英特尔的两步领先型企业设计
在速度模型中，利润来自于产品或服务的独特性。超额利润将随着效仿者的进入而逐渐消失。
应用速度模型的成功案例是英特尔公司。英特尔在竞争中总是比同行先行两步。其它可以应用速度模型的行业包括消费电器、金融产品等创新业务。
应用速度模型的关键，并不像许多人认为的那样，在于进入市场的早晚，而是在于比你后面的竞争对手有两年时间的领先期。因为，几乎全部利润都发生在产品发布后的头几个季度。
像琼斯一样，葛洛夫勇敢地抓住了那件宝物——他进入了利润区
人们在电影《夺宝奇兵》中看到，年轻的考古学家琼斯在经过众多磨难之后，终于在古墓中找到了宝物。但是他刚刚拿起宝物时，就触动了所有陷阱的总机关，古墓开始坍塌。他发疯般地从原路外逃，紧追在他后面是一块巨大的石头。如果不能与巨石保持两步距离，他就会被这块巨石砸死。然而，琼斯始终与巨石保持两步的距离，一直到他逃到安全的地方。
英特尔公司的安迪·葛洛夫就像是这个古墓中的考古学家琼斯。像琼斯一样，葛洛夫克服了英特尔公司前进道路上的各种障碍，勇敢地抓住了那件宝物——他进入了利润区。像琼斯一样，葛洛夫的身后也有一块巨石在与他赛跑。如果竞争者追上了英特尔，英特尔公司就会被打倒。但是，正像琼斯一样，葛洛夫始终能够保持两步领先。但这是一种危险的领先，一旦英特尔不能保持两步领先，它就不能留在利润区。
谁能从英特尔两步领先的企业设计受到启发？
谁能从英特尔两步领先的企业设计受到启发呢？一定是这样一些人：
他们与强有力的竞争对手并驾齐驱展开竞争，而又总不能摆脱；
他们拥有传统的增长动力、利润和市场地位，但这些资源正在逐渐丧失价值；
他们只要在短时间内完成创新，就可以获得10倍于平均水平以上的价值；
他们在价值链的某一边远环节拥有专利，并通过特许方式控制整个价值链，结果被消费者视为价值链的核心。
人们都在谈论压缩产品开发周期，以及加快技术创新的速度等问题。但是，谁发现了掌握与控制这些因素的方法，能够创造和保护超常水平的利润呢？葛洛夫的英特尔公司就做到了这一点。
不断帮助客户去发现新的应用价值
在英特尔公司28年的发展历程中，葛洛夫是这样做的：始终使企业像激光那样，高度关注客户的偏好和行业的利润区。
从到英特尔的第一天起，葛洛夫就以客户为中心考虑问题。
在60年代末，与同时代其他市场营销活动相比，英特尔公司的“英特尔实施计划”的区别在于，它不是依赖客户去发现这项重大技术的应用价值，而是依靠自己去发现微处理器对客户的应用价值。英特尔不仅销售产品，也为客户提供解决问题的方案。通过开发出更好的产品并迅速推向市场，英特尔使客户能够更好地经营他们的企业。
“争取福特计划”
70年代末，葛洛夫为公司制定了一条现代商业史上最简短的企业目标，即“争取福特计划”。
作为全球第二大汽车公司，福特汽车是一个非常有吸引力的客户。葛洛夫知道，如果英特尔公司和它的产品要取得成功，必须抓住像福特公司这样有利可图的客户。为了使福特成为自己的客户，英特尔公司内部进行了总动员，所有的部门和员工都为实现这一共同目标而奋斗。经过了若干年的努力，英特尔实现了这一目标。1981年，英特尔为福特公司专门设计的微控制器开始在一部分汽车上使用。到1983年，福特公司每月生产的15万辆汽车都使用了英特尔的微控制器。
利润区存在于客户之中，而不在产品之中
在70年代晚期的半导体行业，英特尔和摩托罗拉旗鼓相当。英特尔公司认识到，如果这种局面继续下去，获取有利的盈利机会就会变得渺茫。英特尔公司必须创造一种领先于摩托罗拉两步的企业设计，使公司正好处于利润区之内。然而，利润区存在于客户之中，而不是在产品之中。基于这种认识，英特尔提出了“征服行动”计划。“征服行动”的目标是在两年内得到500项新的竞争优势——不是50，不是200，而是500。
“征服行动”的第一步是建立销售关系网。为了实现竞争优势的数量目标，整个英特尔公司建立了成千上万的销售关系。然而，竞争优势并不仅仅来自于销售关系网。与“英特尔实施计划”相比，“征服行动”更注重为客户创造价值，而不是仅仅关注某种产品的销售。客户对新技术是持谨慎态度的，所以先进入者必须付出额外的努力，向客户证实产品的价值。因此，客户解决方案是“征服行动”计划的第二个关键因素。通过执行“征服行动”计划，消除了客户对英特尔产品是否适合自己设备的担心。
葛洛夫的努力产生了效果，“征服行动”大获全胜。在1980年，英特尔公司得到了2500个“竞争优势”。英特尔取得的最大竞争优势之一是，IBM为新一代个人电脑选择了英特尔8080芯片，而不是摩托罗拉的产品。英特尔的产品成为无所不在的大众产品。从历史上讲，获得福特曾是英特尔的巨大成功，但获得IBM是英特尔发展史中一个更重要的里程碑。
研制速度要快于仿制速度
由于日本企业的竞争，到70年代末，英特尔的老本行——动态存储器业务成为无利润区，经过痛苦的抉择，英特尔决定从动态存储器业务撤出。英特尔未来的定位是微处理器生产商，但这也是一个没有保障的领域。
面对现实，葛洛夫集中精力和资源，围绕微处理器来优化企业设计。在整个80年代初，英特尔向AMD和其他微处理器厂商颁发它的微处理器生产许可证。随着从存储器市场撤出，并集中力量生产微处理器，英特尔放弃了通过颁发许可证获取价值的方式。
停止颁发许可证和改变业务范围的决策，对于英特尔的产品差别化具有重要意义。当英特尔采取许可证战略时，他的差别化体现在先进的芯片设计和结构。然而，竞争者可以很快地对那些非授权生产的产品进行逆向研制，在这些产品推出之后的12个月内就可以生产出仿制芯片。
在这种情况下，英特尔认识到它能否长期生存取决于不断推出自己的系列产品，并且研制的速度要快于仿制的速度。快速开发出新的芯片不仅为英特尔创造了新的高额利润，较弱的市场竞争，而且可以阻碍仿制者的跟进。因为这样可以减弱用户对仿制芯片的偏好，压低仿制芯片的价格。于是，速度成为英特尔新的企业设计的基本特征，也是其产品差别化的主要原因。
拥有定价上的灵活性和高额利润
压缩产品开发周期增加了英特尔在竞争中领先的时间，但是葛洛夫并不满足。他认为，通过平行地开发三代不同的微处理器，英特尔公司可以与它的竞争对手保持更大的差别优势。为了实施这种重叠的开发计划，英特尔将研发放在3个地区进行：加利福利亚，俄勒冈和以色列。
对于英特尔来说，保持领先就可以拥有定价上的灵活性和高额利润。
葛洛夫还意识到，客户最看重的是处理能力。处理器的处理能力越高，对客户的效用就越大。个人电脑制造商们积极地将最新一代英特尔产品尽快推向市场。用户愿意为获得更高的功能支付更高的价格。一旦竞争者推出一种仿制芯片，英特尔就迅速降价，从而严格限制模仿者的利润空间，使其无法得到技术投资所需要的现金流。
寻找下一个需要解决的问题和下一个企业设计
发展到这一阶段，大部分公司都会感到满足。葛洛夫的以利润和客户为中心的战略已经淘汰了诸多的竞争者。但是，葛洛夫仍然保持警觉。站在成功的高处，英特尔开始寻找下一个需要解决的问题和下一个企业设计。
葛洛夫决定进一步延伸他的企业设计，使英特尔进入价值链的其他环节。英特尔开始为自己的处理器制造芯片组、主板和计算机主要部件。这种延伸提高了英特尔对整个价值链的影响力。
葛洛夫已经实现了对个人电脑价值链的战略控制。这是一个重要的优势，据此可以控制计算机硬件销售商。
然而，葛洛夫以客户为中心的思维，使他不断问道：怎样使他在硬件销售商面前拥有强有力的地位呢？问题的答案可以归结为一个：最终用户。最终用户永远不会满足，他们需要更强大的处理器。只要最终用户保持这种需求，英特尔就应坚持其领先两步的企业设计。
“内有英特尔”的广告不是随意的
葛洛夫必须寻找一种方式与最终用户建立联系。于是，公司发起了以最终用户为目标的“内有英特尔”的市场营销活动。
“内有英特尔”是一种反常的举动。当它在1991年启动之时，许多观察家都感到迷惑不解。有人认为，英特尔的企业模型带来了巨大的利润，对消费者的广告是为了花钱，并可能在将来带来好处。但是对于那些了解葛洛夫的人看来， “内有英特尔”的广告不是随意的，而是一项根本性的行动。
这是为鼓励用户采用英特尔产品而支付的“定金”。“内有英特尔”的广告行动为英特尔提供了一种带来价值的工具，可以帮助众多使用英特尔芯片的制造商进行选择。到1995年，当“内有英特尔”的商标受到广泛欢迎时，英特尔仅对它的微处理器品牌就投资了3亿多美元，为英特尔的模仿者又设置了一个难以克服的障碍。
仍然保持连续创新的意识
安迪·葛洛夫和英特尔的故事并不仅仅是一次行动、一个创新、一项发明。与英特尔竞争，就像执行一项艰巨的指令，当竞争者开始对它的第一阶段企业设计作出反应时，英特尔已经做出了两项新的动作，使其领先得更多。
英特尔最独一无二的优势是，在面对成功的情况下，仍然保持连续创新的意识。
问题清单
□ 我是否选择一部分业务来实现领先两年的目标，而不是在所有业务上与竞争者并驾齐驱？
□ 我是否已经尽力压缩产品开发周期？
——获取资源
——出色的项目管理
——改进技术
——几代产品的平行开发
□ 一旦获得领先地位，我将怎样做才能
——保持它？
——提高它