要做一个“适应变化”的计划
记者：对于企业而言，年度传播计划到底有多重要？你们服务过的企业在这一点上跟你们的沟通有没有障碍？
梁荣志：年度传播计划不是我们与企业沟通的第一步，它应该算是产品——虽然只是半成品，所以它是很重要的，无论对企业本身还是我们的合作而言。对企业而言，传播计划会帮助企业科学地拟订目标并制定达成目标的计划。国内有很多企业能够迅速发展起来，原因是因为它们有一个精明的老板，他们有非常好的市场感觉，他们对业务的各方面都非常了解，公司的方方面面他都可以掌控，所以很多公司的决策包括传播的执行都可以通过他们的决断来完成，年度传播计划可能有但是并不完整和科学。如果在中国市场上还没有那么多的国际型竞争者而且企业的规模还不足够大的时候，这种做法可能是有效的，因为它能促使命令更快地传达，也减少了很多的环节，提高了效率，在应对市场的变化时比较灵活。但是在中国现阶段，由于已经有了众多的强大的国际型对手，这个市场也越来越趋于成熟，市场的规律在更大的范围内发挥作用，而国内企业的规模也越来越大，这时，整合性的年度营销传播计划就非常重要了。但是很遗憾，我们认为在这一点上，还有许多的国内企业没有意识到它的重要性。
这体现在很多方面，很常见的一点就是，许多国内企业包括大型企业在营销部门以及相关的营销工作上缺乏足够的投入，营销管理人员没有走上足够重要的职位，这表明企业没有足够的营销意识。跟这样的企业合作，我们要他们理解我们的品牌和营销理念，并在各种工作上进行配合，可想而知是十分困难的。许多国内大型企业非常热衷于发包的制度——就是在某一项目上进行招标，让某一个代理广告公司帮他完成一个目标，而不是与代理公司长期合作，这是一种单向式的竞标，类似于“一夜情”的合作，它的特点必然是短期性和局限性。我们认为品牌从来不是短期内能够形成的，它是一个长期的累积的结果，短期行为必然导致营销政策的不稳定，从而造成品牌与历史的断裂。我们认为，理想的年度整合营销传播计划应该是在企业和代理公司长期的磨合当中，彼此的理解和合作到了一定的阶段时才能够拿出的。
我们在这方面与国际型企业的理解上是没有太大的偏差的，而国内的企业，我认为他们在营销观念上的进步要比我们想象中的慢。
在中国营销的历史我看顶多才十多年，培养出来的营销的人才还没有来得及坐到最高的领导位置，所以国内的企业更广泛的认同营销的价值、整合营销传播的价值、营销计划的重要意义，可能还需要看下个十年。
记者：在与奥美合作的企业当中，合作效果良好的都是营销观念良好的企业吗？
梁：有两种。一种是本身有营销的历史和运作品牌经验的企业，另外一种是非常信任奥美的企业，我们双方都愿意帮助对方从小开始成长。在为企业拟订整合传播计划的工作中，我们非常需要企业的支持和信任。传播计划必须服务于整体的营销规划，包括销售的指标、过去销售的成长、它要追求的目标效益、在铺货上面的安排、在产品上面的计划、整体营销的定位等，这些都是非常详细的资料。我们需要对企业的经营状况有了解，我们需要掌握大量的尽可能翔实的产品、市场、竞争对手等资料，这些没有相当的信任是不可能准确得出的，短期的“一夜情”式的合作也是不可能达成的。
记者：那么针对不同类型的企业，奥美为它们制定的传播计划，是不是会有所区别？奥美在广州的近10年，在做年度传播计划方面与企业进行沟通的时候，遇到的最大的问题是什么？
梁：本质上我们的工作目的不会有不同，我们为客户服务就是要以达到客户的目的为主。有可能出现差异的可能是对我们工作结果测评方面的内容。
代理公司与企业的分歧经常发生在对传播效果的评测上。某些对营销内核并不理解的企业，非常倾向于使用短期的营销工具，比如价格战，比如大范围的广告轰炸，而这些做法是否会伤害这个品牌的明天他们并不考虑。如果代理公司的传播计划不能在短期内达到他们的预期目标，他们认为这就是失败的合作。他们习惯于量化的衡量标准，而我们认为，某些感性的指标也必须运用在对品牌的检视当中，所以我认为“合作效果良好”必须要一分为二地看，即真实状况与预期效果的不同状态。
某些客户倾向于简单的、一刀切式的结果测评，那么我们就需要事先对这个目标结果进行分析，比如客户要求经过我们的传播计划，明年的业务上升20%，这个20%不是拍脑袋就能达到的，我们必须要知道这个上升的业务的来源，我们必须要协助客户去思考、论证，如果经过我们的论证发现是不可行的，我们的工作还必须包括与客户沟通改变预算的架构等等。
国内的客户的营销重点通常是如何操纵媒介、如何管理代理商、如何进行通路管理、如何拟定销售计划，当然我们所做的动作一方面是以达到销售目的为主，另外一方面我们觉得我们作为代理商应能够为企业多带来一些附加价值，就是我们能够帮助客户累积建立好一致性的品牌，这对我们来说是很大的任务。很多企业在谈品牌的时候似乎很重视品牌，但是在操作的时候往往会忽视品牌的因素，体现在传播计划中就是我们在拟定marketing objective(营销目标)的时候要看到更远的business objective(生意目标)。营销目标本身通常并不包括质化的品牌价值，但是生意目标却需要品牌的增值。所以我们每计划一个传播的动作都要保持品牌的一致性，我们必须在规划和实施传播计划的同时，要辅助、发散、检视品牌的一致性。所以这个工作的技术量是很高的。这个高技术含量的工作如果只有我们代理公司去做是不行的，还必须要通过与客户的沟通，在与客户的合作当中完成，目前这方面的沟通是我们遇到的比较大的问题。
记者：你们作为代理公司需要做为品牌增值的工作，这必然要在传播计划当中体现，那么必须有一个前提，那就是你们与客户对于这个品牌的认知是一致的，如果说在这个认知上出现矛盾怎么办呢？你们会去迎合客户吗？
梁：当然，这是一个长期沟通达向一致的过程，只要合作能够进行，我们在这个环节就不会出现矛盾，因为品牌不是一个两个人说是怎样就怎样的，它是一个科学的检测过程。奥美的品牌管家中就有尽量保证这个认知的准确性的作用。一味地迎合客户是没有用的，它只会给我们以后的合作带来难度，错误的观念必然在今后的某个时刻对客户的品牌带来伤害。
流程，建立在科学的调研基础上
记者：奥美在拟订传播计划的过程当中，有哪些是奥美所强调的、首要的环节？
梁：奥美强调的首先是调研，保证我们一切行动的准确性的，首先是一个大范围的调研。包括对市场、业内的竞争对手和消费者等等的调研，而且是针对质和量两个指标的调研，包括三个步骤四种类别。首先是U and A（usage and attitude使用与态度）的调研，是针对消费者心理和行为的调研。我们要通过对消费者的量化与质化的调查，了解产品的受喜好程度。
接下来是店头调研，我们必须通过对卖场、经销商的调研掌握到销售的真实情况。原因是，企业掌握的产品销售状况的数据未必是真实的数据，它可能会受到经销商和销售人员的双重蒙蔽，国内的很多企业把产品离开厂商就认为是销售出了，他们认为自己的主要客户就是经销商，而具体有多少是被消费者直接购买了却并不做了解。有许多产品虽然在企业那里显示是销售出去了，但是它可能被压货在终端或经销商的某些环节，而在营销学看来，产品必须在店面完成回转到达消费者那里才算完成销售。有些企业是由销售的人员来确定广告和传播的规划，那么他们为了掩盖不好的业绩，造假的情况就常常发生，从而必然影响传播计划的制定，那么传播的回收效应将降低。所以我们必须要对陈列面、铺货率以及turn over（实际销售额达到）进行调查，得到真实的数据。在我们六七年前与南昌某药厂合作的过程当中，就出现过因为数据的不真实造成的问题。那是一个典型的销售导向的国有企业，他们为了推出某种新产品，请我们为它做产品的传播规划。对于新产品来说，我们需要着力的就是打造它的知名度，因此它的销售情况非常重要。而由于受到了销售人员的蒙蔽，该企业对产品的销售情况给出了一个乐观但是不真实的数据，结果呢，我们根据这些数据做出的传播计划实施之后效果不理想。面对该企业的指责，我们觉得有必要去切实调查一下真实的情况，我与该企业的市场总监亲自带队去主要销售城市做店头调研，发现铺货率比先前的数据低了好几成。这个故事证明，店头调研确实非常重要。
然后是品牌研究（Brand Study），国际企业对此都非常重视，但形式可能会有所区别。或者有另外一种类别叫做广告的追踪调查，包括品牌的知名度、对手的品牌知名度，顾客的购买偏好度等指标并对其进行追踪。奥美通常还会建议做一个品牌检验，是对品牌的质化的检验，这个检验可以每年做一次。
我们认为，这三大步骤的调研，都需要科学地进行。任何企业都可能存在掩盖真相的原因，包括不同的利益群体、本位主义的较量等等，只有掌握真相才能有的放矢地规划传播。当然做调研需要投资，许多企业不愿意做这部分工作，它愿意把几十亿的投资都放在媒介宣传上面，却不愿意抽出1%的资金来做调研，不管这种毫无目的的传播是否造成了很大程度的浪费。
记者：体现在传播计划的主体环节当中，什么是最关键的呢？
梁：调研之后就是要确定企业的营销目标与策略。我们的传播和推广都是服务于整个营销策划的。对于许多国际型的企业来说，他们在营销方面的功力可能已经是几十年，所以它对整个营销的规划一定要清晰了之后才开始交给广告公司去工作，而且它同时会定出传播的目的是什么。我们的工作就是看到了它的营销规划和主观意愿之后，通过论证其目的是否实际、恰当，从而拟订我们可接受的传播目的。
对本国企业而言，它们通常出来的一个规划都只是一个销售规划，然后结合市场部的意见，再交给广告公司来为它做包括计划在内的全部的传播工作，这种情况已经算是好的，因为这起码表明该企业已经引入了代理制，有一些企业连这都做不到的。对企业而言，营销不仅仅是4P四个元素的问题。4P组合会形成一个策略，叫做营销定位，当营销定位清晰的时候，4P才有意义，才能够执行。我们认为，广告公司代理传播工作的价值在于，他们懂营销，也懂传播，在这个基础上协助企业做传播的规划实施工作，企业不可能把自己的全盘营销组合工作都交给广告公司来做，这不是他们的职责。我认为在这一环节，不仅要确定好传播的目标，也要把广告公司与企业的角色定位好。这是关系到下一步工作的要点。
还有一个传播的重要环节，以前我们叫做媒介计划，现在我们考虑的不止是媒介的计划，更是一个接触点的问题。过去把媒介的传播看得很重，确实是因为老百姓的生活比较单一，电视在人们生活当中占据了非常重要的位置，只要有广告就非常有效。但是现在时代不同了，人们的生活越来越多元化，很多人不看电视，只上网；许多人把短信当作很重要的传播方式；人们更多地走出家门去活动。因此，现在的传播是全方位的，是立体的。我们把消费者作为一个主体来考虑，我们考虑他的生活状态，他典型的一天将会怎样度过，这样我们来安排我们的品牌传播途径和场所；我们配合品牌的核心，考虑在什么环节接触消费者最为有效，最能达成消费者效益；然后反过来思考传播的创意；我们打造一个品牌世界，让消费者在我们规划好的品牌世界里生活；我们运用视觉管理的原则来制定我们的接触点的策略。
记者：你们的传播计划有没有考虑到将来所要面临的变化？
梁：如果是一个好的传播计划，它的大方向是不需要做调整的，最多进行微调。我们的计划所包含的元素，没有一项是死的。我们所要进行的广告追踪、店头调研、对对手的追踪，这些都是一个动态的过程，使我们能够在步伐中适时变化。要做一个“适应变化”的规划，这是一个好的年度传播计划的标准。
梁荣志，香港人，毕业于台湾辅仁大学管理学院企业管理系， 1983年加入台湾奥美任职客户服务主任，于2000年晋升为广州奥美整合传播集团董事总经理。
梁先生在奥美集团工作接近20年，先后在台湾、伦敦、香港、中国大陆等分公司工作过，曾负责的客户包括“麦斯威尔咖啡”、“美国运通”、“飞利浦”、“台湾统一食品”、“宝马汽车”、“百事可乐”、“强生”、“喜力”、“联合利华 - 立顿”等。
原载：《南风窗·新营销》2003年10月号，投稿邮箱：[email protected]