营销网络：功能与价值
编者按
进入90年代，国内市场总量矛盾缓解，结构性矛盾日益突出，造成了以家电、纺织、建材、机械等行业
产品积压、市场滞销为特点的买方市场。在这种情况下，作为生产企业或销售企业，都面临一个如何占领市
场、战胜市场的问题。
作为家电企业巨头之一的TCL集团近几年无论在全国市场还是在各个区域市场都在市场开拓方面获得了巨大的成功，同时，该集团亦十分重视对实践的理论提升与指导，为此，前不久，由TCL集园主办、郑州 TCL电器销售有限公司承办的“TCL市场推广高层研讨会”在郑州召开。TCL集团总裁李东生、TCL销售总公司总经理袁信成等亲自起来参加了会议。
研讨会邀请了一些全国知名人士、河南省著名专家、学者，如原《国际广告》杂志社主编，中国广告协会秘书长唐忠朴，北京派力营销策划有限公司顾问屈云波，广州《南风窗》杂志社总编辑秦朔，河南省经济学会会长杨承训，河南省经济学会副会长、郑州大学商学院院长孙新雷等。与会专家分别就以下问题从各自的角度发表了观点：
针对当今家电产品市场的激烈竞争状况，分析市场形势；对当今商业零售业及批发行业的竞争结构变化作出分析；从 TCL集团的发展壮大及在河南的实践就管理模式、销售模式进行研究、探讨；就区域市场营销推广问题，从理论与实践相结合的角度予以总结、概括。
由于版面限制，这些专家、学者的观点不能一一发表，本刊谨从中筛选数篇，希望能对广大商界人士有所裨益，有所启迪。
本刊编辑部
TCL之所以能够在河南市场风声水起，既生机盎然又井然有序，是与TCL总部尤其是李东生总裁和销售公司袁信诚总经理所具有的战略性眼光和具体管理艺术分不开的，我相信如果没有这个舞台的话，杜健君、杨伟强和TCL郑州公司的员工们是绝难唱好这台大戏的。这些年我接触了很多的企业家，但与李东生总裁接触之后，自己有两个感觉，一是他对市场内在规律有着相当成熟的认识。用我们中国的古话来讲就是“格物致知”的水平很高，李东生总裁在这方面已经达到了很高的境界，他对中国制造业或工业领域的整个流程做到了胸有成竹。他给我的另外一个非常突出的印象，就是他的管理人格相当完善，也可以用古话讲的“诚意正心”来形容，他对企业既有高屋建瓴的把握，同时对市场又非常地敏感；对员工既是“君子之爱人也，以德”，讲究人性化的管理，同时又对存在的问题有很清晰的判断力。我们现在都知道，企业家的创新才能是一个企业最宝贵的资源，TCL做得如此成功，我觉得跟李东生总裁的“格物致知”、“诚意正心”这两点是分不开的。也正是在这样的背景之下，在他的影响、培育之下，TCL郑州公司才涌现出了以杜健君、杨伟强为代表的一批人，这些人在研究市场、理解市场规律的同时，成为做人、修身方面同样优秀的管理者，正是他们，使TCL品牌在河南真正得到延伸。
现在，我想讲一下网络建设问题。前几年由于一个很奇特的机缘，我接触到一个很糟糕的“成功”题材，就是传销。接触传销之后，通过对传销公司的深人采访，我写了两本这方面的专著，所以对网络销售有一种很深的体会。我的的确确感到，正如托夫勒所讲的那样，“现在所有的市场都无非是一个弹性的网络”；同时也感到，谁掌握了网络，谁就掌握了未来。我是做报刊的，由于发行网络不是掌握在杂志社自己手里，营销的成本非常高，由此可见网络的价值，也由此可见没有网络是要受制于人并要付出代价的。所以我觉得 TCL这个营销网络的作用和价值无论怎么评估都不过分。
那么TCL营销网络的具体价值和功能到底体现在哪里呢?首先，像我们经常讲的，当拥有这个网络之后，我们主要想到它是在信息采集和传播上有很大作用。从这一点上讲，网络像企业的信息神经系统，或者像微软公司讲的“数字神经系统”。以微软公司为例，它原来是做操作系统的，后来为什么能够很快地转Internet，让它的一切操作系统和软件都Internet化?其实这是跟它的网络绝对分不开的。不久以前，微软中国公司的总经理在广州跟我探讨时，也讲到，微软的成功原因之一是由于其市场网络的布局和建设非常好，非常敏感——因为企业管理者也不是万能的，他通过网络感触到这些信息动态的反馈后，思想才会发生变化，所以网络的信息采集功能是非常巨大的。其次是网络的信息传播功能，特别是在讲到区域市场时，因各区域市场的情况不同，在不同的情况下，传播的途径、方法势必都要区域化、本士化。在这样一个背景之下，如果企业没有自己的网络，那么信息传播要么是经验主义的，要么就是企业不去考虑具体区域的情况，而是选择中央电视台这样的强势媒体去无目的地狂轰滥炸。西方有人把市场营销叫做社会价值传播学，也就是说企业传播出来的信息要适合某一区域的社会价值标准或营销价值标准，适合特定消费者的需求、心理。既然如此，那么企业对市场营销的把握必然要本士化、区域化，只有这样，效果才会敏感和到位。
网络在信息的采集、传播功能上过去谈得比较多，在对TCL郑州公司有所了解后，我对网络的功能又有了新的看法。第一，在区域市场建立网络，可以起到消费群体的固定化作用。因为企业一定要让消费群体对自己的企业、产品具有忠诚度(而不只是知名度)，消费群体才能成为所谓的战略性资源并掌握在企业手里。国外一些世界性的大企业已经很出名了，为什么还要不断地做广告?其实它就是想让消费群体固定化，不断增加其忠诚度。可是有很多洋啤酒在中国付出了很高的成本，最后为什么不能立足?其中重要一点是因为它们没有自己的网络，基本上是在进行“事件营销”或是利用现有的营销网络施以“小恩小惠”，结果自然是像一阵风，扎不下根来。这一点对 TCL来讲尤其有意义，TCL是在家电领域买方市场形成后才进入的后来者，此时，如果求助于现有的经销商体系，他们对TCL要求的条件肯定是苛刻的；同时TCL又是生产多种产品的，它希望自己的品牌忠诚度不断外延、扩张，这样不搞自己的网络是不行的。第二，实现了市场服务的网络化。前不久上海报纸刊登了一篇文章，用了一个很大的标题《某某(一彩电品牌)维修，慢!慢!慢!》，三个感叹号!为什么会有这种情况出现?就是因为生产厂家的市场服务没有实现充分的网络化，厂家被控制在代理商手里致使服务做得不及时造成的。
这样的结果是企业的市场开拓越成功，未来市场的反弹力就会越大，以至于企业根本无法做好后期的各种服务工作。从TCL郑州公司的实践来看，其市场服务网络化的程度已经相当深了。第三，实现了无形资产的增值化、长期化。我们可以认为 TCL这个品牌是很有价值的，但品牌这个东西需要许多有形的工作慢慢累积，慢慢地做出来，否则它便是一个很空的东西。TCL郑州公司做了大量的整合传播工作，有效地传播了TCL的品牌形象、服务理念和企业宗旨。如果仅靠做广告，效果不可能这么好，TCL品牌的价值在河南区域市场也不可能累积到如此程度。第四，我觉得通过这个网络可以使服务功能多样化。在TCL郑州公司维修工被称为服务工程，其实美国的管理大师戴明当年也是这样做的，他对司机是按技术员标准要求的，以此大大降低了运转故障，提高了效率。根据我在传播方面的研究，可口可乐当年刚刚起来的时候，送货员担负了很多工作，既是送货员，又是司机；既是搬运工，又是卖场促销员；既要在卖场帮助贴标语，还要成为市场销售情况的调查员。把很多功能整合到了一个人身上，这样一个人本身的服务功能便具有了多元化。TCL郑州公司网络建立之后，这个网络就承担了多种多样的服务功能，这样，对于李东生总裁“为顾客创造价值”这一概念就有了一个纵深的、能够贯彻实施的体系。
最后，我想谈一点属于建议性的问题。首先，怎么才能有效地控制营运和经销成本?这里面既有管理成本，也有广告成本。我们倒回头去想想看，假若TCL有一天垮掉的话，会垮在哪里?我觉得这个问题是值得思考的。我们知道，许多世界性的知名企业，在某种意义上讲都是因为成本增长过快、过高而核心产品的利润率下降、创新又跟不上导致其在市场上一蹶不振的，这是个很根本的问题。所以无论是克莱斯勒的亚科卡，或者是IBM的郭士纳，他们在整顿公司的时候，第一件要做的事情就是要使公司敏捷化、精益化——大幅度精简公司不必要的管理成本，大量精简公司管理架构上的冗枝冗叶，进行必要的裁员。因此TCL也有必要对成本进行控制。所谓控制，不一定是指少花钱，而是花了要有效率，要有价值，花钱之前要多下功夫，不能白花。因为TCL进入的都是具有充分竞争性的买方市场(包括要进入的电脑产品)，赢利的回报率可能不会有预想的那么高。在这种情形下，企业铺的摊子越大，出现的问题可能就会越多。不久前香港中国海外集团董事长孙文杰先生到广州，他与我谈到了成本控制问题。他的一个重要观点就是要“提前拧毛巾”，他认为企业在高速增长过程中，管理成本势必不断上升，这里面有很多水分，要早一点拧毛巾。我觉得TCL现在恐怕要提前去研究这个问题。另外，开发网络能给人以信心，但TCL这个非常强大的资源(网络资源)没有在广告中得到很有意义的传播。同时，营销管理的成本往往是上得去下不来的，我接触过很多企业，一旦这些企业开始减成本时，人才就开始走了。很多企业都面临着这个问题，TCL恐怕也不例外，与其晚做，不如未雨绸缪，先行一步。 ■