婴幼儿食品渠道大战
在婴幼儿市场，得渠道者得天下。
2002年国内婴幼儿食品消费总量达到了10万吨左右，生产总值上千亿元。在此基础上，今年还将维持20%～30%的增长。这块巨大的蛋糕，引来国内外众多企业跑马圈地。
渠道大战一触即发。
浙江系崛起
中国婴幼儿食品市场一向被认为是欧美巨头的天下，以亨氏、惠氏和美赞臣为代表的洋巨头在市场上翻云覆雨，一度时间，中国婴幼儿食品市场尽是他们的身影。
但当他们继续神情轻松的在市场上跑马圈地的时候，市场却发生了微妙的变化。
2003年6月，浙江贝因美食品有限公司的首脑频繁往返于杭州与上海之间。经过光大证券近两年的上市辅导后，这家专攻婴幼儿营养米粉的生产企业预计年底实现上市。
“我们应该算是第一家，目前国内尚无一家婴幼儿食品概念股。”贝因美公关部经理林晓红有吃下第一口蛋糕的痛快。
在本土企业集体疲软的境况下，贝因美的资本举动无疑于注射了一剂强心针。
我国的婴幼儿食品每年有上千亿元的市场容量，长期被浸淫中国20多年的亨氏、惠氏、美赞臣等国际巨头所垄断。
由此，本土品牌的发展脉络显得异常简单——光明、三元等乳业老大派生出一条婴幼儿食品产业线；专攻婴幼儿食品的生产企业则一盘散沙，形成规模的寥寥。
显然，这是一场实力悬殊的角斗。
对此有切肤之痛的贝因美不得不如此定位：面向低收入者、内陆地区，然后辐射全国的营销策略。
此举意外获得了成功。“由于中小企业自身实力的原因，直面与大公司竞争是不明智的”，贝因美掌门人谢宏的看法得到了业内普遍应和。
与其仅数里之隔的另一民企新秀、杭州未来食品的吆喝声最为明显——
“受经济约束，一般家长买不起昂贵的进口婴幼儿食品，如果能以低廉的价格和可靠的质量吸引大多数处于工薪阶层的家长，同样存在巨大的市场。”执掌未来帅印的蒋敏德说。
在营销策略指引下，蒋敏德派出10名精兵强将，分赴四川、湖北、湖南等地，建立销售点，联系代理商，采取灵活多变的市场营销策略。
当贝因美准备用资本杠杆撬动市场时，未来也在不动声色的布局全国营销网络，并以其低廉价格和有效的销售策略一举占领了许多市县的婴幼儿食品市场。
这两家致力于在中、低端市场的企业，目前皆已达到了上亿元的年销售额。本土品牌的成功追赶引起了国外巨头的侧目。
如果说商场如战场，浙江系婴幼儿食品企业采取了地域侧翼包抄战术，在全国部分区域及中小城镇市场占地为王，打了一个漂亮的反击战。
在浙江系抱团效应凸现的同时，内地婴幼儿市场的新一轮角逐也已开始。
美赞臣退出医院
作为婴幼儿食品行业致高点的医务渠道，成为此轮争夺战的前阵。谁占领了这块市场，谁就把握了主动。
5月过后，就职于安满几个月之久的营养代表张欣又要跳槽了。
之前，她还是北京某大医院一名儿科医生，北京爆发非典疫情后，她毅然回到原单位抗非典第一线，与同事们一道战斗。非典过后，她打算再度“下海”。
只是此次“下海”不再为安满，尽管这家新西兰国的外企一样在婴幼儿食品行业声名显赫，但她还是被另一家更大、待遇更好的生产同类产品的外企高薪挖走——毕竟，有着儿科从医背景的张欣在当前婴幼儿食品行业炙手可热。
口碑是婴幼儿品牌传播的重要方式，而医院无疑是建立口碑再合适不过的渠道了。
一家刚在北京立足的外企目前正在着手建立医务渠道。公司首先为院方出具产品免检证明、生产环节的具体情况，并且表明其在电视、平面媒体有一定的品牌推广力度，更为重要的是向医生详细讲解产品的配方。
经过一系列细致的工作后，这家公司的医院市场基本上运转了起来。“企业只要敲开医院大门，接下来的事就好办了。”一位市场人士表示。
其实，医院市场的明争暗斗早就存在。
同医药代表一样，医务渠道的诞生同样来自于外企。1990年初，美国惠氏最先开辟了医院渠道，同时也最先把营养代表引进中国。公司设营养部，下面有若干营养代表，为了争夺第一口奶，公司派出了大批专家的营养代表去医院的儿科进行沟通。
事实证明，惠氏用医务渠道有效地带动了销售。
老大级别的美国亨氏食品集团也不甘示弱，凭借其强大的实力打造出“营养专家”的身份，并将这一品牌根植于医务渠道的建设中。目前公司在华拥有食品、营养及医学知名专家组成的“亨氏专家团”，在各地知名医院、妇幼保健机构还设有名誉专家。
紧随其后的还有雀巢，这家产品集中在奶粉、米粉生产线上的外企，相应打出了“食品专家”的强势品牌，并将知识营销模式进行到底：免费开办妈妈班，专业、科学地讲解育婴知识。此举同样得到了医院及妈妈们的普遍信任。
医院渠道一旦打通，很大程度就决定了订单的数量。引进丹麦技术的多美滋，据称在苏州，由于工作到位，营养代表几乎不用出门，坐在办公室等电话就能拿到订单。
而在今年市场的推动下，医务渠道的争夺战升级了。
据悉，安满在今年年初设立了一个专业的营养部。一位业内人士透露，之前这家公司招了一位老太太在北京市场做营养代表，但效果不佳。为了适应白热化的竞争，安满不得不重建医务渠道。
由于成本和本身定位原因，伊利、完达山、红星等企业习惯了一条腿走路，几乎不走医务渠道。长期占据着国内医院渠道的是洋品牌。
只是现在，外资品牌垄断医院渠道的冰封有了溶化迹象。
因为一些中国本土企业效仿而来，其中不乏比洋品牌做得更好——就像医药代表一样，灵活经营的民营企业击败机构庞杂的外资也是有可能的事。
贝因美抢得一定的市场份额也正是借助了医务渠道。
市场推广初期，贝因美先在一些区域的医院做品牌，与“育婴专家”这一知识营销策略结合在一起。取得医院信任后，贝因美的产品很快被列入医院儿科医生的推荐名单。拿到了医院的市场准入权后，贝因美的产品才正式进入流通领域。
在采访中记者获悉，与其它企业不同的是，目前美赞臣的医务渠道正在缩水。若干华北地区的医院反映，从去年年底开始，就陆续出现和营养机构某某联系不上的情况。
“医务渠道到了一定阶段就需要压缩，这是规律。因为这方面开支大、维护费用也越来越高，继续做下去就会赔钱。”一位业内人士分析说。
“同时，竞争还带来了副面效应。有些企业只要医生发展一个新客户就提成50－100元。”上海铭泰乳业咨询的佟显勇补充说。显然，这种非常态成本的运作大大增加了企业的维护费用。
于是，外资品牌在充分借力了医务渠道、市场得以稳定的情况下，迫于“高成本维护”的压力，他们伺机选择退出。首当其冲的是美赞臣。
土洋激战商超
从医务渠道金蝉脱壳后，美赞臣又会退向何方？转战超市。
6月1日开始，美赞臣公司派出一拨人马分别在广州、深圳等城市的东山百货大楼、吉之岛、广百世纪和东川宝贝等商场举行大规模买赠活动。在广东颇有人缘的美赞臣经过这次活动销量明显上升。
其实，产品成为商品变现，完成“惊险的一跳”还是在终端。选择在超市作为终端拦截的渠道成为目前普遍的方式，不仅仅是美赞臣，不乏者还包括多美滋、雀巢、亨氏等一系列洋品牌和本土品牌。
AC尼尔森调查公司分析表明，目前国内婴儿食品销售额的80%应归功于现代通路，即超市、大卖场、百货商店和便利店等的大力发展，而纯粹的专场式经营已经步入了微利时代，利润率大约维持在20%。
“由于人们的购物喜好逐渐从百货转为自选，牛奶制品尤其是国外品牌是比较高档的饮品的定位，所以多美滋选择了现代化的零售渠道－超市。”多美滋市场部吴小姐说，“至于直营，连锁等专卖方式不会过多考虑。”
那么，企业又是如何在超市展开拦截大战的呢？
在深圳沃而玛的蛇口店，记者以顾客身份来到婴幼儿食品柜台前，一位导购小姐便主动走上业热情地推荐美赞臣的产品，并且讲解得很专业。
看重终端推荐能力的企业，一般会在超市安排专业的促销员展开终端拦截。佟显勇透露：“这是目前企业采取得主要方式，95%的企业去主动要求派促销员，而很多超市也会要求。”
商超模式的普及，进入门槛也随之水涨船高。一位业内人士透露，目前超市收费按“堆头”或“端头”来收。每个月的费用根据货物、时令不同而不同。比如节假日的专柜，最高的会达到几万元，而且上货时间很短。据了解，商业中心的上海地区超市门槛平均就在1500元左右。
值得注意的是，企业在不同区域的商超有不同的市场策略。
美赞臣、惠氏、雅培等公司根植于广东等华南地区，在此地域的超市里占据明显的优势；而根植于上海的多美滋等公司，虽然目前已在上海、北京等各大城市的超市安营扎寨，对于华南地区的市场却多少有点力不从心。
“广东距离香港较近，受其影响，惠氏等较早进入市场的公司占据了利势。”吴小姐告诉记者，“当然，多美滋将这个潜力区域视为长线市场。”
当然，也有例外。同样根植于北方区域、定位于孕妇食品的安满，与多美滋命运却不同。该公司销售部王女士称，目前该公司产品北京市场的终端进行不是很顺利。因为入驻某些超市门槛太高。她举出一例，某超市提出一次性收取2000元服装费，还提出冬装、夏装各一套，这样就有4000元，此外还有复印费等等。“这么高的门槛，我们只有放弃选择其他的商超。”相反，在广东地区，安满的超市路线进展顺利。
当常规终端竞争进行得如火如荼，一场非典疫情突如其来，同时也打乱了企业们的部署。在短暂彷徨过后，商家们迅速调整了航向。
上海惠氏百宫制药公司积极适应消费者需求开发新产品，推出简易包装的婴幼儿奶粉，4月份此种奶粉的销售量同比提高两成多。
本土龙头企业——光明乳业似乎也志在必得。它根据母乳的生理特点和婴儿的生理需要，专门设计了“优幼婴儿奶粉”，并补充了三种免疫活性物质。此产品一经上市就很叫座。
与此同时，海王也推出一种提高免疫力的新产品金乳宝，首先在青岛、浙江和广东三地市场推广开来，并取得了市场的回应。
“危机中谁早调整谁先活。企业要主动出击，开发新产品或创造新的经营模式来转危为安。”海王的张军对记者说，“产品适时更新，也是扩大终端推荐效应的一个主要方式。”
借势特许经营
在沃而玛记者注意到国外品牌鳞次栉比，货架上一路排开。而国内品牌却是找角落柜台摆放，中低档价位的本土品牌普遍显得肌无力。
“商超竞争的加剧，直接导致大企业更快速地排挤中小企业。”业内人士分析。
据了解，贝因美在华东、西南地区走超市路线，但走货一直不理想。“大卖场陈列形象次于领导品牌终端维护和终端推荐能力较弱。”贝因美市场部人士认为。
由于本土企业终端力量过弱，逐一败下阵来。除了红星等中、低端产品外，不少专营企业基本缩小超市的铺货面。“理论上讲，客户能到的地方就要设法把产品摆进去。”一位业内人士认为，“但是，营销网络洒得宽，反过来是不是意味着营销效益最大化呢？”
答案显然未必。
“短兵相接只会让国内企业直面更大的压力和危险，”佟显勇说，“我就亲眼见到不少中小企业在市场竞争中，采取跟风策略最终被拖得奄奄一息。”
从目前形式来看，特许经营正在成为众多本土婴幼儿企业迅速发展的“膨化剂”。
50万元起步的贾军，由于看重婴幼儿产业，建立了东方爱婴，现在已成为百万富姐。
用贾军的话说，她的公司是以“倍数”成长的——从2000年开始了特许经营的步伐，至今已在全国建成了几十个中心，设立之初，公司的目的是快速搭建全国网络、抢先占位，目前在北京已有五个爱婴中心，全国有50多家授权的加盟机构，并服务人群十多万个家庭。
北京开心宝宝是北京市较早的婴儿用品专卖店，他们也是用开分店的形式走出了第一步。
与此同时，贝因美也计划在2003年底全国开建200家直营和加盟店。
“贝因美的经营模式为多元化经营，采用了一种全新模式。”今年的营销策略谢宏把宝押在特许经营上。
从全局来看，专卖店适应目前国内营销业的环境。当人们的消费习惯还不是完全集中，专卖店利用自身品牌优势仍有一定的发展空间。这种不被外资婴幼儿食品企业所主用的模式，也许恰好是本土品牌经营的生存空间。
原载：《创业家》2003年第八期