药企招商遭遇寒流
2002年岁末，素有“中国药品招商橱窗”之称的武汉招商企业，上演了一场声势浩大的“生死时速”，此举引起了药界同仁的广泛关注：
会议频率之高：平均每家招商企业每月开3-4次招商会，甚至5-8次，频率创历史新高，时段集中在2002年11、12月份；
受众省份之集中：主要集中在山东、河南、湖南、江苏等省份，在这些省份中每周大大小小招商会达5-6场次；
代价之沉重：会场设在武汉本部的会议，其会场均在原来三星级酒店的基础加了一颗“星”（四星级酒店），更重要的是，为吸引商家参会，部分企业在原有“包往返车费”的基础上，打出了“会议期间食、宿全包”的承诺。会议大多数以“年终总结表彰（答谢）会+招商会”形式召开，会议时间在原有基础上多了一、两天，费用也将翻一、两翻；
政策之丰厚：在原有返利、年终奖励等基础上，首度将市场开发费（或称临床开发费）提到重要议程，并正式载入合同。除此之外，还为商家提供固定底薪再次进货奖（现金或货物）、月奖、季奖、年终奖、年终分红等，整个奖励体系名目繁多、政策齐全、比重之高，甚至有些奖励前所未闻。
然而在这场“生死极速”中，并非每个参与者都能掘到马年药市的最后一桶金。尽管多数厂家“叫座不叫卖”，但有一点值得肯定的是，厂家赚足了人气，参会人数创历史新高；同时，也让商家学会了“对比分析法则”（将众多厂家的产品、政策等资质进行对比分析，从中找出最好的产品、最丰厚的合作政策，进而与其合作），更重要的是让其在选择企业、选择产品时更为理智，加重了对厂家“冷酷”的情感。
悄然袭来的寒流
“生死时速”现象决非偶然，它折射出了当前药品招商行业的现状，乃至整个药品营销环境的状况。
近年来招商企业的急骤澎湃，导致企业间竞争势态日益加剧。各企业间在原有的比拼自身实力、产品竞争力的基础上，塑造新的竞争力，为吸引商家合作，将合作政策作为诱点大做文章：广告支持、丰厚奖励应有尽有，由此导致整个行业的利润在微利的基础上再薄利。
2002年药政药规“一浪高过一浪”：城乡医疗体制三项改革、二甲以上医院公开招标采购等制度的同步推行，为商家选择产品多了几个标准：国家基本药物，国家医疗保险品种；GMP、GSP认证的逼近，一些地区将此作为产品入市的硬性标准，转嫁成了商家选择厂家的标准——合作厂家要达到GMP或GSP标准；更要命的是“地方标准升为国家标准”，这将是产品的生存权，也成了商家选择产品的基本要求……。这些标准成为厂、商双方关注的焦点，甚至是厂家的心病，致使原本激烈的药市再度升温，使商家更增添了几分谨慎。道理很简单：厂家在2004年前拿不到GMP证书，将面临关闭；产品拿不到“国标”，即将被停止生产、销售。对此商家如果想投机，可尝试选择没有“证”的厂家或产品；若想走长线、持续获利，则对此慎之又慎。在某种程度上讲，当前医药政策趋势使商家走向理智。
可以说，2002年是商家的“彷徨年”，商家在观望中度过了10个月，也为药品招商业带来了寒流。据有关数据显示：业内企业的业绩较之去年有了大幅度下滑，以武汉为例，约有50%-60%的招商企业出现了亏损。面对稍纵即逝的2002年，厂家们不约而同地上演了“生死时速”壮举，以求力挽狂澜。
业内有关人士断言：2003年初药品招商业将再度进入重新洗牌阶段，优胜劣汰步伐加剧，20%以上的招商企业将被淘汰出局。药界同仁们也已感受到这股寒流悄然袭来。面对当前的招商环境，“如何成功地招商”、“如何在当前形势下突围”，药品招商企业似乎有一股歇斯底里的呐喊：商家：我该拿什么去爱你？
打造合作竞争力
抛开一些硬件设施，如企业实力（资产、规模、品牌、GMP标准等）不谈，与其说商家挑剔，倒不如厂家自问是否适应药品营销环境变化、市场变化、商家经销需求。为适应形势发展需要，塑造一种合作竞争力势在必行，这种合作竞争力应包括如下几个方面：
产品
对于商家而言，产品是合作的根本，选对了产品等于成功了一半。目前市面上流通的产品，种类齐全、品种繁多，同质化现象也非常严重，不存在产品资源稀缺的问题。为此作为一个招商产品，必须解决以下问题：
1、定位战略：进行SWOT分析，确定自身的定位，是做市场领先者，还是挑战者，还是其它，进而制订营销战略。如在胃药市场，同属“枸椽酸铋钾”成份的产品，面对现有成熟品牌，是选择挑战者还是追随者的角色，要首先进行定位；
2、细分市场：将市场层次细分，找出目标区域进行操作；对消费者，按年龄、购买行为、消费特点等层次进行细分，找出目标消费群体。如同属补血用药市场，面对现有领导品牌，后来切入者“X尔”选择了高端市场（城市市场），将目标群体索定在25—30岁之间的人群，同样也杀出了一片市场。
3、价格策略：价格作为影响消费者购买决策的重要因素之一，同样也是影响商家利润额度的重要指标之一。为了满足消费者购买需求，走中低档价位，势必会缩小商家的获利空间，影响商家经销的积极性；若走高档价位，表面上可使商家获得相对广阔的利润空间，倘若消费者不接受，势必影响销量，导致产品从厂家的大仓库里转移到商家的小仓库里，然后就再也转不动了。为此，产品定价要从消费者与商家两者中找到平衡点，可采用6∶4原则（在定价中消费者利益占60%，商家占40%）；
4、卖点提升：如果一个产品没有卖点，不能区别于其它同类竞争产品，其市场地位将很难提升，迟早也会被市场淘汰出局。为了迎合市场需要，塑造卖点，进行差异化营销是必不可少的。比如广谱抗生素类产品，其成份大同小异，则可将价格或生产工艺作为卖点；OTC类产品，可将包装作为卖点；新特类产品，可将治疗原理作为卖点等。
销售通路
从目前市场上的招商产品操作情况上看，多数产品不能迅速打开局面形成热销，其原因很大程度上是销售通路没有解决好。要解决通路问题，首先要解决两大疑难：市场信息反馈（包括同类产品市场策略、消费者购买需求的变化、突发事件等）和分销体制（即分销商、零售商）。
目前，在区域分销体制拓展中，多数厂家只是依靠商家单枪匹马地拓建，而商家受自身能力、资源的影响（产品信息发布能力、专业素质人员等制约），很难让分销商信服，进而很难建立理想的分销体制。为此，厂家与商家需要紧密联手，厂家派出专门人员以厂家的身份在当地市场针对分销商，举行“产品上市发布暨分销会”类型的会议，以帮助商家建立分销体制，将企业形象、产品特点、市场前景、利润以及为配合产品推广将给予分销商的支持充分展示出来。这样厂家会比商家更有说服力，更能给分销商合作信心。在此环节中，厂家对自身企业、产品的发展规划都要比商家更具专业性。
当二级分销体制建立后，商家应根据二级分销商的网络渠道情况，做好分销跟踪工作。除大型医药批发企业外（如：湖北九州通），接下来的二级以下分销网络应是终端零售。对于终端零售，商家应做好与终端卖场（药店、医院）的沟通工作。
在整个分销体制拓展过程中，厂家要设计好利润分配体制，这个体制要保障分销过程中每个参与者除常规获利外，还能额外获取一笔利益，获利比例可以不同，兑现形式也可不同。如对大型医药批发企业可采用物货奖励，年终返点等形式，结算周期为：季、年；对于中小型医药公司、连锁批发公司，可采用物货、现金奖励，结算周期：月、季；对于终端零售网点，采用现金结算，结算周期：周、月。
合作政策
与其说商家在选择一个合适的产品，倒不如说商家在寻找一种使自己投资得到回报的方法。合作政策作为影响商家合作的诱点，应让商家看得见实惠，但不能太离谱，以免让商家产生“天上真的掉下馅饼”的错觉，而适得其反。总体框架应是厂家在维持微利的情况下，商家极大限度地获利，关键是要做好两点：扶持、奖励。
扶持：根据产品生命周期以及市场发展的每个阶段给予商家不同扶持。市场开发期给予广告宣传、人员协销、拓建分销网络、销售队伍营建及培训等支持，应解决的焦点问题是市场开发费、广告宣传费用承担比例；市场成长期给予促销支持，应解决的焦点问题是促销方案、促销费用；市场成熟期制定市场保护体制，应解决的焦点问题是防范窜货、维护稳定的价格体系；市场衰退期给予后续产品延续支持，焦点问题是产品组合、新产品导入。
奖励：根据产品销量给予不同形式的奖励，必要的情况下予以提前兑现。常规奖励形式：再次进货奖励（比重在5-15%）、月奖、季奖、年终返利（比重在3-5%）、分红（比重在2-5%）、垫货（比重10-20%）等；常规奖励（项）：根据不同的市场阶段或不同市场策略，采用不同的奖励策略。如在市场开发阶段为强调终端铺货率，可设“优秀铺货奖”；在市场热销阶段，可设“优秀终端奖”；在市场淡季，为拉动销量、奖励商家做促销，可设“优秀促销奖”；在年终考核中，对于无窜货的优秀市场，可设“卓越管理奖”……奖励形式可多样化，没有定式，关键是要能调动商家的积极性以利于市场销售。
期权制
为塑造一种合作的长期性，给商家一种合作归宿感，可将厂家的发展规划与商家的利益紧密地联系在一起，采用期权制，给予商家合作信心，最终实现厂商双赢。期权种类：
扶持期权：商家市场操作到何种程度予以商家广告支持，广告投放比重为多大；
权限期权：商家市场做到多少万的规模时，可得到厂家授权成立办事处或分公司，并对周边市场享有优先操作权；
职位期权：商家累计进货多少万，可升为“地总”、“省总”或营销副总、董事；
荣誉期权：商家市场销量达到哪个标准，可在年终总结时被评为“优秀商家”、“杰出商家”、“荣誉商家”；
利益期权：被评为何种职位、得到何种荣誉应享有何种待遇，如省总将为之提供固定底薪，营销副总将会配备何种款式、品牌的轿车，董事享有经营决策权和股份。
厂家可根据自身情况制定期权体制，切忌“画饼”、“打空头支票”。
给商家一个信你的理由
药品招商行业发展至今，市场日趋成熟，尽管太极的曲美、修正的化痔灵、一半天的贯通都还招得很好，但更多的中小型厂家仍挣扎在生存与发展的分界线上。据有关调查表明：当前影响商家合作积极性的因素是厂家缺乏说服力的素材，商家对厂家市场操作缺乏信心，为此，厂家可采取以下策略营建可说服商家的素材：
一、 选定重点区域，做好周边区域辐射
前期锁定某些重点省份进行招商，进而进行重点培育，使其达到强势区域市场标准，能对周边区域市场招商起到示范作用。如向湖北、湖南、河南、江西等省份招商，前期按地理特征、市场前景等因素，找出核心、重点省份，可以先选择湖北省重点招商，并培育成熟市场，中后期再向其它省份辐射。在对这些省份的招商中，可以将湖北的操作情况、成功经验向未加盟的商家介绍、展示，有可能的话可邀请其到湖北来考察。对于单个省份开发，可按其地理位置特征选取某些区域进行重点招商和市场培育，然后向周边县市辐射并招商。
二、 创建样板市场
前期采取遍地开花的形式广泛招商、普遍建网，接着用一段时间运作市场，并从中培育样板市场，等到将样板市场培育起来后，将其成功操作经验向现有区域普及推广，以起到对现有商家的示范作用；在中后期进入补网阶段，可通过样板市场的示范作用，对空白区域进行招商。对于样板市场，应加大宣传和商家考察力度。
三、 厂家先做，条件成熟后再招商
厂家可根据自身实力，选择部分重点市场，前期先派人员操作，解决通路设计、铺货、市场炒作等市场初级问题，做到初步动销的时候，再将此区域进行招商。此举对商家而言，某种程度上讲只是接管成功市场，此时切入市场风险相对减小，成功操作的可能性大大增加。这类市场的招商可采用竞标、拍卖的形式，尽管价码比普通形式招商要高得多，但商家也乐于接受。
此类区域主要是地级市级和省会城市，此举适用于中型厂家，且市场开拓能力、网络拓展能力要强。
四、 先投媒体广告，再招商
此类招商产品，只能是OTC类产品。在招商信息发布的前两个星期，开始投放媒体广告。产品知晓度初步建立的时候，也引起区域经销商的注意，此时再开始招商，招进来的商家也好进行市场操作，商家的操作难度大大减小，利于迅速启动市场。广告覆盖面应选择全省范围。
原文发表于《智囊.财经报道》2003年2月