药品专业代理的战略出路
1、需方的侃价能力在上升：2000年SDA公布了《关于公布第一批药品零售跨省连锁试点企业名单的通知》，批准了41家企业作为试点企业。一时间，三九集团宣布投入13个亿用3年时间在全国建立8000家连锁药店，深圳万基计划未来三五年投资20个亿在全国建10000家药店。海王、丽珠、一致、万泽、重庆和平、上海华氏、广州采芝林纷纷开始跑马圈地。当然这些企业的扩张受制于地方保护主义(管理层不可能不在2003年1月1日让外资的药店进入前培养一批自有资本的具竞争力的中大型连锁药店)、连锁店物流及人才的制约，但不得不说连锁是决定未来通路的主力军这个趋势的不可避免。既然如此连锁药店就是未来的主要经销力量。那么厂商主从地位就要变化了。
2、供方的侃价能力在上升：全国现有6700家制药企业，大型企业只有314家，中小企业这么多,而且还有1000多家药企在亏损中挣扎。在加入WTO和药品降价双重压力这样的竞争环境下，未来的兼并和重组是再自然不过了。2000年，太极入主绵阳药业、三九收购长征制药、双鹤药业兼并昆山药业控股武汉槟湖制药、紫光生物和百科药业和浙江医药的联盟、复兴实业参股天津药业等等便是明证。更为可怕的是，加入WTO后世界25家跨国制药巨头将大面积进入。那时，制药企业的兼并和重组将达到高潮，制药企业不仅卷入了国际分工体系，伦为跨国药企的制造中心(我国在这一点上有比较优势)，还在合并中增大了规模。引入了战略投资人的大型药企同时也引入了先进的行销战略，就减少了对专业代理的需求。
3、潜在准入者的加入加大竞争程度：药品行业的特殊性，尤其是其研发的偶然性(在基因工程学成熟以前就是这样)给准入者制造了巨大的壁垒，产业竞争的规律是产品差异化的程度决定了顾客的价格敏感度，也决定了供应商的定价自由度。而药品行业就是一个差异化极强的行业，这种特征决定了供应商支配定价权。这无论在国内还是国外都是一样的，巨大的利润使许多逐利者不断加入，更可怕的是进入WTO后世界级的CPO(合同委托制药机构的简称：它包括CRO<药品上市前的工作如：临床实践数据、初期的数据处理、临床试验的支持服务等等 和CSO<药品上市后的工作如：营销竞争战略的制定，销售队伍的管理等等)的进入,它们的进入会引来更为成熟的为中型药企全方位360度服务的新概念,昆泰和科文斯在中国的业务已悄然发展。
在这几种竞争作用力下，药品专业代理的战略出路是什么呢？笔者认为有四种，但只能取一种：第四种。
一、成为连锁药店：这条路的壁垒已经建立，资本在10亿RMB以上，更重要的是速度，因为外资2003年就要进入了，把握速度的同时管理和人才是个屏径，谁都知道连锁最重要的是科学管理系统的可复制性。
二、成为专业的配送中心：我国医药批发企业有8000家，规模小，完全没有能力为社会提供公共的专业物流配送服务，连锁药店的扩张速度慢和这有很大的关系。药品专业代理进入这个领域实际上是个陌生的领域，不具备资源优势。
三、成为药厂：这是大多数专业代理自认为的出路，实际上它有很大的风险点：我们都知道在西药的生产上我国99%是仿制的，而且是全球最大的原料药生产地从这一点上来说中国加入国际分工体系后成为西药制造中心已成必然。许多药企把希望寄托在中药上，我们不必说日本和韩国在国际市场的竞争力，从产业角度来说：基因工程学的逐渐成熟，新药研发速度的加快导致同类功效的药品将大幅曾多，替代品的曾多决定了药品生命周期的缩短，发展经济学告诉我们一家只有一个或几个支柱项目的公司如果失败了，那么就完了；而一家大型制药企业却可以分散风险因为在几十个项目中成功数个就可以获得丰厚的回报。还有的企业进军生物制药，当然如果仅仅是在资本市场圈个好钱大钱的话，这个战术是打的漂亮。但如果是战略的话那就糟了；因为我国在这个产业还没有投资方与被投资方之间的中介机构。所以投资方的介入是一种理想化介入，也就是在对这个产业无所了解的情况下，根据被投资方所描述的最理想的状态来判断是否可以投资，但企业的抗风险能力有多大，未必每个企业会去估计。实际上从全球角度来看在这个产业现在赚大钱的还没有，就是在美国1200多家企业中只有不到10%的赢利,美国的生物技术企业在筹建阶段失败率达99%，建立后第一年失败率为65%，第二到第三年失败率为40%，第四年到第六年为20%。它的风险点有两个：1、很难保证研发资金可以收回，因为投资研发的成果未必会得到市场认可，可能一点用都没有；2、投入资金大时间长，因为基因研发成果往往是在飞跃和突破中出现的，企业要等的起拖的起。所以说大企业的比较优势是明显的。可以这么说在制药这个行业的未来是富人玩的游戏。
四、成为CPO：因为本身就是CSO，所以有成为cpo的资源：未来的药企都是大中型企业，未来的药品专业代理的命运就像广告业的命运一样为企业提供360度服务，成为药企的战略合作伙伴而不是竞争者，而且还有几年的准备和学习的时间。
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