要把鸡蛋放在一个篮子里－－谈企业的专业化经营和多元化经营
别拿“多元化理论”当时装
近年来，常常看到一些企业本来经营的好好的，忽然碰上一个心血来潮而又过分自信的决策者，不知是真不懂还是装不懂，好好的具有比较优势的主业不做，偏偏要去涉足其它的领域，有了工业，又想做商业；有了实业，又想搞金融，慢慢地行业越做越多，业务越来越杂，管理也越来越乱，到头来变成了一个四不像。更有甚者，今天刚吃蛇，明天就想吞象，盲目扩张，最后一招失误，就资不抵债。
从个人讲，轻者眨眼间重回一贫如洗的生命原点，重者锒铛入狱；从企业讲，或关张破产，或被迫转型，一个庞然大物一瞬间就可能灰飞烟灭。
对于多元化，许多人大约只知其一，不知其二。事实上，近年来人们谈到的多元化主要是指一些基金公司或其他金融性投资机构在对其金融性资产进行管理时，根据资金来源的特点，确定其所期待的回报和所能承担的风险程度，然后据此将资产在不同的金融工具、投资期限、货币种类等等之间进行合理分配，并根据市场可能的变化随时进行调整。
在实业投资领域，越来越多的企业倾向于专业化经营，尤其是WTO设立并运行后，小到一个企业大到一个国家都在寻求自身的比较优势，而不是面面俱到。
人们对于多元化和专业化的认识有时就像对时装的看法一样，今日时髦这样，明日时髦那样。企业的经营领域是单一的还是多元的也很难有孰好孰坏之分，而且见仁见智，并无一定之规，以至于一个企业甚至整个社会对这个问题的认识往往也在这两个极端之间不停地转换。
专业化经营有成功的案例，如可口可乐的产品只有软饮料。多元化经营也有成功的案例，如美国的通用电器，包括了机械、能源、航空、金融、医药、交通、零售等行业。
多元化经营战略的两个前提
一个企业保持对市场的高度敏感，随时寻求新的盈利机会并积极地参与市场竞争，这是无可厚非的。但是，企业向多元化经营战略转移必须要具备两个前提条件。
一是企业的资本收益水平必须能够得到提高。只要有这个前提，一个企业从单一业务过渡到多元业务，或从多元业务过渡到单一业务都是合理的。否则，任何形式的规模扩张和领域的延伸都是没有道理的。
二是确实要发现自己具有比较优势。即企业在介入其他领域之前，要确信自己不仅有比别人干得更好的愿望，还要确信自己具备比别人干得更好的能力。
这就像地上撒了稀稀拉拉的钱，你要先去捡那些距离最近的，因为你有比较优势。如果你先去捡那些距离比较远的，你就可能空手而归，一无所获，因为距离你远意味着距离别人就近，你只有比较劣势。
如果不遵循这两个标准，随波逐流，看见别人生产电器赚了钱，自己就做电器；看到别人房地产赢利，又去搞房地产，最后必然迷失经营的方向。
把鸡蛋放在一个篮子里
企业从增加收益和降低风险两个角度考虑，专注于一个行业应该比多行业经营更有优势。
其一，一个人的精力是有限的，其才能也往往只在某一个方面。古代有过天文地理无所不知，琴棋书画无所不精的才子，但大多数人如果样样都会，必然件件不通。在知识量以指数函数增长的今天，不可能再有博览群书的学者。
一个企业也是这样，随着社会和科学技术的快速发展，企业的专业化分工越来越细，企业的资源又是有限的，什么事都想干，什么钱都想赚只怕没有可能。
其二，从收益和风险的平衡来讲，把鸡蛋放在一个篮子里与放在多个篮子里是没有区别的。一个企业是多元化经营还是专业化经营与企业的盈利率和风险并无直接的和必然的联系。
其三，在一个你所了解的领域扩张总比再去开拓一个新的领域风险要小。因为一个企业对本行业的市场状况、技术水平、竞争策略等情况一定比对其他行业更了解、更熟悉。除非企业所从事的是一个夕阳产业，不得不进行行业的战略调整，否则就没有理由再另外去铺摊子。
多元化经营恰恰与规模效益相矛盾
企业经营要讲规模效益，这个规模一定是指在某一领域的规模，多元化经营恰恰与规模效益相矛盾。
企业为了扩张规模或扩展领域常常会采用兼并的方式。兼并有纵向兼并和横向兼并之分。
纵向兼并是指企业通过兼并，在原产品的基础上向上游或下游行业扩展，如，汽车制造厂去办出租车公司，出租车公司又去搞旅馆，旅馆又去搞旅游业......。
纵向兼并常常会导致企业无止境地向其它领域延伸，使企业的摊子越铺越大，从而削弱企业的核心竞争力。无数的案例说明，纵向兼并成功的不多，失败的却不少，即使成功也往往是偶然的、暂时的，最终又不得不通过资产重组出售其非主营业务。
横向兼并是指企业为了扩大规模，提高市场占有率而对同类型企业的兼并。
一般来讲，横向兼并往往能够降低产品的单位生产成本，提高产品的市场竞争力，因而可以产生“1+1>2”的效果。有一个很形象的比喻，一个种小麦的农民看到烤面包赚钱，就办了个面包厂；又看到开面包店赚钱，就又开了个面包店。殊不知，种得好小麦未必烤得好面包；烤得好面包未必管得好面包店。
世界上绝大多数成功的企业主营业务都相对比较突出，专业化程度也比较高。比如，可口可乐、波音、微软、耐克，都具有明显的企业形象，只要一提起他们的公司名字，大家就知道这是一家生产什么的公司。
从历史上讲，那些生存下来的百年老店，全部是那些既不断进行战略调整和业务重组，但又不偏离主营行业的企业。
我不知道生产吉列刮胡刀的这家公司有多少年的历史，但我知道这家公司的产品不断在推陈出新。大约他们认准了是男人都要长胡子，胡子一定要刮，刮胡子一定要有工具，不仅要刮，还要刮得舒服，所以他们的产品只要成本低，只要质量高，只要有竞争优势，就永远会有市场。有了这些基本的认识就足够了，剩下的问题就是一心一意地琢磨如何向消费者提供这样的产品。
我相信，做好这么一个产品并不简单，会涉及材料科学、力学、化学材料、外观设计等等，我们看一看他们的产品就知道这个产品集中了当代的高新科技成果。这说明吉列公司有能力去开发别的产品，涉足别的领域，但是，为世界上的男人提供舒适安全的剃须用品已为他们提供了足够大的市场，他们所需要做的就只剩下如何把这个产品做精做好，占领更大的市场份额。
企业多元化动机的背后
一个企业在设立初期，业务范围大多比较集中，经营目标也比较明确，但经营几年之后，往往走上多元化经营的不归路，最后又不得不进行分拆和重组。
我一直在思考许多企业落入这个循环的原因，发现原因非常复杂，有主动的，也有被动的。
有些企业在创业初期，资金量有限，目标也较明确，但随着企业规模的扩张和在某一行业的成功，就会有多余的资金，不得不去寻求新的投资项目。也有些国有企业是为了安置富余职工而设立了一些非主业企业。还有的企业是出于“肥水不流外人田”的原因而向上下游领域扩展，甚至跨行业经营。当然，也不排除有些企业的决策者处于可以告人或不可告人的原因而进行的恶意扩张。
大多数由于上述原因而导致的多元化经营不仅会断送企业的前程，而且会导致社会综合效率的降低和社会总成本的增加。
给银行和投资者提个醒
我很想给我们的银行和投资者们提个醒：当你看到那些今天这里建个酒店，明天那里办个工厂的企业时，说明他都不知道自己该干什么了，近年来被破相的那几个“首富”，哪一个不是这样？所以你千万要护好你的钱包。
我也想给我们的一些企业家们提个建议，首先，鸡蛋最好放在一个篮子里，除非这个篮子有缺陷，不再能够安全地盛放鸡蛋，否则，最好不要到处放。其次，把你有限的资源全部投入到保护好这个篮子，这是你的全部家当，毕竟照顾好一个篮子要比照顾好10个篮子容易的多。