一次成功的产业突围，战略联盟居功至伟！
成功案例
作为国内风光一时的VCD品牌企业—ST厦新，由于VCD产业连年不断的价格混战所导致的“血崩效应”以及相对单一的产业架构，造成厦新公司连续两个财年亏损！2000年亏损17647万元！2001年亏损7824万元！交易所已于2002年4月22日对其股票交易实行特别处理。但是，2002年三季报却传来惊人的喜讯，第三季度报表显示：盈利37180万元，每股净资产也由年初的1.15元一跃而为2.20元！公司前9个月主营业务收入达到了26.67亿元，其中手机业务达到22.09亿元，占总收入的82.82%。公司净利润也因此达到3.7亿元。每股收益高达1.05元！
人们不禁要问：是什么导致厦新公司发生如此巨大的翻天覆地的大逆转呢？原来，即将摘掉厦新ST帽子的功臣就是厦新A8手机！
背景资料
1）在2001年某天，厦新总裁李晓忠来到韩国的一家手机专业设计公司，经过反复比较论证，买下了一套方案，这就是后来的A8。
2）另一天，作为全国最大的移动终端产品销售集团公司中邮普泰相互持股的手机分销商—北京松联创新科技发展有限公司（也是A8手机的主要代理商），有别于一般手机代理商在中后期才介入的常规，提前在产品上市策划阶段介入厦新A8。
3）另外，厦新公司不惜重金，请来了一家4A级的国际知名广告公司—日本电通为A8做广告策划……
案例分析
经常读报看杂志的读者，相信已经注意到厦新手机在2002年国内手机市场上的杰出表现。在此，东方人管理顾问无需罗列更多细节来推崇厦新高层领导人高瞻远瞩的战略意识，也不想探究厦新公司成功的战略决策所采取细枝末节的实施部署，而是借助此案例，简要分析一下厦新公司是如何进行有效的战略决策，以及如何构建决策实施模式。
1）内外交困—厦新母体产业在流血
由于厦新公司领导人明白企业连年亏损的根本原因（产业单一和价格血战），即使视频产业空间足够大，即使厦新在视频技术上仍有竞争优势，但在眼前（特指2000年和2001年），厦新却缺乏持续发展的基本资源—钱、公众信心支持和时间！为此，此时的厦新必须在有限的时间（在破产之前）内，不仅要让上市公司尽快转亏为盈恢复股东（股民）的信心，还要为母体业务—视频产业再度恢复造血功能重新注入新的资源（钱）。
而纵观视频产业的竞争格局，要想在短期内重新回归盈利道路，无疑困难重重！厦新公司是否应将目前所剩不多的有限资源（指剩余现金和银行借贷信用，至于配股融资已无可能，战略投资人缺乏对视频产业投资信心）继续投向母体产业呢？价格战还在继续吗？竞争对手还撕咬吗？市场成长速度加快了吗？很显然，在视频产业摸爬滚打多年、精明而又务实的厦新人用行动表明了自身的选择：维持母体产业现状，暂且搁置对其加大投资的计划，将企业有限资源投向全新的手机产业领域，进行视频产业的突围！
2）权衡利弊—厦新产业突围的最佳时机
无论从利润率还是竞争激烈程度，对于视频产业中的VCD企业而言，手机行业无疑是一块又大油水又丰厚的“超级蛋糕”！结合厦新的相关资料，只要看以下数据，即使是一个外行人也能看出其中的奥妙：
—2001年之前，摩托罗拉、诺基亚、爱立信三大巨头分享80%以上的一线和二线市场，庞大的三线、四线市场对其的贡献微乎其微（意味着市场有缝隙和漏洞）；
—截止到2002年10月份，来自国外手机厂商的数据表明，国产手机的市场占有率已从去年的10%左右飙升到了30%，全年甚至有突破40%的可能！（意味着国产手机在消费者心目中的地位转变）；
—1999年以来国产第一批手机生产牌照下放，国产手机厂家基本处于同一起点，厦新也是其中之一（意味着手机行业竞争起点一致，远未达到充分竞争的阶段）；
—目前国产手机90%以上技术由国外购买（主要是韩国），其中只有少量企业具备不到10%的技术开发和配套能力，而厦新刚好具备这一点（意味着厦新存在相对成本优势，拥有较高的投资利润率）；
—2002年间，除厦新的手机业务赚钱外，亏损的老牌彩电企业—康佳依靠手机实现盈利；同样凭借手机业务的出色表现，TCL老板又成为人物焦点（当然，还有其他因素）；至于科键、波导等老牌国产手机，同样是喜报捷传，甚至宣称超过1000万销量；（全线盈利意味着手机产业仍未到达市场容量的极限，市场扩容是2002年手机行业盈利的根源）
……
这些数据说明什么？简单地说，厦新之所以转而加快手机产业的进军步伐，加大投资力度，主要源于几点：其一，中国手机市场容量巨大，目前处于快速成长的中段，投资手机产业意味着预期回报相比视频产业更为明确，投资风险较小；其二，2001年之前的手机产业竞争格局，基本上仍然属于“三国演义阶段”（外资手机三巨头），但其主要市场集中于一、二级大中城市，而对于拥有更为广阔的三、四级中小城镇市场而言，市场覆盖率较小，此时面对行业强势领导者而言，后来者只要有缝隙就有可能挤占，故其投资的竞争风险则较小；其三，国产手机的竞争起点基本相同，差距在于财务能力和产能谁更为雄厚而已。但对于快速成长的产业市场而言，决定企业能否占据优势竞争地位的关键要素并不是财务能力，而是快速研发过硬产品、快速进入市场的终端消费者的响应能力！厦新多年相关技术研发储备和良好的产能优势，无疑具备一定的优势。
可见，厦新公司将有限的企业资源投向手机行业，加速企业发展战略转型（虽然是被动中的主动）无疑是基于最佳时机做出了正确的决策！
3）战略联盟—厦新产业突围的制胜之道
事实上，从国内手机产业的“三国演义”到今天 “春秋战国”的轮廓初显，既是偶然（对于外资手机企业而言）也是必然（对国产手机而言），就厦新来说，做出战略转型的决策无疑是正确百分百，但百分百正确的决策就一定意味着转型成功吗？不见得！
特别是在快速成长的产业领域里，在十几家知根知底的国内竞争对手面前，谁跑得快，谁能持续地跑得快，无疑将占据更大的市场份额，在这里，市场响应效率（响应效率意指真正促使顾客有效购买的效率）则成为左右市场成败的关键。厦新能否在这场“新世纪手机百米冲刺跑”中取得领先，无疑是厦新领导层的最大考验！
而对比其他国产手机厂商而言，科健采取韩国OEM生产，效果立现，占得先机；波导专业做手机，自主生产已领先市场；而TCL依托雄厚的财务实力和庞大的产能，也许“抢跑”能力不足，但其“加速能力”谁也无法小视，何况还拥有遍及全部最大的家电销售网络优势？此时，厦新的战略何在？无论从入市时机、财务能力、产能、专业程度等要素，厦新全无竞争优势，厦新要“抓瞎”吗？！
值得庆幸的是，好的战略决策一旦配有合适的实现途径和有效策略，其威力顿显！厦新没有重复演绎科健、波导及TCL一样的策略，而是剑走偏锋“抖出”了一大奇招，手机产业战略联盟！
从手机产业价值链角度来分析，我们不难发现，手机要经历上游技术供应商、产品款式模型供应商、国产配套技术、制造、渠道销售等环节才能最终形成到达消费者的手中使用的终极产品，要想提高市场响应效率来抢占市场，势必要关注以下要素：
—对于上游技术而言，国产厂商基本上购买其核心产品—手机芯片（韩国货），竞争起点一样，就是现款取货。不同的是，谁的财务能力和产能厚实，谁的折扣较低，具备一定的成本优势，但对市场响应效率基本无影响；
—对于手机款式设计而言，要知道，国产手机之所以挤占外资手机市场，所倚重的武器之一就是款式创新和质地创新等“表面文章”。君不见，TCL依靠“镶着珠宝”的手机横扫天下？因此，款式与质地无疑是影响消费者响应效率的关键要素之一；
—对于国产配套技术而言，只是降低终极产品成本结构中的技术成本比例，但并不能加快响应速度。有时，因为刻意追求国产化，反而推延入市效率；
—对于制造而言，产能的优势无疑是影响产品抢占市场份额的要素之一，但其对消费者个体而言，感受并不强烈，对群体而言则深刻得多，这也是影响市场响应效率却非关键的要素之一；
—对于渠道销售而言，消费者能否在最短时间内方便地买到自己属意的手机，能否享受良好的购机服务，这是最关键的环节！销售网络的布局是否全面、渠道是否足够畅通无疑是市场响应效率最为关键的要素之一（备注：国产手机在三、四线市场打败外资手机有两大法宝：做表面文章与庞大细密的销售网络。）。
综合而言，在快速成长的手机产业领域中，谁在手机产业价值链上提高对消费者的响应效率，带给消费者更大价值，谁将拥有市场竞争的主动地位！基于国内手机中低端产品的技术同质化前提下，对手机产业价值链的整合能力，将决定产品市场能否最终取得成功。
具体到厦新公司而言：从与韩国手机设计公司之间建立手机设计协作联盟，力争产品设计专业化；到提前邀请实力雄厚、熟知终端消费者的渠道销售商介入市场规划，建立销售联盟，实现产品销售专业化；再到邀请国际知名的广告公司进行品牌与广告策划，建立推广联盟，体现品牌产品的中高档次形象……所有这些影响终端消费者个体响应效率的要素的联盟举措，也许在某些环节上不及其他国产厂商，但无疑的是，厦新在整体上却做得更好！这是系统的产业价值链整合优势，任何局部的、单一的环节价值优势无法与之抗衡，因此，厦新拥有今天的业绩也就成为必然。
案例点评
事实上，近年国内有关战略联盟的经营案例不少，但成功的个案却不多，何故？关键在于企业对战略联盟理解上存在一定的盲区。东方人管理顾问（简称EEC顾问）认为：有效的战略联盟往往是基于产业价值链上进行增效整合管理。
而目前国内企业界对价值链的整合存在片面理解，无外乎采取向产业上游或向产业下游进行单向整合（或者横向整合），很少存在上下游双向一体化的整合行动策略，其最终的整合效果无疑大打折扣，而此案中的厦新公司则是较好地实施上游（设计与品牌“包装”）、下游（渠道销售）的系统整合策略，这才是其成功的战略联盟之根本。
另外，价值链的整合对于消费者而言，必须要创造价值递增效应（这就是所谓的EEC价值链增效整合管理），规避价值衰减的可能要素。而价值是消费者购买产品或服务的心理感受，主要有超值、等值和不值这三种。而增效整合管理，就是在价值链整合过程中，整合者应具备“为消费者提供超值”的终极产品或服务的意识，必须要求价值链上所有被整合者都关注终极服务目标—超值！当然，这方面，厦新公司并非完美无缺。
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