应对企业战略迷失
从好企业淘汰差企业到好企业淘汰好企业，所有的战术都将难以在市场中取得一席之地。
残酷的淘汰赛
与宏观经济指数持续向好相对应的，是具体企业的经营状态在继续恶化。这是一个非常现实的悖论。粤北一位主管工业的副市长曾私下说，他们那里的企业将有一半甚至三分之二，熬不了两年。笔者相信他并没有夸张。
衡量一个企业能熬多久，只要简单的两个指标：一是看产品在市场上的走势；二是看它的财务状况。有钱买原材料吗？有钱发工资吗？对缺乏银行支持的中小企业来说，钱与物的周转困难意味着灭顶之灾。过去他们惯用的拖欠材料款、拖欠工人工资的手段，毕竟不是长久之计。
不仅是中小企业举步维艰，优秀的大型企业也被生存危机压得喘不过气来。彩电业在经历了一次又一次的价格跳水后，没一个是赢家，没一个好过的。空调业在几经风波后，日子本还能过下去的，却不料半路杀出个程咬金——格兰仕动用20亿来做空调，用800万台对100万台（100万台是一般大企业的规模）的规模优势，用低于别人20多个百分点的价格差，要来切这块蛋糕。按格兰仕的一惯做法，有哪家空调企业会好过？从几家空调企业内部传来的消息说，谁都没轻视格兰仕这个挑战者。
回头看中国二十几年的经济发展史，几经潮起潮落的结果是，每当潮起时，大批新企业诞生；伴随着潮落，大批有不同缺陷的企业偃旗息鼓。但这次淘汰赛与前几次淘汰赛是不同的，这次淘汰的将是那些企业基础较好，管理上有一定优势的企业。
好企业的大障碍
在我们这个经济、社会全面转型时期，在互联网、WTO全面改变企业生存环境的临界点上，在商品结构性过剩的状态下，在全球性的企业变革大潮之下，企业的游戏规则全变了。过去行之有效的成功经验，现在成了企业进一步发展的桎梏。
在与企业家接触过程中，大家都始终不渝地强调一个观点：管理是让人把事情做好的学问，而战略是让人把事情做对的学问。在我们这个时代，把事情做对比做好更重要！对今天的企业家来讲，计划、组织、指挥、控制等管理职能已不再是最重要的了。企业家更应关注的是企业的战略定位，企业的产业、产品结构，企业的股本、资本结构以及企业的组织结构。借用IT行业的概念就是说，为自己的企业建立一个良好的商业模式与盈利模式。
制订战略的基础与出发点，是对环境变迁所带来的机遇与威胁能有充分地把握，认清自身的能力与资源优势，从而趋利避害，为企业寻找成长点和发展机会。
大家都看到，珠江三角洲的台资、港资企业，已普遍感到管理成本、劳动力成本上涨得厉害。珠江三角洲本身面临的产业升级压力也很大。对制衣、玩具、鞋类等出口加工厂来说，最主要的竞争点是两条：一是低成本（主要是劳动力成本）；二是交货期。这类企业办在珠江三角洲，劳动力成本优势主要是靠四川、湖南、湖北、江西的打工妹，但综合成本在上升。珠三角现在最大的优势实质上是地理因素，毗邻香港，交货快。粤北山区面临着很大的脱贫压力，为什么不把那些传统产业争取过来呢？粤北山区有很多优势，一是交通便利，到香港只有五、六个小时车程，交货期能保证；二是劳动力成本远低于珠三角。
但令人惊诧的是，前几天在互联网上看到消息说，四川省的某个头头在香港与香港中华厂商联合会会长陈永棋达成协议，共同推进港资工厂从珠三角向低成本区的四川转移。四川方面的承诺是给予出口政策与运输条件的支持，以保证交货期。双方的共识是在四川“创造第二个珠三角奇迹”。
该商会是拥有四千多个在大陆投资办厂的港商会员的民间组织，其与香港远隔千山万水的四川将会是战略上的赢家。
他们将通过吸纳这些港资企业来完成资本与经营管理经验的积累，扩大税源，创造就业机会。
WTO对国内企业的冲击非常大。一个在国内竞争环境中都做不好的企业，被动地卷入范围更大的国际市场，肯定是加速死亡。即使做得较好的企业，由于关税与非关税保护的弱化，也将更直接地面对国外产品的冲击。笔者最反对的就是
“同台竞技”说，比如做家电的总往自己脸上贴金，说自己核心能力独步天下，出口多少等等。其实，发达国家是在产业升级过程中把家电业作为夕阳产业转移出来的。在美国、日本，做家电的成本太高，做不下去了。人家搞技术含量更高、附加值更高的新产业去了。所谓的同台竞技，说穿了就是劳动力成本的竞争。核心概念是对资本收益率的不同理解。为什么没人提要做微处理器，与英特尔同台竞技？为什么不提做民用客机与波音、空中客车三分天下？不能从战略上理解全球产业链与国际分工的现实，就造成了国内资源的极大浪费。全国有四千多个开发区，耗费了多少资本、资源，产生了多少收益？最近看媒体，到处是投资几十、几百亿搞硅谷、光谷、生物谷的爆炸性新闻，不知道又将有多少纳税人的钱要付诸东流了？
我们的民营企业家要跟随时代的脚步前进，就不能为了政治目的而义气用事，更不能用搞运动的方式来搞企业。政府官员和国有企业老总能用别人的钱来交学费，而民营企业家却是要用自己腰包里的钱来“买单”的。
把事情做对
如何才能把事情做对呢？笔者认为最主要的是三步棋：一是根据经营环境的变迁，为企业做好战略定位，解决企业发展的方向问题，确保企业有良好的成长空间；二是为自己企业建立一个高效可行的商业模式与盈利模式，确保能很好地运行，并能赚钱；三是搭建一个配备合理的组织结构，推进企业目标的实现。
最近，许多企业家也许也感受到了随着环境变化和恶性竞争，做了多年的业务竟做不下去了。于是有人问：企业下一步该怎么办？
说实在的，这个问题很难做简单化回答。原因是：不同的企业有不同的行业背景，企业家的业务能力各有特点，企业能动用的内外资源也差别很大，不可能有现成答案。但有一点是肯定的，在环境剧变的今天，企业不能作出有效的战略调整，结局就是死亡。在我们这个时代做企业，除了企业的核心价值观不宜大改变外，什么都是可变的，必须变的！
浙江有一家金属饰物企业，工艺较成熟，管理也上了一定的台阶，但由于恶性竞争与应收款问题，企业已难以为继。我们给它的战略定位是，进入发达国家军队徽章的全球采购系统。通过竞价，该企业获得了订单，利润率与货款结算都是令人满意的。但出口的手续却成了棘手的大问题，许多精力、财力浪费在其中。这牵涉到外贸出口的体制改革问题，好在中国的事情往往是官员一“卡”，商人一“拉”，就能OK的。
WTO、互联网对中国企业的生存提出了严峻的挑战。许多企业的共同问题是，不能从战略上理解未来的威胁点何在，机遇点何在。WTO是把刀，现在的情形是我们不是抓住了刀把，而是抓住了刀刃。
把事情做对，意味着我们必须对企业的产业、产品结构、资本、股本结构以及人才组织结构重新定位，作全方位的调整，意味着我们必须做彻底的企业再造与经营变革。
经常有一些小企业老总提出疑问：“战略对大企业是有用的，但对我们中小企业似乎是很遥远的事。”其实，大企业有大企业的战略，小企业有小企业的战略，都有战略问题在其中。我们看企业经营实践，实际上可以分作两个层面，表层的是管理，即对供产销人财物研发诸环节的计划、组织、指挥与控制，是把事情做好的保证；深层次的是战略，也就是对企业的定位，对环境变迁的应对，对自身业务能力的培植，对企业结构性问题的规划。从管理层面说，老板的主要任务是提高劳动生产率，不必要去管外部环境的变化，只要把现有业务做好就行。但在战略层面上看，企业的现有业务可能根本就没有发展前景。从战略角度说，企业家必须为自己规划好企业的产业调整与产业升级，使自己的企业有长久的生命力。事实上小企业的战略更有挑战性，在资源有限的前提下，做战略的难度更大。
许多企业已经在产业升级、业务转型问题上受到很大压力了。从去年开始，企业家们如潮水般地涌进大学去充电。每逢周末，著名高校校园内的奔驰、宝马多于五星级酒店前的靓车，为什么？因为环境变得让我们的企业家们看不懂了，大家都感受到了生存危机在逼近，不学习不行了。
一位MBA在读生，同时也是年销售额超过两亿的企业老总，不无感慨地说：“越学越感到自己知识不够用，借助外脑大概是今后的又一个趋势。”
他说得没错。越是发达的国家，其咨询业也越发达。对咨询业依赖程度最高的是美国。他们的企业会同时请几家咨询机构为自己服务，不仅诸如财务、法律、战略、管理、营销等不同领域会请专业公司为其提供顾问服务，而且就连上网这样的事，他们也会请专业公司为其操作，而不是自己现学现卖，凑合着过。珠江三角洲的优秀大企业，我所熟知的几家，每年在咨询顾问方面的预算大体都在三千万到四千万之间。他们花大钱购买的知识产品包括：战略规划、资源链整合（ERP）、组织再造、整合营销、分配激励机制创新、产业结构调整方案等等。对这些优秀大企业来说，购买知识产品，利用外脑，是他们领先同行、保持竞争力的必要条件之一。
在经营环境剧变的今天，企业家的座右铭只能是两句话：第一句是把事情做对，第二句是把事情做好。
原文发表于《智囊》2001年第1期