要不要相信宁高宁
不存在人人都满意的企业战略。所以当宁高宁又一次把钱江啤酒也装入华润集团已经鼓鼓的购物袋的时候，就已经做好了听到各种风言风语的心理准备。
3月9日结束的这场收购大战中，几乎所有你能想象到的大玩家都在这里相遇，而宁高宁和华润啤酒的总经理王群笑到了最后。
此次收购华润将出资3500万美元，收购钱啤70%的股份。
而此前不久的华润新春酒会上，宁高宁宣布的数字一样令人欣慰：2003年华润集团营业额达467亿港元，同比增长24%，经营利润比2002年增长37%，总资产达807亿港元，同比增长16%。各项经营指标全面超过2002年。重要的是，内地业务的营业额比重第一次超过了香港业务。
然而，质疑的声音仍然大过期待中的掌声。华润集团在2003年将主营业务划分为地产、食品、啤酒、石化、零售、纺织、水泥、电力、微电子九大行业，25个利润中心。
早在2003年2月21日瑞士信贷第一波士顿的报告就指出“红筹巨头需要专业化”，而在一连串的质疑名单中，华润集团首当其冲。
瑞银华宝中国研究部主管张化桥说，从3月份起他们不再跟踪华润，不是华润业绩不好，而是这种红筹身份难以评价、业务不清晰、管理复杂，在国际市场很难被理解和认可，他们更愿追踪和分析具有更多市场灵活性的民营企业，如中国铝业。
在全球化的市场上，已经不太可能再出现1900年前后权倾一时的摩根财团，宁高宁在世界上唯一可以学习的目标只剩下GE。而GE的大胃口的采购已经被讥笑为“为双位数的生长继续唐吉诃德式的搜寻”。 去年， GE10年来第一次无法达到它双位数的利润预期。今年它将再一次失信。
新华润
宁自己坦承，华润的内地业务最长的比如啤酒也只有10年，而电力是最近二年才有较快的发展，相对来说都是新业务。
华润的投资手法一是由做贸易转为做实业，进而做产业形成的生意模式；另一类是从没有任何行业经验做起，由策略性投资项目发展起来的业务、形成的产业。前一类的代表是纺织和水泥行业，后一类的代表是啤酒和电力行业。“收购就是一个平台”，宁高宁对《环球企业家》说，“收购到一定程度，今后就可以有自建能力，比如啤酒。”
宁高宁正走在悬崖边缘，但他知道在这个行走过程中必须抛弃一些东西。华润曾经拥有过金融公司“华人银行”，虽然在香港排十几位，也能每年带来几亿的利润。但是华润分析后认为做金融不会做得比中银更专业，本着GE式的“数一数二”原则，卖掉了华人银行。
如果严格按照这一原则，华润目前的业务群中除了啤酒、零售、纺织、地产以外，都没有太大可能进入行业前三。那么宁高宁是不是打算先圈地，待时机成熟再引进战略伙伴，或者干脆出售给国外公司。尤其是华润各业务旗下的公司大多已经打包上市，更有利于待价而沽。
易凯资本的首席执行官王冉评价：“作为红筹窗口公司，华润走了一条用控股公司方式进入不同市场的道路，不是传统的把一个行业从零开始做大，直到向相关行业扩张的道路。而是象华润水泥、华润啤酒一样先打包上市，从中拿到资金，再加大本业的投资。目前的半导体、万众电话也类似，每一块业务都是从投资培育起来的”。但是，他不排除华润采取这种高风险做法可能具有一定的合理性——“中国市场处在高速增长的阶段，可能有其他成熟市场没有的窗口机会”。
不妨看看宁高宁的成绩单。
掌握半导体业务的华润励致宣布截至2003年12月31日营业额20亿4千4百万元，赢利1亿8千8百万元，比去年同期分别增长了71%及12%；并且引入了战略伙伴。
华润万佳超市加上新收购的江苏苏果超市营业额将达到100亿元，国内零售最大的企业联华不过120亿，马上有赶超之势；
并购钱江啤酒之后，华润啤酒已拥有36家啤酒生产企业，在全国的产能已经达到456万吨，产能最大的青岛啤酒是460万吨，从理论上说，华润啤酒离行业龙头只有一步之遥。
2003年，华润电力和华润水泥在香港上市，基本补上内地收购造成的的资金窟窿。而华润持股54.5%股权的万众电话和华润上华也将于今年陆续上市。按照宁的计划，13个业务群每个都要有一个上市公司。
尽管2003年华润集团营业额等各项经营指标全面超过2002年，但数字并不是故事的全部。
宁高宁在2004年的总经理会议上直言：“集团整体的盈利能力和资产回报率提高仍然较慢。从实际情况来看，很多利润中心营业额的增长不是因为自身经营能力产生，而是通过并购来实现的增长。”
先后共斥资5．57亿元全盘收购的万佳超市，2003年经历了整合的阵痛。原总经理徐刚在年初辞职，在深圳创办了一家新超市，成为华润万佳的竞争对手，一时人心浮动，直到5月，华润万佳才迎来新来的总经理。9月，“华润万佳有限公司”正式更名为“华润万家有限公司”。可以说，2003基本上是华润万佳的人事年，即便收购了苏果，亏损也不可避免。
普遍猜测徐因为两点挂冠而去，一是对华润超市“四个五”发展目标——5年时间，投资50亿，做500亿的营业额，赚5亿利润——失去信心。 零售业净利润率一般是2%，Wal-Mart是3.2%，华润把自己定为1%。二是与华润派到万佳的董事长宋林不和。
宋林承认徐刚出走与自己有关：“去年华创在全国全面推行零售战略的执行，做得不够好，真正的责任在我。回想起来华润万家前一段有很多教训。”“凡是教训，都是花了钱才买来的。”董事长陈新华说。
而宁高宁坚持不承认万家的风波带来负面影响。“按照其他国内公司的财务方法计算，万家已经盈利了。”他对《环球企业家》说，“我们几千万元的装修和开店费用严格按照香港要求5年折清，成本相当大，而国内企业有几个这样做的？”
“再造”梦
读过美国的MBA，宁高宁却不是一般意义的职业经理人，他曾经是行伍中人，喜欢读书写文章。出了校门就进入华润，从最基层做起，一干就是18年，现在他的职务体现的更多的不是身份，而是使命感。
宁高宁多次在公开场合宣扬“新国企”的概念。华润是百分之百的大型国有企业，实现国有资产保值增值是任务和使命，不仅仅是绩效、指标。所以他们提出用五年的时间，在中国内地再造一个500亿资产的“新华润”。
因此，宁高宁不得不交两份工工整整的答卷：要给国资委看一张不断增长的资产表，还要给提供资金的资本市场看一张良好的现金和利润表，因此他只能摒弃那种谨小慎微的“先走再跑”的模式，而是先跑（投资迅速进入某个资本市场看好的热门产业），再走（从资本市场获得资金进行行业的投资），即推进“集团多元化、利润中心专业化”的发展战略，要当“行业领袖”，荷兰证券分析员范卓云认为。
但综观华润所涉及行业，都属于高度竞争性行业。由于人力和管理资源跟不上，基本上只是通过财务整合、理念带动的方式去管理新的企业，并未发挥出并购的协同效应。以啤酒为例，华润至今没有打造出一个全国性品牌。2003年华润新组建6个管理团队，任命了6位正职、21位副职经理人。而其中不少并非所在行业的专家，只是被认为对企业忠心而被委派。
“华润转型是从外贸企业转型到一个能够适应现代经济运行的现代国企的过程，”宁高宁说，“这是个求生存的过程。”
宁高宁告诉《环球企业家》，最近一本《宗教史》给他很大启发。他在会上对经理们说，宗教和企业文化有三个基本的共同点——感恩（gratitude），要感谢老板、客户、股东；欣赏（appreciation），人与人互相欣赏合作；还有非常重要的一点，相信（believe），有了战略目标后就不要再争论，成功本来就是梦想中，一起相信我们的事业能成。
原载：《环球企业家》2004年四月 总第97期