药品生命周期不同阶段的营销战略
同消费类产品一样，药品也存在着引入、成长、成熟直至衰退的生命周期。但医药行业本身的特点如受到政府严格控制及管理、其营销对象更多是医生而不是最终消费者等，决定了制药企业在对药品生命周期的营销战略管理上有着其独有的做法。本文将针对以研发为基础的制药企业所推出的处方药在其生命周期不同阶段的营销战略进行探讨，希望能对有关人士起到一些参考作用。
引入期－同时间赛跑的游戏
与通用名药企业不同，以研发为基础的制药企业所推出的新产品大多是某一治疗领域没有出现过的专利药品。从一个具有广阔市场前景的分子式获得专利的那一时刻起，制药企业的最紧迫任务就是以最快的速度将其产品推向市场，以便获得尽可能长的市场独占期。但是从一个分子式被发现到其能真正走向市场需要经过漫长的临床研究和审批阶段，通常一个专利产品上市时，其专利保护期将只剩余7、8年甚至更短的时间。而一旦专利到期，面对蜂拥而上的仿制药，专利药将失去其独有的优势，因此制药企业所要做的就是在专利期内最大限度地撰取利润以弥补其巨额研发投入。为达到这一目的，药品的引入期营销实际上在其上市前一到两年就已经开始。由于处方药在多数国家不能面向消费者做广告宣传，制药企业更多地通过学术推广活动让医生开始了解有关药品的存在。在这一阶段，由于药品尚未得到批准，制药企业只能有限度地对药品进行介绍，其学术推广的目的更多的是医生了解某一疾病治疗方案出现的可能并进而产生一种期待。由于药品在不同国家获得上市批准的时间不同，先上市国家的一些成功临床经验可以逐步地介绍给医生，从而对医生产生潜移默化的影响。在药品上市前的这一段时间内，制药企业的营销工作重点应该随着药品审批的进度从业界权威、专家、逐渐过渡到大医院重点客户。在临床研究基地的选择上，制药企业也要尽可能考虑该基地在药品所适用的治疗领域的影响力。
虽然，面向患者的广告在多数国家被禁止，但制药公司可以有意识地通过媒体对其产品的目标人群进行教育，使其认识到某一疾病的危害性并主动寻求治疗，这一活动应该在产品上市前较长一段时间就应该开始。美国礼来制药就曾成功地让抑郁症的危害被人们所认识并使其Prozac（百优解）在上市后成为重磅炸弹（blockbuster）。在国内这样的成功案例则比较少见，由于大型跨国公司的战略重点往往放在美国和欧洲，在国内市场培育的工作投入就比较少，同时由于我国知识产权保护的力度不够以及产品审批的周期较长（一个国外上市新药往往要延后3-5年才能在国内上市），较大的市场培育投入往往有为别人做嫁衣裳之嫌。
为实现利润最大化，制药企业需要在最短的时间内使产品的市场占有份额达到峰值。当企业的资源受到限制或者企业在该产品所针对的治疗领域缺乏经验时，为达到快速抢占市场份额的目的，跨国公司有时会引入合作伙伴进行共同营销(co-marketing)或者共同销售(co-promotion)。共同销售指双方共同销售一家公司的产品，更多的资源投入可以加快该产品市场份额的扩大，尤其是在双方可以覆盖的客户群差异较大时。共同营销指的是一方向合作方提供成品或者半成品，合作方用自己的品牌去推广该产品。合作双方是一种良性竞争关系。在这种合作方式下，双方的代表都可以向同一目标客户群进行推广，合作为双方创造的利益源于对其他分子式产品市场份额的挤占。惠氏(Wyeth)和默克(Merck)在Fosamax上的合作被业界视为成功合作的范例，而在Warner-Lambert以及法马西亚Pharmacia被辉瑞（Pfizer)并购之前，这两家公司都曾经有过与辉瑞成功地进行共同销售的经验。这种市场战略的准备往往在产品进入III期临床甚至更早的时候就已经开始，以便双方及时进行有效的磨合。
一旦产品正式获得上市批准，制药企业就会及时地为重点客户医生提供更详尽的产品信息，提供产品使用方面的指导；另一方面，制药企业会加强与渠道的合作以便在产品上市时不会发生断货情况。在产品定价和促销方面，制药企业通常会采取高价格和高促销投入的快速撇脂战略。在国内也有的跨国公司会以高价格和低促销水平推出产品，其主要的考虑有：
1）由于新产品在中国上市的滞后，很多从业人员已经通过各种途径了解到了该产品；
2）国内医生的用药习惯更持久，尝试新产品的愿望不是特别强烈，尤其当该产品对比已经面世的产品没有显著突破时；
3）由于受到患者支付能力的制约，在该产品进入医保目录前，医生在处方时不得不更加谨慎，制药企业会选择在产品进入医保时加大促销力度
4）在中国，产品专利的到期对其销售的影响并不是很大，产品的生命周期相对较长，因此快速增长的压力并不是很大
由于以研发为基础的跨国医药公司在产品开发上的投入很大，很少有公司以低价格、高促销的快速渗透战略将产品推向市场。但葛兰素在中国推出治疗乙肝的新药贺普汀时所采取的战略却有快速渗透的影子，中国乙肝市场的巨大规模、患者对价格的敏感性、以及其对潜在竞争的认识，可能都是该公司采取这一战略的考虑；另一个重要因素是中国是乙肝患者最多的国家，而传统医药消费的大国如欧美等却只有数量较少的乙肝患者，葛兰素只有在中国市场上成功才能更好地收回其研发成本。
综上所述，制药企业在确定其价格和促销战略时需要综合考虑研发投入、药品和疾病特点、患者支付能力、竞争激烈程度、政策法规以及医生用药习惯等因素。
在欧美市场上，药品的引入期往往在两三个月内就已经完成。而在国内市场上，由于地域上的差异、医院招标采购、商业渠道运转效率等方面的限制，这一时期则可长达一年。
成长期－大规模投入的密集轰炸
由于制药企业所采取的战略，医药产品在欧美市场上的成长期通常非常短，产品往往在一年甚至更短的时间内就走向成熟。这种成长期很短的特点在很大程度上是由于制药企业推广的对象是专业医生而不是最终消费者。同最终消费者比较，医生的集中度更高、数量更少、学习能力更强，因此制药企业可以在较短的时间内将有关产品的知识介绍给目标客户。而在国内，由于制药企业在投入上的限制和目标客户的相对分散、学习能力差别很大以及地域发展水平上的巨大差异，产品的成长期就相对较长，而增速也比较缓慢。
在这一阶段，制药企业所采取的往往是大规模投入的密集轰炸战略，以人员推广、学术会议、非注册临床等多种手段将产品知识推广给处方量较大的目标医生。虽然学术权威仍然得到各种支持但更多的精力被转移到临床应用上。公司仍将继续维持原有的价格策略但可能会为进入医保目录而进行妥协。在这一阶段，公司往往不会考虑引入新的制剂形式和进行其它适应症的开发。
在成长期，制药企业经常会面对资源分配上的问题，即应该在市场推广的学术活动中增加投入还是应该更多地雇佣销售人员进行一对一直接面向客户的推广。理论上，这两方面的投入应该相互匹配，一方面要通过高质量的学术活动使更多的医生了解产品的有关知识以及专家的意见，另一方面要有销售人员对医生进行跟进，了解其进一步需求以便及时提供相关信息，并疏通渠道各环节，保证药品能够顺利地进入医院。但当资源受到限制时，制药企业可以将营销和销售力量放在保障重点城市、重点客户上，在这些重点客户群中保持营销和销售的相对平衡。制药公司在这一时期营销的目标应该是使某一药物或者治疗方案成为目标客户心目中的“金标准”。这些目标客户将进一步影响其它业界人员，最终目的是在某一疾病和某一药物之间建立起自然的联系，从而推动销量的上升。
在国内，跨国制药企业还需要决定是否在这一时期就将营销活动扩大到规模较小的地市级城市。从投入产出的角度来看，跨国公司一般不愿意组织面向这些市场的营销；另一个制约因素是其高昂的价格和市场承受能力的矛盾。但如果在这一时期不有所行动，跨国药企就等于基本放弃了对这部分市场的努力。当市场上出现价格便宜的仿制药时，这部分市场就会被仿制药所占领。但制药企业仍然可以通过一些媒体将药品信息传达给可能的客户。互联网、免费的咨询电话都是感兴趣的医生进一步获得有关产品信息的途径，这样一旦出现合适的患者，这些医生可能考虑将他们介绍给上一级的医院。针对这部分潜在客户的营销目标应该是让尽可能多的人知道某种药品的存在以及获得该药品和更多相关信息的途径。
成熟期－精耕细作的关系营销
具有明显特色的药品在经过上市两三年的快速增长后进入成熟期。在这一时期，产品的市场份额小幅上升或基本稳定，主要目标客户已经对药品的临床应用相当熟悉。企业的营销目标是进一步稳固现有客户的用药习惯并伺机进入新的地域市场。在现有市场上，企业的营销侧重点从学术会议转移到人员促销，维持巩固同已有客户的关系成为关键。在欧美市场上，企业在这一时期面临的竞争威胁主要来自于即将推出或者已经推出的其它新药。这些新药尚不是有根本性突破的药物，否则一旦这些药物出现，现有药品将迅速进入衰退期。在欧美市场上，专利到期也是药品进入衰退期的开始。而在国内市场上，仿制药的出现一般是药品进入成熟期的标志；而直到另一种更有效替代产品出现或者市场上出现众多依靠降价进行竞争的仿制药时，药品才开始逐步进入衰退期。
企业在药品成熟期会考虑推出新的剂型已更好地满足患者的需求，树立品牌形象；或对新的适应症进行研究，以期最大限度地延长成熟期的时间。在国内，如果跨国药企希望通过进入更深层次的市场来扩大自己的市场份额，实现更快的增长，它首先面临的还是价格上的挑战以及一个已经被仿制药品所占据的市场。如果继续维持高价策略，跨国公司很难进入这以市场。某些公司会考虑将自己的技术授权给一家国内公司，在市场上创造一个仿制药品牌在低端市场上进行竞争，但这种策略的实施必须考虑原品牌的定价不会因为新品牌的较低定价而受到冲击。
衰退期－适时退出的海阔天空
如前文所提到的，当药品的专利到期或者有更好的替代方案出现时，品牌药的衰退期将不可避免地出现。在这一时期，竞争的焦点已经是价格而不是产品本身，以研发为基础的药企并不是这种竞争的强者。明智的企业会选择及时地将处于衰退期的药品从自己的产品组合中剔除，以集中精力在新药的研发、推广和生产上。在这一时期，多数药企将不会在这些产品上进行过多的营销投入，销售人员的关系维持成为主要的手段。产品退出的手段主要有几个：
1） 交给第三方如分经销或专业代理公司销售，并收取一定的销售提成；
2）将品牌和技术一次性转让给第三方；
3）直接删除该产品。
越来越多的公司选择转让品牌和技术的方式将产品从市场上退出，这样做的好处是不仅可以获得财务上的直接收益，而且保留了公司品牌的剩余价值。这种做法应该在产品销售处于严重下滑之前就加以实施，选择的合作方也应该是在该产品领域比较有经验，能够集中资源维持品牌价值的公司，这样出售方才可以获得较好的出售价格。如果市场情况恶化，品牌的价值就会迅速缩水，出售方就会处于一个进退两难的境界，甚至错过出售时机而由于供货等原因不得不将该产品删除。因此，出售方对产品衰退期拐点的判断就极为重要。退一步海阔天空，重要的是如何把握退出的时机。
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