转换成6000万H股，AB公司对青岛啤酒的持股比例已近10%。青岛啤酒借助AB向全球化迈出了一大步。
燕京啤酒。前身燕京啤酒厂建立于1980年。1993年正式组建为集团。1997年参股“北京控股”（该公司在香港上市）；当年燕京啤酒A股上市。后相继并购江西吉安、山东无名、曲阜三孔、桂林漓泉等企业。现燕京总资产63亿，产能超过200万吨。2003年，燕京重拳出击一举收购惠泉啤酒，成为这家上市公司的控股股东。
华润啤酒。 1993年，华润创业与南非SAB合资设立了华润啤酒。而华润创业的母公司系香港华润（集团）公司。凭借资金和技术双重优势，华润啤酒先后通过并购组建了大连华润、四川华润蓝剑、吉林华润、天津华润、鞍山华润、安徽华润等24家企业。华润啤酒的运营特色非常突出，即对所并购的企业基本保留其原品牌。华润没有自己产品品牌的运做模式也为业界所质疑。2003年，华润集团拉开整体改制的第二幕。华润因其称为“新型国企”而再次倍受瞩目。
哈尔滨啤酒。作为国内第四大啤酒酿造商，哈啤现旗下拥有11家企业，产能已达110万吨。2002年，哈啤与香港中企基金在香港注册设立了哈尔滨啤酒集团公司并成功在香港上市。香港中企基金成为哈啤（0249．HK）最大的股东。2003年，南非SAB开始受让香港中企基金手中的股份。南非SAB对哈啤成功入住，使中国啤酒业相对稳定的格局再次充满变数。
中国攻略与区域争夺
以上述两个阵营为主的中国啤酒市场的主力阵容，在2003年的时间段上划出了相对清晰的线条。这些线条有的彼此平行，有的相互重叠，有的交织在一起。今天，我们可以看出这些线条来自哪里。明天，我们能判断这些线条将要伸向何方吗？对仍盘踞在特定区域内的地方性品牌而言，这些线条可能是蜘蛛吐丝所编织的网络，令其深陷其中，难突重围；也可能是悬崖绝壁前垂下的绳索，借助它或可绝处逢生，化险为夷。2003年，中国啤酒业的版图也正因为这些线条而变得生动、变得流畅、变得更丰富多彩。虽然，在这些线条所分割、所缠绕的空间里也充斥着几多无奈、彷徨和落寞。
由“外资大鳄”们所组成的外来军团，其功城掠地无疑成为最扎眼、最锋利的一组线条：
AB公司于去年同青岛啤酒订立战略同盟之后，今年开始实施可转换债的协议。按照计划，如双方的协议全部履行（期限为7年），则AB公司即可持有青岛啤酒27%的股份，从而成为青岛啤酒仅次于青岛市国资办（其持有青岛啤酒30．56%的股份）的第二大股东。
2003年1月，嘉士伯斥资8500万元将开开集团的云南华狮啤酒收购；6月，又以2．2亿元的价位将云南大理啤酒收入囊中。
2003年4月，英特布鲁继去年以1950万美元收购广东珠江啤酒（国内第五大啤酒制造商）24%的股权后，又以3500万美元的价位收购开开集团所属啤酒业务70%的股权。
2003年6月，南非SAB通过其控股子公司Gardwell受让香港中企基金所持有的2．8亿哈啤股份。SAB有望成为哈啤第一大股东。
根据现有披露的信息，我们还难以判断下一个被并购的国内啤酒企业是谁，也不知“外资大鳄”所掌控的线条伸向哪里。但我们在惊叹“外资啤酒回潮中国”之际，也再一次感受到跨国资本的咄咄之势和其本土化策略的有效性。上个世纪末，外资进军中国不乏败笔：嘉士伯不得已将两年亏损1．7亿元的上海嘉士伯75%的股权转让给青岛啤酒。以嘉士伯为代表的外资军团因定位偏差、高投入低回报及运做模式受挫等因素普遍表现为“水土不服”。而此次“回潮”，外资又表现出以参股形式介入而不直接拥有企业、不直接参与市场运做等共性。2003，外资军团在中国的攻城掠地，似乎是其积极调整、“理性回归”的必然结果。
返观本土品牌，以国内啤酒两巨头为代表，青岛啤酒在金志国领导下努力消解“彭作义时代”遗留下的“激进扩张后遗症”从而放慢了并购的脚步；而燕京啤酒一向作风稳健，在竞争对手急速扩张的同时，仍以审慎的态度寻求稳妥的并购、合资方式。与外资大鳄注重产权介入有着显著不同的是，本土品牌更注重的是对区域市场内的市场资源的不懈争夺。当然，在今天这个推崇“速度制胜”的年代，谁也不愿甘为人后。外资的产权介入模式只能是种过渡，市场资源（包括营销网络、通路、品牌传播及人力资源等等）必然也在其谋划之列。而本土品牌为了能更快、更多地占有区域性市场资源，寻求外资的资金、管理、技术支持也是必然选择。外资的中国攻掠与本土品牌的区域争夺这两条线必将重合！
模式与理念
在中国啤酒市场版图的分分合合中，就国内的主力军团而言，在某种程度上已经出现分野：五大啤酒业中，相继有华润、珠江、青岛、哈尔滨四家啤酒企业以各种方式与外资联合，惟独燕京还保持着股权结构的相对单一。结合上述的背景分析，这种分野已使啤酒企业发展模式的不同显现出来。
入世之后，中国国有资产的管理、监督体制及经营机制等方面的相关改革均开始提速。而面对国内国际两个市场加速融合的趋势，主动地实施国际化战略，也是许多准备做大做强的企业的内在诉求。以青岛啤酒为代表的主力军团借外资来加大技改力度、提升管理水平，建立更加规范的公司治理结构就是在上述内外因素共同作用下的必然结果。尤其是在建立规范的公司治理结构方面，国际化的要求更为内在，也更为深入。青岛啤酒、哈尔滨啤酒均在香港上市，而华润啤酒的控股股东华润创业本身就是在港的中资公司。这些均有着外资投资主体背景的企业，如果要继续取得苛刻的投资人的信任，就必须在国际化的进程中迈出更大的步伐。而在2003年，这样的需求正转化为搭建国际化平台的实际行动。
作为一家大型的国有企业集团，燕京啤酒的终极持有人最终可归溯到北京市人民政府。这种一股独大的股权结构能否摆脱老国企的经营思路，一直为外界所质疑。2002年，燕京啤酒的业绩出现了下滑。但燕京始终认为自己并不缺乏资金。燕京啤酒的副总毕贵索称：“我们不反对对外合资，关键要看有没有必要。从燕京的状况看，目前外资企业并没有太多的互补，因为技术、管理、资源和市场，国外企业优势并不明显。”坚持独立性的燕京在内外资大举联合的2003，多少显得有些另类。但与众不同并等于注定要失败，燕京一举收购上市公司惠泉啤酒，就是其颇具象征意味的发力姿态。
我们难以对不同的发展模式及主导该模式的理念进行评判，因为它们的出现与运做都有其现实的合理性，并与企业实际的利益诉求相符。但模式与理念的不同并不影响中国啤酒资源重新整合的进程，相反，它将推动中国啤酒业由“战国时代”向“三国时代”的转变。