应对危机：既要向创维学习，也要向伊利学习
能够在最短的时间内，最小的范围内，以相对经济的投入化解危机，能够在解决危机的同时，敏锐抓住、利用和放大危机所可能带来的转机，为企业及品牌的后续成长服务，就可以称为成功的危机公关。但在实际中，对多数企业而言，只要能够做到危机负面影响最小化，企业及品牌最后安全涉险过关，就算成功了。但我个人的主张是，能够在危机出现时，就将危机的苗头掐灭才是最成功的危机公关。
说到危机公关内容的组成，应该包括这么几个方面：一是要建立自己的危机预警体系；二是要有专门的部门或者是人员来收集、分析和利用预警信息；三是，在危机出现后，要在第一时间梳理出最适合自己的一套危机反馈、处理的机制，明确专门的危机公关团队及新闻发言人；四是及时的制定出意味企业高度重视危机及公众利益的，有利第一时间化被动为主动和控制不良舆论负面影响的危机应对方针；五是最充分的调度媒体甚至是政府有关部门的场内外力量，在第一时间采取口径一直的行动；六是对可能受到危机影响的经销商等企业的关联利益人进行安抚，给其信心，稳定自己的渠道关系、消费者关系甚至是银企关系等；七是让自己在危机公关上的良好努力的影响最大化；八是进一步解剖危机，探寻企业如何利用已经发生的危机，在提升企业及品牌公信力、责任感，及其在企业内部建立、健全全员危机预警及管理机制等方面的机会，让危机不仅是危机！
2、黄宏生被刑拘后，创维集团展开了一系列的危机公关，请问您觉得创维的危机公关成功么？体现在哪里？有没有需要改进的地方？
创维的危机公关总体来说是成功的。简单的说，成功在八个字上：重视、透明、及时和前瞻。具体而言，在2004年11月30日和12月1日，有媒体“推测”及证实创维黄宏生涉案后，创维高层就给予了最为充分的重视，并在第一时间制定了针对下游渠道商、上游供应商及银行的前瞻性危机应对办法，而后采取实质的行动让他们“力挺”创维，利用它们的影响性力量就这样让一场轩然大波稳住了局势。
甚至就在12月1日的当天下午，创维集团高层就集体亮相的召开了记者见面会，以鲜明的态度和公开、透明的做法，遏制了媒体们的“想象空间”。投资者、消费者的“想象空间”也因此跟着得到了遏制，最大化的削减了危机所带来的负面影响。
不过，创维本次的危机公关也存在一些需要改进的地方：其一，忘了以“创维法人治理结构完善，企业正常运转”，“渠道商、供应商、银行力挺创维，创维值得你信赖”等等为由头向社会公众强化自己的正面形象；其二，在“谁举报了黄宏生？”这些问题上，未能采取积极引导的措施。这给了媒体们可以大肆发挥的空间，从一定程度上来说给创维的公众形象带来了一定的影响。
3、郑俊怀等高层被捕后，伊利集团也展开了危机公关，请问您觉得伊利集团的危机公关成功么?体现在哪里？有无需要改进的地方？
伊利集团的危机公关是失败的。最为明显的败因体现在如后两个方面上：反应慢和没有形成解决问题的对策体系。
在反应慢上，2004年12月17日媒体暴露问题，到了21日才传出“伊利集团5名高层管理人员被刑拘后企业运转正常”的消息，伊利集团才也开始展开公关行动——召开新闻发布会证实问题，说明高管被拘原因，公布公司高层换血的紧急应对对策。
或许，我们可以给伊利的迟钝找到看似冠冕堂皇的理由：中间有周六、周日两个假日。但我要提醒大家的是，危机带来的负面影响及其坏消息不会因为遇到周末而放假。同时，我们也或许可以从中看出，伊利高管危机管理意识及技能的缺乏。在这“缺乏”的背后，我们或许还能推断出更多对伊利管理层及权利分配机制、法人治理结构不利的的东西。事实上，伊利期间“封锁”、“回避”的态度，也催生出了不少不利自己的流言蜚语，让企业的经销商等关联利益人没有了信心，充满了担心。
到了12月23日召开投资者交流会的时候，无法就投资者们提出的要求制定解决时间表的伊利，第一大股东金信信托竟然没有派代表出席。而来自某媒体的另一消息却表明：伊利在12月21日到12月23日短短三天的时间里已经安排了四次比较集中的媒体见面会。这让我们看出：为解决危机，伊利一直在努力。但是，倘若你不能在有限而紧急的时间内拿出一整套危机应对措施，也不能向媒体、向投资者及更多公众公布他们所关心问题的解决办法甚至是解决进程，这样的努力的效果势必会大打折扣。
就一个成熟的企业来讲，上述所有的问题，都应该是伊利所需改进的。
4、创维、伊利集团的危机公关，您认为会对两个品牌造成何种影响？能否给予大胆的预测？
创维的危机公关基本上是以黄宏生家族的隐退，而花上句号。但黄宏生及其家族隐退了，他们手上所掌握的资源并没有隐退，因此，以我看来，创维的危机影响更多的体现在企业的政治活动上，在社会上的影响将会漫漫的得到和平的消化。但不排除因为企业内部的政治斗争，因为企业内部谈不拢，而暴露出更多的影响创维公众形象及市场表现的大事出来。
就伊利来讲，这次的危机公关可能给它的投资人、渠道商等等带来许多不利伊利的暗示。这些“暗示”，可能体现在伊利的高管团队上，也可能体现在伊利的企业责任感上，还可能体现在伊利企业的健康上，等等诸多方面。这些“暗示”，如果得不到有力的引导和宣泄，就可能演变成对伊利的“戒心”。而人一旦有了“戒心”就意味着“人心散了，队伍不好带了”等等问题，发生什么事也就有可能了。这显然对伊利企业及品牌都是不利的。
5、您认为创维、伊利两大集团遭遇的危机、以及后来进行的危机公关，给我们的教训是什么？
这些教训主要体现在如下几个方面：
其一，或许，有些危机是因为行业内的假冒伪劣产品，是因为对手及一些使坏心眼的人所引发的，但只要企业站的正、行的直，对问题具有一颗敏感的心，危机就会少出现许多。
其二，不管是一个上市公司还是一个小企业，只要他有产品及服务在市场上销售，就是一个公众企业。是公众企业就要把和企业有关的公众的利益放在心上。
其三，不要只认为公检法是得罪不起的，企业内部的股东、独立董事、掌握一些机密的员工等等所谓的企业内部人士，也不是任何企业都能恣意“得罪”的。也就是说要对自己企业的人好一点，要诚信一点。如果你做不到，那就少让一些人知道一些可能引发企业危机的信息，少让他们参与一些可能引发危机的事务。
其四，每个企业都应该完善自己的治理结构及权利分配和交接的机制。当第一梯队出问题了，第二梯队可以负责起企业的正常运转。而不是在平常权利过于集中，家长制作为太严重，第一梯队一旦出事，企业就没有主心骨了，就没有可以作出一些决定及其做事的人了。
其五，危机处理的时间越短，处理危机的态度及措施越积极，解决危机的成本就越少，风险就越小。
6、就您研究来看，我国的企业对危机公关的重视度够不够？如何唤醒国内企业的危机公关意识？有什么样的思路和对策？
唤醒国内企业的危机公关意识？
假如企业的当家人及决策层，没有危机公关意识，仅凭我们在这里吆喝是唤不醒的。以大多数的企业来看：只要他们在见过自己身边一家又一家的企业在危机公关中风雨飘渺，甚至是只有自己亲身经历过危机所带来的杀伤力后，才会打心眼里重视危机公关，才会因此从组织架构、岗位设置、预警体系、预防和处理危机上的资源支持等等方面，开始发生转变。
但是，在这里，我仍然要建议：
一、企业的危机公关意识的苏醒，首先是企业当家人及决策层危机公关意识的苏醒。作为企业的当家人、决策层及其管理者应该首先明白的是：没有一个企业完美到没有引发问题的瑕疵，平常功课做得足，不怕危机来敲门；我们所听到、所看到的一家又一家企业倒在危机公关上，正是我们鉴取经验、教训进行自我检查、自我诊断、自我完善的好榜样。
二、不要等到问题出现才要想着去解决，也不要等到危机出现后才想着去公关，要把企业的检修当作自己所开的车一样定期与不定期的进行检修。比如，重点照顾企业内比较薄弱和容易出问题的环节，给这些环节铆紧一下螺丝，上些润滑油。
三、如果自己可能忽略对潜在危机的敏感，在平常可能无法就危机的预防全力以赴，那就给自己招聘具有一颗对问题、对危机敏感的心，具有危机公关意识和危机预防技能、危机信息及问题处理技能的管理者，来辅佐自己。
当然，我们还要用好这样的人，比如，不但将危机预警体系的建立及运转、危机信息的处理、危机公关对策等等方面的任务，明确为这些岗位的基本职责，还应该建立起应该每隔多长时间向相关管理层例行汇报危机事务等等方面的机制，还应该将他们在危机预防、处理、企业内外危机公关资源的储备及调度等方面的表现，与他们的收入、晋升等奖惩挂钩，还应该让一些部门及人员对他们的日常工作形成监督和牵制，以确保他们在自己的岗位上尽职尽责的运转。
四、当我们的企业出现危机后，我们既要把他当着影响自己企业及品牌命运的生死大事来处理，也要利用危机所带来的震慑效果，在企业内建立、健全危机的预警体系、反应及处理机制，灌输全员的危机公关意识，而不是不作为。
五、在咨询及公关行业，呼唤一些具有更强责任感及专业技能的，为企业监控危机、为企业进行危机预警、提供解决方案的咨询企业的出现。不妨试想，假如在某一天，一份有关某个企业在产品质量、在销售公关承诺及其在行业假冒伪劣产品的作为等方面的第三方危机监测报告，出现在了这个企业老总的案头上，我就不相信，这个企业的老总不会出现丝毫动容的表现。我们精确制导营销顾问公司也正在为之努力。
7、您觉得创维、伊利的危机有没有可能转变为“商机”的可能性，为什么？
创维本次的危机是可能转变为“商机”的。因为在创维开展危机公关的前前后后，其管理及职业经理人梯队的成熟，其调度内外资源和驾御非常局势的能力，其展现出的危机管理及公关技能，足以让更多的人放心的与这家企业打交道。至少从这点来看，我认为创维是一家很有希望的企业，一个还有不少前途的品牌。
就伊利来说，它的“商机”可能更多的体现为了发生转变的“契机”——管理层对危机及危机背后问题的反省与总结上。这对流年不利的伊利而言，也可能是件坏事中的好事(一篇访谈稿)。
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