再造“别克”
1908年，比利·杜兰特（Billy Durant）从大卫·邓白·别克（David Dunbar Buick）手中接管了别克汽车公司，今天全球最大的汽车厂商美国通用汽车公司由此诞生。新公司推出的第一辆汽车，名字叫做“别克”。
２９年后，取之于别克汽车公司创始人大卫·邓白·别克祖籍苏格兰家族的族徽第一次被用到了别克汽车身上。那是一个盾牌的标记，盾牌的右上方是一头鹿，左下方是一个“十”字。这个标记最后演变成了代表别克汽车3个车型的三个盾牌相连的现代造型。
1999年，新成立的上海通用汽车公司只被允许生产大排量产品，作为美国通用的第一款礼物，别克汽车意外地来到了中国。尽管只有短短的5年，别克品牌汽车还是获得了超乎想象的成功。在美国，别克车一直被定义为四五十岁左右的医生、律师等专业人士的中高档出行工具。但是在中国，上海通用为其赋予了新的内涵，它属于中国年轻公商务精英人士的中高档座驾，它从单一的产品名称升格为母品牌，旗下已经积聚君威(Regal)、GL8、凯越(Excelle)和赛欧(Sail)子品牌系列汽车。
2004年初，一场别克新造牌运动正式在中国展开。1月15日这一天被上海通用命名为“别克日”。1月18日，上海通用首度在全国供应商大会上宣讲别克品牌新定义，2月初在海南的全国经销商大会上，如何体现别克品牌新精神成为新的主题。而从3月起，一则将别克作为母品牌宣传的全新广告将登上电视屏幕。现在，上海通用汽车公司发誓要将它打造成为通用在中国的本土汽车品牌，一如欧宝（Opel）在欧洲，霍顿(Holden)在澳大利亚。
“毫无疑问，别克可以称作为我们上海通用的品牌。这个品牌如果没有上海通用汽车这个载体的话，很难继续支撑下去。” 上汽集团副总裁、上海通用汽车总经理陈虹信心十足地回答《环球企业家》记者，“上海通用汽车的核心竞争力实际上使别克在中国焕发了青春。”
一心要打造一个本地化国际品牌的上海通用已经成为通用汽车在中国运作的关键引擎。别克母品牌形象的强势打造将给通用后续进入中国的品牌铺平道路，更重要的是，它为合资厂商在日益加剧的市场压力和民族诉求之间找到了平衡之道。
压力
刘曰海是塑造别克品牌新形象的重要人物。2001年5月底，这位身材高大，面相斯文的资深汽车人士受命出任上海通用市场营销部及规划发展部执行总监。此前，他是通用汽车台湾公司总经理，曾经长期为福特汽车公司服务。
没有多少外人知道，刘曰海加盟上海通用之际，正是这家中美合资的汽车企业的艰难时刻。曾经一枝独秀的别克汽车遭到了德国大众的奥迪A6和日本本田的雅阁汽车的正面阻击。
1999年7月，上海通用的第一辆别克新世纪3.0轿车下线的时候，中国道路上行驶的大多数是外国汽车公司的落伍轿车。新世纪作为最新一代别克产品获得了消费者的首肯，上海通用创造了当年投产即获赢利6亿元人民币的奇迹。
许多人还能够清晰地记得别克品牌当年推出的第一个广告。上海通用聘请达彼思广告公司为自己在中国的第一个产品设计广告。经过长达8个月的酝酿，1998年12月，一个名为“推球篇”的广告问世。几百双手推着一个巨球前进，然后表达别克“当代精神当代车”的品质，最后的结束语是“别克来自上海通用汽车”。1999年6月又推出在美国加州拍摄的“不含任何水分”的“水滴篇”广告。这种富有艺术品位诉诸产品性能的广告立竿见影地为别克汽车带来了大量买家。
在其他跨国汽车公司以老产品来“对付”中国市场，在一片“好车不来中国”、“中国造不出好车”的怀疑语境下，上海通用以区别于其它他资汽车公司的新鲜姿态醒目登场，确实让人印象深刻。
但是，随着2000年竞争对手迅速推出新款汽车，别克新世纪作为第一款几乎全球同步推出的汽车不再有当初的吸引力。尽管别克2001年1月又以“强悍动力、高速稳健”为号召推出别克GS运动型轿车，但并没有真正切合中国消费者需求，别克的市场反应相对平淡，上海通用一下转入逆境。位于浦东金桥优秀柔性生产线甚至出现了开工严重不足的窘境。
上海通用的应对之策除了敢为天下先地推出类似面包车的MPV——别克GL8外，又旋即宣布生产价格10万元人民币的经济型轿车别克赛欧（Sail）。这一消息几乎“冻结”了2001年上半年的车市，也转移了媒体和业界的视线。
但经济型轿车的利润显然无法和中高档车相比，“那个时候我们企业处于最低潮。”上海通用的一位高层后来向记者坦承。
差异化
此时的中国汽车市场已经呈现出新的态势，即：国内竞争国际化。
“如果你跟别人都是一样，很难说你凭什么在市场上能够取胜。”刘曰海的搭档、上海通用市场营销部执行总监孙晓东告诉《环球企业家》。
2003年中国汽车市场出现了约50种新车型，“真正成功上市的不到20%，有将近80%是无声无息的。这当中有一些产品规划的问题，但更主要的问题在于营销策略、品牌建设和服务网络。”孙指出。
陈虹提出了打造“体系竞争力”的概念。第一步是找准细分市场，在对手还未觉察的时候，先入为主。整个2002年大部分日子，声称“一年一款新车”的上海通用都在潜心开发别克君威（Regal）。
这款车的计划早在2001年就有了。陈虹要求它的开发贯彻上海通用汽车“创新地整合国际国内优势资源、走本土化道路”的战略。刘曰海上任后，以其丰富的市场经验，建议产品规划团队结合公司战略，以本地消费者审美情趣、需求作为研发原则，使君威的设计达到中国文化元素与现代汽车技术的有机结合。
通用总裁兼ＣＥＯ瓦格纳给予陈虹明确的承诺:只要适合中国市场，上海通用可以在通用的全球品牌中选择想要生产的任何产品。而美国通用与上汽集团合资成立的泛亚汽车设计中心为产品的本地化提供有力的后盾，别克君威和别克凯越的设计风格基本上都是在这里确定。陈虹给泛亚设定的目标是：到2007年达到通用在澳大利亚的品牌——霍顿的开发能力，能够独立开发出整车。
我们最后看到的君威，从外观到内饰，既保留了别克车一贯的大气沉稳，又符合了东方人的审美观，一跃成为中国中高档轿车的领头羊。“安全、舒适和发动机强劲，这三点是我们主要的产品竞争优势，但还不够。” 现在担任上海通用市场营销部及商务贸易部执行总监的刘曰海说，“像中国人买房子重视装修一样，中国人对汽车内饰标准要求是很高的，我们根据这样的状况，开发了君威。”新车一上市就出现断货的场面。
赛欧SRV轿车的开发以及中级车别克凯越(Excelle)的引进，都在这个原则的指导下相继问世并激起有力反响。再联系到更早推出的MPV别克GL8，它们成功最重要的因素各自是其细分市场的先行者，继而达到“细分市场的领导地位”（陈虹语）。而老别克Ｇ、ＧＬ与ＧＳ则全线停产。
2003年，上海通用赢得了一张满意的成绩单。当年中国市场一共销售456万辆汽车，增长了35％，乘用车达到了218万辆，增长了65％；而上海通用的增长速度还要高于全国平均数，销售额增长了88%，销售量增长了81.6%。公司别克品牌汽车销量超过20万辆，市场占有率从8.9%上升到9.8%，与德国大众汽车在中国的距离进一步拉近。而此前4年，别克Ｇ、ＧＬ与ＧＳ一共销售了10万多辆。
不过，对手们很快觉察到上海通用的企图，市场的缺口甫一打开，就被迅速填平。稍微注意一下，你就会发现君威有强大的竞争对手本田新雅阁、尼桑新蓝鸟和福特的蒙迪欧，而上市不久的凯越则已经被新出现的现代伊兰特和丰田花冠盯住，而更多的竞争车型也正在上市的路上。
陈虹和他的团队不能就此止步。
母品牌
乍看起来，中国市场非常大，什么样的车都有人买，什么样的车都有人坐。但是你能卖多少，卖多久，占多大的市场份额？打造性格鲜明、与对手充分差异化的品牌形象成为新的竞争点。
上海通用预测2004年汽车消费总量会达到550万辆，其中乘用车会达到280万辆，并第一次超过商用车，而公司自己今年制定的销量目标是28.5万辆，增长42%。“2003年我们是上了一个台阶，”刘曰海表示，“从汽车工业全球化背景下考量的话，这20万辆不算什么，只能说刚刚起步。”
自1999年进入中国以来，别克旗下已经拥有高、中、低多款汽车，别克事实上已经成为一个母品牌，对包括赛欧在内的产品作出了品牌的贡献。如果未来推出更多产品，一位匿名的汽车业分析人士认为，会让消费者认识不清别克品牌本身的形象，从而消耗并损害这个事实上的母品牌。
2003年初，上海通用聘请罗兰贝格咨询公司对别克汽车消费者进行了长达8个多月的调查，最终得出品牌定位：别克是为渴望在成功基础上再求超越的中国公商务精英打造的座驾。孙晓东说：“我们了解到买别克跟买广本两部分人是不一样的。雅阁车主，他们满足生活，享受生活；而买别克的人，他们不甘于于现状，他们有一种追求成功的激情。”
上海通用进一步细分别克车主为高端和中端消费者两类，他们全部以大多建立了家庭的男性为主，前者年龄在30到45岁之间，家庭月收入1.5到3万元，受过大专以上教育，一般为高级主管及私营企业主；后者年龄则在28岁到45岁，家庭月收入0.7到1万元，受过大专教育，一般为中级主管及小型私营企业主。
别克车主大气尊贵，具有追求成功的热情。“这样的人是我们别克的诉求对象，他认同我们别克的设计和服务，他也愿意在买别克上溢价支付，因此别克拒绝一味地追求低价，基本上不是廉价的品牌。” 孙晓东说。
2002年12月下线的别克君威成为别克品牌建设开始的符号。汽车的尾部已经没有了Shanghai GM（上海通用），有的是与国际接轨的品牌，车名、型号、排量。“这就是一个改变，就是以品牌为导向，不是以公司为导向。”上海通用别克品牌总监任剑琼说，“从这以后，我们开始逐渐布别克母品牌这个局。”
而别克凯越更是从产品开发阶段就已经注意保持别克品牌的一致性。它创造了与别克家族一样的外型，夜晚打开车灯，整个造型与别克君威非常相似。
上海通用如此塑造别克品牌可谓一举数得，一汽丰田汽车销售公司副总经理董海洋认为对手此举相当聪明：它不仅能够节省品牌推广费用,而且使品牌价值得到最大提升,使自己在保持较高利润的情况下赢得客户。
2004年3月，别克母品牌广告正式亮相。这是一个60秒的寓言性励志短片，广告由一系列激动人心的场景、揭示场景意义的字幕以及连接下一幕的一个个逗号组成，因此取名为“逗号篇”。
广告最终阐述的别克母品牌精神内涵是：“心静、思远、志在千里”。熟悉别克汽车广告的人会发现，这句别克母品牌广告词已经出现在2002年3月换装V6发动机的老别克广告中。它实际证明，别克品牌的定位绝非突发奇想。
“我们要看推的方向跟目标客户群的价值观是不是能够接近，接近的话我们才敢朝着那个方向走。不接受，你推出的这个东西也是没有用的。”刘曰海说，这其实是上海通用不断试错的母品牌战略导向的结果，“我们在两年半之前设计的这个导向，当时我们必须想一个企业长期的发展方向，然后一步步在执行。”
从那时起，上海通用开始有意识地分析别克的主要需求群体。发现别克基本上是卖给商务、公务的顾客层，而且是以私人顾客为主。此后，上海通用就有意强化这个方向。即便是别克车系里最低端的赛欧产品，上海通用2001年9月为它做的上市广告表现的是一个事业略有起色的青年买车回家看母亲的创意。
此后，别克广告不再沿袭以往诉求于产品性能的做法。“心静、思远、志在千里”广告则成为别克提升自己形象的关键一笔。别克君威““心致、行随，动静合一”的广告，以及别克凯越“全情全力、志在进取”的广告，实际精神与其一脉相承。
陈虹说：“别克产品的来源是从GM全世界平台上去找的，但是它在中国的品牌定位是以中国的价值观来诉求的，我们并不是把一个国际上的品牌完整不动地移到中国来，我们把别克定位为中国的别克。”
体系竞争力
“一个品牌真正建立起来大概需要10年时间。”孙晓东估计。
前所未有的别克品牌中国化塑造是一项浩大的工程。如陈虹所说，“品牌不仅仅是一个名字”，品牌一旦定位，就要以其指导所有的业务，指导产品的开发、设计、制造、营销一直到最后服务过程。尽管现在的别克汽车是按照中国人审美需求重新设计，制造基地是美国通用在全世界的样板工厂，但是陈虹并不讳言上海通用与国际先进水平还有差距。
2002年10月，上海通用在中国汽车行业破天荒提出了“别克关怀”服务品牌，要求经销商承诺对别克车主完全做到24小时星月服务，每年车主回厂维修以及专业顾问式服务等一系列服务标准，并最后做到价格的透明化。
消费者实际上是通过和经销商、维修站打交道，来获取品牌的体验。品牌最终就变成一种体验，然后是一种记忆，然后是一种联想。汽车企业的一切战略，最终都需要经销商去执行。“别克关怀”不是单纯存在，而是寄托在别克大品牌之下，维护消费者对母品牌的信任。始作俑者刘曰海说，“中国汽车的售后服务在过去是不被重视而且与售前、售中服务分开的，别克关怀要求把它们完全绑在一条线上。”
从上海通用建立之初，就着手建立中国第一个客户关系管理系统（CRM），2003年9月经销商管理系统（DMS）完成，到今年9月，上海通用所有的维修站将共享这些系统，从而推动上海通用汽车业务模式以“客户为中心”的原则进行顺利转换。
“我们要求经销商跟上海通用保持一张面孔、一个声音，他们必须按照上海通用设定的这种声音来对外进行沟通。”孙晓东说。从2004年起，上海通用要求经销商大会回答好这样两个问题：如何把品牌体现在销售过程，怎样把品牌体现在服务过程。
毕业于国外商学院的于庆艺已经把经销上海通用的汽车作为一项重要的事业。2003年，他所经营的深圳市红彤汽车贸易有限公司联合另外一个经销商深圳标远公司，一举令别克汽车在深圳市场上的占有率超过一汽大众。
在一次上海通用的酒会上，于庆艺举杯感谢“陈总给我们这几年的发展机会”。陈虹的回答令于印象深刻。陈说：“我不仅仅是给你几年的机会，我要让你一辈子都能够在上海通用的品牌下挣钱。”
“以前我们把经销商当成下级单位，2001年开始把他们当成我们的顾客。”孙晓东说，“因为你要经销商对车主好，必须经销商对我们觉得满意。”
别克轿车这几年推出的系列产品以及别克品牌的推广事实上能够促进经销商对上海通用的信心。面对别克轿车的热销，上海通用在经销商的扩充上极为谨慎。一个城市布点不足，它更多鼓励一些优秀的经销商继续投入布点，而不是另寻经销商，同时鼓励树立经销商自己的品牌。
普遍的看法是，上海通用迄今为止的经销商被认为是中国汽车业内素质最高的经销商。
别克之外
别克蒸蒸日上的表现让陈虹底气十足。作为美国通用在中国最核心的“引擎”，上海通用未来计划实施多品牌产品战略，引进豪华的凯迪拉克（Cadillac）和大众型的雪佛兰（Chevrolet）品牌，进入所有主要的细分市场。
鉴于上海浦东金桥基地已经不能满足生产需要，上海通用正为自己成为美国通用在中国的全系列车型制造商而紧锣密鼓地布局。
2002年12月，上海通用联合上汽集团和通用中国出资14.4亿元人民币，收购山东烟台车身有限公司，组建上海通用东岳汽车公司，其中上汽和通用各占25％股份，上海通用汽车则占50％，次年5月迅速批量生产别克赛欧轿车。
2003年9月19日，上海通用在金桥基地南部开始第二个厂的建设，扩建计划于2005年年底前完成，从而使金桥生产基地的年设计生产能力提升一倍达到30万辆。这是为上海通用正在启动的凯迪拉克项目作生产准备。
据透露，2004年底，上海通用KD生产的凯迪拉克将在上海下线。至于雪佛兰项目，上海通用如何控制似乎是个难题。上汽通用五菱生产雪佛兰SPARK，而生产雪佛兰SUV开拓者的金杯通用目前还与上海通用没有瓜葛。
上海通用汽车的策略是把自己的技术平台、管理平台、营销平台、IT平台这种优势延伸到上海以外的地方去，用自己的优势来进行兼并重组。刘曰海说：“兼并重组涉及到资本重组，一定要股东方的支持，他们全力以赴，我们也乐于扮演非常重要的角色。”
上海通用确实正为扮演重要角色作准备。此次着力打造中高档的别克母品牌，某种程度上也是为其它两个品牌进入中国厘清门户，架构公司高、中、低品牌产品的发展框架。在此构架之下，有业内专家告诉《环球企业家》，别克赛欧与别克母品牌的定位并不十分切合，当时选择这个车型应该并无品牌战略上的考虑。
但是孙晓东却认为，品牌延伸固然有限度，“一般来讲往上去做是非常非常困难，往下延伸却是容易的。我们未来会用三个品牌去覆盖所有的汽车市场。豪华车这一块我们会用凯迪拉克去做，在中间可能是别克，更大的主流产品，我们可能由雪佛兰去做。”
兵马未动，粮草先行。2003年7月，上海通用已经在市场营销部专门设立了三个品牌的总监，除了别克总监任剑琼是中国人外，其他两位全部是美国人出任。
原载：《环球企业家》2004年三月