在战略实施中建立核心竞争力
企业做大靠战略，企业做强靠核心竞争力。要想二者兼得，就得靠战略实施能力了。美国零售业巨子沃尔玛与另一巨头凯马特公司一兴一衰的例子似乎说明了这个道理。
凯马特：战略实施不力，未能建立起核心竞争力
凯马特公司1962年进入折扣百货业后就迅猛扩张，至20世纪80年代中期一度成为行业龙头。但1985年之后的凯马特却战略实施乏术，或实施不当，或行动迟缓，以至在激烈的竞争中陷入破产境地。
多年来，凯马特始终未能建立起低成本、高效率的运作体系：1、商店布局无合理规划。公司的主要客户定位在中低收入的消费阶层，但其大多是选择大中城市的郊区或商业中心进行开店，战略理念与行动不一致。2、价值链管理各环节脱节。公司的无规划布局及过速扩张造成订货、库存、运输、销售等价值链环节的脱节，经常导致库存积压、送货不及时等，经常简单依赖降价或促销手段，造成高昂的广告宣传费用(占到运营费用的10．6％，沃尔玛的只占0．4％)。3、泛多元经营造成精力分散。公司开设了办公用品专营店、体育巨人店、服装销售连锁店、折价药品连锁店、建材广场连锁、联营书店、自助餐餐馆等，又不断尝试巨型商业中心、超级中心和仓储俱乐部等多种零售形式，结果由于服务内容和顾客群体不同，总是分散过多的管理精力解决出现的许多问题，从而削弱了企业竞争力。
更为致命的是，凯马特不愿意把钱投资于现代信息技术，在信息系统建设上行动迟缓，如在跟踪销售和订货系统上，1973年沃尔玛64个商店已有22个都在使用计算机系统时，凯马特还在让公司673个商店经理把订货薄手写填上，然后每天以发货清单的形式寄往总部；在建设收款机扫描系统上，为节约资金，公司把一套系统嫁接到旧有的设备和软件上，结果无法运转， 1987年后虽重新实施，但公司并没有迅速有效地使用所收集的数据，员工缺乏库存控制方面的训练和技能，商店经理拒绝计算机和程序操作，多数采购员不愿利用电脑输入价格、查询价格、订货、记帐等，甚至坚持“秘密记帐”的做法。不能及时有效地利用信息技术促进公司核心竞争力的建立，成为凯马特在与沃尔玛较量中失败的关键因素。
沃尔玛：战略实施有力，建立核心竞争力
与凯马特不同，沃尔玛则紧紧围绕折扣零售商“低价位、高效率”的经营法则，坚决推进战略实施，建立了支撑公司持续高速增长的核心竞争力。
针对“天天平价”战略，公司除了始终坚持把店开设在美国内陆各州5000人一25000人的小镇上，还在商品的供、存、流、销等各个供应链环节采取了重要措施：1、进货方面的中央采购制，尽量与生产企业直接实行统一采购、配送，既减少了中间环节，又可获得规模优惠。2、配送能力相当策略，建立配送中心，在其周围一天车程(即500公里左右)的范围内建设分店，决不超出自己的配送能力。3、物流管理的“零库存”做法，建立了强大的计算机控制中心和物流配送中心，拥有总分店相连的电脑管理系统、卫星定位系统、电视调动系统和最大的私人运输车队。商品从工厂直接送到离沃尔玛商场不到一天路程的发货中心，再由其专有的集装箱运输队运往各地分店，使公司每年节省数百万美元的仓储费用，物流费用率比凯马特公司低60％以上。4、营销方面保持“天天廉价”形象，货物补充及撤架及时，失窃率较低，只做有关售价低廉的形象广告，保持公司在同行业中的广告费用最低的水平。5、管理及运营费用控制上，曾立下规矩：将一般性管理费用严格控制在销售额的2％之内，至今仍不改变。公司从办公环境到公务活动都尽量保持节俭。
尤为关键的是，为确保公司高效地供应链管理及其运作，沃尔玛先行对零售信息系统进行巨额投资，最早使用计算机跟踪存货(1969年)、条形码技术(1980年)、EDI(1985年)，无线扫描枪(1988年)、 EAS电子防盗系统(使商品失窃率降低50％)等，并在公司总部建立了庞大的数据中心，与所有店铺、配送中心及供应商相连，实现了快速反应的供应链管理。不惜巨资坚决及时的应用信息技术为沃尔玛建立核心竞争力创造了前提条件，即高效地购销及配送能力。
由此可以看出，公司要想做大，必须围绕主业制定出一个清晰明确的战略目标和规划；公司要想做强，必须围绕战略实施建立一个具有独特竞争优势的核心竞争力。战略实施能力(执行能力、执行速度、反应或适应能力等)已经成为一个企业保持竞争优势的前提和持续健康发展的动力。最近，全球最大、历史悠久又有很高市场占有率的复印技术“巨头”———施乐公司以老大自居，失去改革动力，经营方式单一，经营战略转变不及时，丧失核心竞争力，又成为“煮青蛙”故事的主人公，不能不引起我们的高度警惕。
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