应对终端挑战，中小化妆品企业路在何方？
在中小化妆品企业众多厂商和品牌千军万马过零售终端“独木桥”的今天，由于先期进入终端渠道、痛并不大快乐地生存的品牌白热化的“圈地”式激烈争夺，加上部分新品牌不惜代价、孤注一掷的盲目哄抬，导致各类终端费用花样百出、渠道成本扶摇直上。因此，在当前终端格局未发生根本突变的情形下，期望终端卖场的“苛捐杂税”能有所收敛，降低至合理水平，显然非一朝一夕之事。外资巨型超市如好又多、家乐福等以进场费、条码费、年节及店庆费、信誉保证金、促销管理费、货架或堆码费等等名目盘剥供应商，在供应商产品尚未上架销售之前即已赚得盆满钵满是公开的秘密。国内的同行比学赶帮超，大大小小的卖场群起仿效，“拿来主义”运用得青出于蓝而胜于蓝，宰你没商量，也让人无可奈何。这正是广大厂商进退两难的困惑与悲哀——除了终端卖场，在销售通路上我们还能有什么选择？！
二、通路维新迫在眉睫
权威统计资料表明，在我国近4000家化妆品企业中，走主流卖场销售路线、俗称“做终端”或“日化线”的厂商只占企业总数的15%左右，更多的企业采用流通（包括深度分销）、专柜（包括店中店）、品牌专卖店、专业（美容院）线、专供大型百货或零售集团的OEM贴牌等通路和方式进行运作。因此有资深人士指出：在新的市场竞争形势下，开设与品牌专卖店相类似，而产品层次和结构又有较大差异的化妆品品牌专门店，通过直属自营或授权代理的方式，构建与已有终端通路并行不悖的复式渠道，规避销售风险、减轻费用压力，是不堪终端重负的中小化妆品企业的最佳选择。
实际上，终端有广义和狭义两种概念。狭义的终端主要指产品直接面对消费者的销售的最后一站——以超市、百货公司为主导的卖场，广义的终端则泛指各种形式的售点、甚至包括消费者本人。因而从广义的层面上分析，在一对一服务营销浮出水面的今天，专门店、店中店、（前店后院式的）护肤美容店、基于CRM（顾客关系管理）和INTERNET技术上的电子商务（主要指网上购物）既是传统终端通路裂变的必然发展趋势，也是传统做终端的企业营销观念突破和模式转型的市场机会之所在！
虽然，企业选择销售通路有其历史的原因，但在通路危机日益深重的时刻，未雨绸缪已经不再是智者的从容，而是企业必须面对的课题。
三、化妆品市场品牌结构透视
纵观化妆品行业大势，成也终端、败也终端是许多中小化妆品企业的宿命怪圈。因而，如前所述，为防患于未燃，我们必须抓紧进行销售通路战略拓展与维新的准备工作。问题是，上述构想如何才能实现呢？
在社会经济生活中，对绝大部分消费者而言，化妆品更多的是一种精神层次的满足，即对品牌的心理需求远远超过对产品功效的期望。假设我们根据消费水平简单地将消费群划分为高、中、低三个层次，相应地化妆品品牌形象及产品市场定位也可依此类推。由于对目不暇接的广告轰炸、促销宣传的晕头转向甚至麻木不仁，习惯上消费者往往会将林林总总的大小品牌根据它们主要销售场所的不同，简单地区分为超市货架品牌、百货公司专柜品牌、美容院专业品牌等三大类。在此种现状之下，中小化妆品企业只有采用多元品牌策略，在完成企业多个品牌开发，构建高、中、低三个档次的产品体系和品牌联盟的基础上，才能实现终端通路变革的战略转移。
四、未来竞争趋势——品牌多元化
所谓品牌多元化，主要是指企业在相同或不同类别的市场领域，运用一品多牌或多品多牌的营销手段，全线渗透、通吃市场的一种垄断战略。
传统的营销理论认为，单一品牌延伸策略便于企业形象的统一，既可减少推广成本，又易于依赖前期的美誉度而被顾客认同、接受。然而在营销实践中，姑且不论多米诺骨牌效应对产品门类涉及领域较广的品牌的“池鱼”之殃，一方面，单一的品牌无数次重复以后，将在市场上形成固定的印象，从而使消费者逐渐产生心理定势，最终不利于新概念产品的开发和成长, 例如，可口可乐只能是可口可乐而不可能是果汁、绿茶或其它类别的饮料，海尔给人们的品牌联想主要局限于家电或电子类产品而很难向服装、家具领域延伸。另一方面，一个具有鲜明个性的品牌往往有且仅有一个层次分明的消费市场价值定位，一般无法包容多种价位落差，例如，皮尔卡丹给消费者的印象是高价位的高档时装，大宝则是满足工薪阶层需要的物美价廉的护肤品。如果有一天市面上忽然出现可口可乐牌香烟、海尔牌奶粉、20元一件的皮尔卡丹牌T恤衫、160元一款的大宝晚霜，相信消费者都会满腹狐疑、大跌眼镜！
另外，从市场细分和市场定位的角度来看，首先，不同性别、不同年龄、不同文化层次、不同经济收入水平、不同地理区域的消费群体，对同一类别的产品存在着产品功能、包装风格、色彩内涵、技术概念、销售价位等等千差万别的需求；其次，同一类别的不同产品在同质化的大背景下，必须拥有与众不同的卖点即USP——独特的销售主张，以塑造自身鲜明的个性形象，直至脱颖而出。上述客观环境是多品牌战略诞生和发展的沃土，它们保障每一个定位准确、个性独特的品牌都有自己的市场空间，并不会因此而交叉、重叠。
回到本篇论题，依托以上分析，为应对终端挑战，中小化妆品企业的发展战略可大致确定如下：
一、 开发中档价位的品牌，继续走以超市为主导的主流终端通路。
二、 开发高档价位的品牌，走专柜（店中店）、化妆品专门店通路。
三、 开发低档价位品牌，进入流通通路，面向广大农村市场，拓宽经营领域。
当然，以上战略规划的实施需要企业各方面资源的整合，经营策略上各品牌的投入亦应有主次之分，其运作既非指日可待之轻巧，也绝非纸上谈兵之空泛。运筹帷幄之中，决胜千里之外，理论指导实践，前瞻性、新锐性是战略规划的首要特质。穷则思变、变则通达，困难只会让弱者裹足不前，却挡不住强者的步伐，终端通路大变革之后，正视现实、勇于创新、敏于变革的中小化妆品企业将获得更大的发展！
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