一个小公司的基因转换
庞卓超感到既疲乏又烦乱。与董事会争辩了一下午，回到宾馆，他只想冲一个舒服痛快的热水澡。他打开水龙头，冰冷的水流刺激得他打了个冷战。他赶紧调整一下水龙头，但用力过大，水流突然过热，烫得庞卓超跳了起来。他只好避开水龙头，小心翼翼地调整出水的热度。一会儿又感到太凉了，一会又感到太热了。再调，又觉得“太温了”——不是他要的那种有些发烫又不会烫得难受的那种温度。渐渐地，他发现一种温度的形成是需要时间的，最初数秒钟的温度往往是假象。最后，当微微发烫的水流遍周身的时候，他感到很久没有体会到的畅快淋漓。突然，他若有所悟，这些天一直困挠他的问题似乎有了答案，虽然当他知道答案的时候，发现要做的事情比他原来以为的多得多。
身份焦虑
庞卓超近两年来越来越感到心里有一个“结”。这个“结”，其实很多从事公关行业的人心里都有，只是他感受更强烈。
在外人的眼中，公关公司是一种没有核心能力的公司，一直在“真正的公司”与媒体之间讨生存。且不说那些赚不到钱的，就是赚到钱的公关公司，也常给人以“富而不贵”的感觉。
当公司还在为糊口而奔波的时候，庞卓超是顾不得想这些问题的——生存毕竟是第一位的，这个时候说“赚钱不是第一位的”既奢侈又做作。
嘉利公司摸爬滚打，在一个已经相当拥挤的市场里占有了一席之地，在行业里有了小名气，公司已经摆脱了衣食之忧，到了可以说“钱要赚，但赚钱之外还要做一些事情”的时候。
然而庞卓超并没有拔云雾而见青天的感觉。他陷入到新的忧虑之中。他意识到，在这个进入门槛不高，行业尚不成熟的情况下，嘉利拥有的其实是一种相当脆弱的优势。一句话，公司其实仍然没有超越创业期。
国内公关业，还只是一个没有行业标准的弱势行业，近千家本土公关公司，几乎就是为企业发发稿子，做做活动，低成本运作，维持基本生存。行业呈现无序竞争的状态，很多同业公司更热衷于“公开的特技表演”，盲目却务实地“猎杀”客户，寻找“陌生”的生存空间。
与广告业相比，公关业尚显稚嫩，只能充当广告公司的下游伙伴。嘉利的业绩在行业里面属中上游，和很多本土公司一样，嘉力也做发稿机器，也做活动策划推广。但作为一个徘徊在行业十名之外的公司，嘉利往往成为客户可有可无的合作伙伴。庞卓超发现，每一次接触客户都会很困难，客户给不给单，没有必然的选择，所以嘉利的投入很大，成本很高，别说想进入行业前十名，就是稍不留心，也会被很多和自己差不多的公司超越。
这种“有一单做一单”的经营方式的确累人。公司的运转让人想起一个沉重的飞轮，争取到一个订单，需要费尽全力让静止的飞轮转动。订单做完了，飞轮就复位到静止状态。飞轮要动起来，又得重新开始。公司就是这样，在没有惯性和势能可以助推的情况下费力地前行。
而他敏锐地察觉到行业市场的震荡，以及嘉利公司的业务时好时坏。理工科出身的庞卓超把这种状态称之为“变形的锯齿状震衍波”。
不规范的行业环境，不稳定的公司业绩，这样的公司如何能长大，如何能保证不“死在路上”？当下属们为新近争取到的订单而欣喜的时候，庞卓超心里的忧虑反而更强烈了。庞卓超希望嘉利从这种“订单式生存”状态中突围出来，而改变这种局面的动力又在哪里呢？
惯性，积累性，势能，质量与速度……庞卓超一下子想到了很多这样的概念。什么样的公司在市场上是有惯性的，什么样的公司做到赚钱的同时，每一笔生意都是在暗中“做储蓄”，为其后的生意埋下伏笔，积蓄以后可随时调用的能量呢？
品牌！当庞卓超苦苦思索之后，突然想到这个熟得不能再熟的词的时候，他感到异常兴奋。真是“睫在眼前长不见”啊，整天把“品牌”挂在嘴边，总是在为别人打造品牌的他竟然忘了这个词！只有品牌才能给公司带来市场惯性，只有品牌才能使公司免于陷入无积累性的扩张和“猎杀”中。
他觉得有必要和自己的得力助手，公司副总裁李辂沟通。能取得这位嘉利创始人在发展策略上的认同，对庞卓超来说非常重要，这是庞卓超的经验：一来可以减少董事会在重大决策上的阻力，更重要的是他需要在执行过程中来自李辂的全力支持。
“李辂，有时间的话，我想——”庞卓超准备就品牌的问题合李辂好好谈一次。
“我正要问你，我们帮吉通公司做的IP卡推广计划你感觉怎么样？邀请的NBA球星能不能如期赶到？”李辂急切地打断了庞卓超的话头。
“李辂，NBA球星的确很重要，但我觉得这只是嘉利公司执行层面的一个项目，我想和你聊聊嘉利现在的问题，还有嘉利的未来。”庞卓超期待着李辂能接着他的话题谈下去。
李辂本能地听出了庞卓超的弦外之音。以往每次庞卓超在公司谈及类似的话题时，公司都会悄然迎来一次大的变革，而这种变革对于李辂来说，总会觉得难以很快适应，即便多数情况下，庞卓超是对的。
“嘉利不能再是一个逐水草而居的游牧型公司。现在虽然业绩还不错，但我们都能感觉到公司的波动，那些和我们同时起步，规模相差无几的公关公司，你不觉得有些已经突然消失了吗？况且，嘉利也不能仅仅停留在围绕生存这样的层面上。我想明白了，嘉利应该做自己的品牌。”庞卓超看着李辂，寻思着如何在李辂提出反对意见后去回击他。
“品牌？”李辂始料不及地露出了惊异的神色。“在公关行业里，谁不在追客户，有了客户，公司才有收益，有了收益开始建立自己的团队，最后才有可能想着去做品牌。”显然，李辂难以说服。“你还是先去向董事会解释吧。”临走的时候，李辂还甩出了这样一句话。
做不做品牌？
董事会比想象的更难以说服。
所有的董事会成员都认为：嘉利目前的重点是做客户，而不是创品牌。国内公关行业本就缺乏秩序，很多本土公司大打价格战，使行业的生存环境更加“凶险”。品牌是“远水”，难解公司的“近渴”。调动并不丰富的公司资源，来修一条引远水的“渠”，很可能让公司踏上不归路。退一步说，即使嘉利建立起了品牌，但这样的品牌与国外公关公司相比，仍然是弱势品牌。打造这样的品牌，就像在造“吉利”车，纵有豪情万丈，纵然竭尽全力，纵然在外观上看上去有点像“奔驰”，但“吉利”就是“吉利”，与“奔驰”完全不在一个数量级上。
为了做品牌，公司牺牲一些现有的小客户，这意味着很长一段时间公司的支出会上升而收入可能下降。整个公关行业的品牌形象和社会认知度都不高，在一个没有统一的市场标准和共识的弱势行业里，怎么会出现一个强势的品牌呢？
庞卓超想不到更好的方法去说服董事会成员，但他不会就这样轻易放弃自己的主张：做品牌，是因为他希望把嘉利公司做大，而且，品牌可以让嘉利越过生存的门槛，让嘉利在公关行业混沌的竞争环境中迅速脱颖而出，走入更大的成长空间。
他可以动用董事长的权力，强行推进品牌战略，但让他感到有些犹疑的是，董事会的质疑并非无的放矢。这些质疑让他感到，虽然自己的品牌思路没有错，但很多细节的问题自己并没有想清楚。以往的经验告诉他，很多不错的战略都是死在了细节上。在浴室里发生这一幕，让他更深切地意识到这一点：当你要热水的时候，把调节阀扭向红的一端是没错的，但问题的关键是，为了避免被烫伤或水太凉，你要把它扭到什么刻度——而且，这个刻度事先你并不知道。
公关不是公关
在嘉利以往做过的业务中，摩托罗拉的手机全国巡展也好，SYBASE公司的亚太地区用户大会暨期间的高峰论坛也好，嘉利都做得不错，经济上的收益不说，具体的操作也有不少可圈可点之处。但庞卓超心里清楚，这些业务让自己的竞争对手来做，也会做得不错。
庞卓超看着公司的LOGO喃喃自语：“除了LOGO，我们有什么可以与众不同，而且成效卓著？”无差异化的战略等于没有战略，如果没有战略，执行得再好，也是没有竞争力的。所以，嘉利如果要做品牌，就必须建立自己与众不同的理念和服务。
庞卓超为品牌而煽起的第一把“虚火”，是在互联网上与搜狐合作的《推动者》栏目，请专家学者和企业家在网上评点财富事件，先后组织过《越野文化入家庭的推动者》，《手机市场走向何方？》以及《银行卡与个人理财》等。这是一次纯粹的品牌推广活动，嘉利没有为自己设计任何获利空间。用庞卓超的话来讲，“这是嘉利第一次为了炒做自己而策划的活动”。
《推动者》产生了一定的行业影响，但没有真正被“推动”下去，原因并不是项目本身没有任何价值，而是它的立意一眼见底。
“思路太简单！”庞卓超自我检讨。自己给自己做公关，让庞卓超得到了一次真实的“客户体验”，也第一次看清了自己公司以前扮演的角色——帮客户在媒体上露面。简单地说，就是帮客户“干活儿”。“活儿”干出来了，但不是自己的。他突然想到了一个词——“代工”。原来自己就像是珠三角和长三角无数没有自主设计能力和自主品牌，给国外厂商来料加工的工厂！做这样的“工厂”，日子可以过得不错，但企业只能在诅咒的阴影下成长——永远长不大，而且，如果哪一天，“主人”厂商要是不给订单了，作为仆人的自己只能沿街找新的客户。
他想起管理大师德鲁克多次讲到的“三个石匠”的比喻。
从前有三个石匠。
第一个石匠说：我在挣碗饭吃；
第二个石匠说，我在干全国数一数二的石匠活儿；
第三个石匠说：我在建造大教堂。
德鲁克认为，这三个石匠代表三种做企业的境界，而只有第三个石匠才是真正的管理者。
庞卓超当然把自己界定为第三个石匠。第三个石匠的特点是，他在做石匠而且是最好的石匠，但知道自己干的活并不是仅仅是摆弄锤子和凿子，他的“作品”不是石头，而是“大教堂”。
根据自己的理解，他把公关公司的发展划分为三种境界：一是活动执行出色，发稿能力优秀，这是最低级别；二是拥有政府、行业、产业、专家、娱乐业、媒体等稀缺资源，在自己搭建的平台上进行整合、利益交换。三是一定要具有大行销感。公关公司除了为企业做战略方向性的策划，还能在咨询公司的下游并重叠一部分业务。大行销感是公关公司从优秀到卓越的关键。
从目前来看，本土公关公司能把第一阶段做好的就已经不多了，不到10家。拥有第二层次的一个也没有。第三层次，有些公关公司拥有一部分，但没有经历第二阶段，直接进入第三阶段是畸形发展，这样的公关公司是短命的。
庞卓超理想中的公关，就像一只漂亮的盒子，看你能装进去什么概念，就像是大教堂决定了哪块石头是基座，是石雕，还是石柱。只有心中先有一个大教堂的蓝图，每一个具体的“活儿”才能汇聚成意义和形象，否则，一个石匠忙一辈子也只是一个挣口饭吃的石匠。用今天的话来说，他的工作永远处于食物链的低端。
那么对庞卓超来说，什么是自己的处于食物链高端的“大教堂”呢？
一般来说，客户做市场销售的时候，上面往往是广告公司，再上面是营销，策划，展览，而在中间，庞卓超看见了一个巨大的“中间地带”，而且还是一个至今没有人涉足的无人地带。就是市场服务（Market Service），它能够把客户的广告、营销、策划、展览等要素通过整合的公关活动，实现销售的收益最大化。
而这整合了广告、营销、策划、展览的市场服务，不就像把众多的石匠活整合在一起的“大教堂”吗？以前，嘉利一直处于见木不见林的状态，所以只知道“做单”。其实，客户真正需要的，并不是在哪个媒体上露脸，也不是什么精彩的策划。这些都只是手段，尽可能多尽可能久地占领市场，才是客户的真正需求。
现在清楚了，普通的公关概念（发稿子之类）看起来无可置疑，其实很像是摸象的盲人得出的“大象像绳子”，“大象像梭镖”之类的结论。
庞卓超品牌战略的第一步，就是重新定义自己的行业，定义自己的企业身份。公关就是为客户提供“市场服务”，甚至是提供市场体验，而不是“发稿子”。这让人想起了星巴克的品牌战略。星巴克的品牌成功，首先取决于星巴克公司对它所出售的产品的重新定义，“星巴克出售的不是饮料，它出售的是浪漫”。正是因为有了“浪漫”这种新产品，星巴克才迅速地绕过雀巢、麦氏等行业恐龙，在自己发现的新路径上成为领先者。
凭着这种重新界定的公司身份，嘉利开始了被庞卓超描述为“一个有理想的公司的蝉蜕”。
“先手”
庞卓超重新定义“公关”，当然不是出于理论和思辩的兴趣。他的标新立异，为的是实现差别化的战略。而差异化是品牌识别的基础。
按照这样的逻辑，庞卓超心目中有了一个清晰的公式：
理念的领先 品牌推动力
市场定位 市场空间延展
失败 成功
执行力 团队及服务品质
资源优势 高端业务整合
他再也不想去切分蛋糕了。但要做出一个新的，为自己独享，或者至少是自己第一个切分的蛋糕。
庞卓超异常兴奋地在围棋盘的星位摆上了黑色棋子。在围棋里，“星位”是战略要地，黑子意味着先行一步。如果嘉利——，“啪——啪——啪”，庞卓超迅速地在其他三个星位上也摆上了黑色棋子。
嘉利的下一步——思路豁然清晰：嘉利首先需要成为一家率先涵盖多个领域多个业务层面的综合性公关公司。在这样的前提下，嘉利开始在两个方向上做业务延伸：一个是横向，拓展最具成长性的领域，一个是纵向，嘉利应该可以提供给客户全程的公关支持。
庞卓超的目的已然很明确，嘉利要在公关行业争取更多的“先手”。
2002年6月，丽高王府别墅日常媒体传播，嘉利进入地产行业；2002年中国时装周，嘉利进入服装业；2002年亿利甘草良咽品牌推广，嘉利进入医药行业；2003年，日产帕拉丁越野车上市，嘉利进入汽车行业；2003年7月，阿杜唱片亚洲销量突破150万张庆功会，嘉利进入娱乐业；2003美国体育之父斯坦伯格访华，嘉利进入体育界……
依然在“做单”，但每一单不再是毫不相干的一桩桩石匠活，而是用来建造“大教堂”的石匠活。正如大教堂不是一块块石头“加”起来，而是一块块石头“乘”起来的——每一块“石头”都使别的石头的意义倍增。庞卓超要让这一件件公关活动相得益彰。它们所彰的，就是嘉利这个品牌。如何在嘉利这个品牌下，安排单个活动的时间节奏及实施的密集程度，如何突显这些看似孤立的活动关联度和跨度，等等，庞卓超都是“别有用心”的。这些活动在公关圈内和圈外都引起了不小的波澜。正是这些强势的项目运作被庞卓超统一到嘉利的品牌旗帜下，其影响力远远超过以前零打碎敲式的单兵作战。很多业界同行开始疑惑：怎么到处都是嘉利的影子？
嘉利团队
品牌学专家昆德在他的Cooperation Religion(即《公司宗教》，中译本误译为《公司精神》)中指出，品牌说到底是一个公司以自身为“教会”，以它的客户和消费者为“教民”的宗教。基督教的十字架，佛教的莲花，是早在现代商品社会出现之前品牌。品牌看似对外的，其实一个品牌（或者说宗教）是否强势，被公众所接受，取决于它是否被公司团队（教会）内部强烈认同。一个得不到内部团队强烈认同因而近乎狂热地去打造它的品牌，是没有多大的市场辐射力的。
公司团队对品牌的强烈认同，通常被称为“内在品牌”。它的表现形式就是一个高品质的公司团队。
庞卓超很得意自己的那种职业敏感性和判断力。但他知道，仅有品牌的理念、“教义”是远远不够的。嘉利要真正做成一个品牌，必须建立一个对品牌具有强烈共识的优质团队。
这种共识不可能也没必要是他一个人的意志。它是一种来自不同方向但最终凝聚在一起的“合力”。
庞卓超坦言，自己和董事会之间经常会出现一些分歧。所以，遇上重大决策的时候，庞卓超会和董事会成员进行充分的沟通，既要灌输自己的经营理念，同时他也非常需要通过与董事会之间的相互制约寻求一种平衡。
庞卓超和董事会之间既存在一定程度的对立又具有很强的互补，这对于嘉利的品牌战略来说却恰恰是一件好事，它可以让庞卓超超前的理念转换成一个具有可操作性的实践。庞卓超认为，这是一种“嘉利式的中庸”，就像水龙头最终流出的热水是一种冷水和热水的“中庸”。
这种“嘉利式的中庸”，使得嘉利团队在品牌推广中能够有效诠释自己的“领先者”理念，同时，又很好地回避了作为“领先者”所可能遭遇的风险。
嘉利在慢慢伸开一张大网，要保证嘉利的步步领先，庞卓超感觉到，团队的稳定性及创造力已经变得越来越重要了。
想成为嘉利的员工并不容易，这本身就意味着嘉利团队不同寻常的凝聚力。但这些足够吗？庞卓超认为不够。嘉利的品牌理念要求，公司的团队必须是一个学习型团队，一个具有攻坚能力的团队。而公司应该为这些团队以及这些团队里的每一个成员提供一流的舞台。
嘉利团队中，事业部是一个在执行层面权力很大的部门，客户总监可以决定其团队的成员构成，而且他们在项目的具体运作中可以根据实际情况灵活调整自己的策略。根据公司业务的阶段需求，事业部随时可以拆分，组成新的团队，同时，由嘉利授权业务发展部来统一调配公司的资源，确保每一个项目在经过综合评估后交由不同的事业部具体实施。
在每一个项目成功之后，参与运作的事业部可以有自己的利润提留，同时公司还将保留客户总监在公司利润层面的收益，使公司和事业部能够成为一个统一的利益团体。后来，在庞卓超的建议下，嘉利还创造性地在公司引入内部虚拟股票系统，公司从前台到总经理，每个人都可以从三个不同的方式拿到虚拟股票，这个股票的股值是个变数。以公司当年完成额定的营业收入为准，股票的价格定为1元，如果收入超过额定任务，股票根据超额比例进行上浮。只要公司业务保持强劲的增长势头，那么所有员工手中的股票价值将会不断攀升，而且在持股达到半年后，员工手中的股票随时可以套现。
在嘉利公司，每周都会有非常专业的培训，这些培训不仅涉及到公关行业自身的东西，还经常包括公关服务领域的专业教育，涉及汽车、IT、房地产等。嘉利的员工被要求至少成为一个领域的行销专家。
庞卓超在酝酿每一步“先手”的时候，他心里很清楚，嘉利需要出色的公关团队，这是嘉利进一步实施品牌扩张的重要保障。
品牌冲刺
2003年，嘉利已经有了足够的理由解释自己蓄谋已久的冲动——走入行业的前段。
在董事会上，庞卓超提出：“嘉利有了方向，还需要有速度。速度的重点在于规模，单靠公司自身显然不行，嘉利需要借助已有的品牌，尝试一下品牌的滚雪球——并购企业”。
扩大规模，是庞卓超首先想到的，而且他老早就瞄上了一家在IT行业浸淫多年的专业本土公关公司——博能。
庞卓超与博能的总经理孙伟嘉的谈判并不顺利。谈判持续了将近半年，在谈判过程中，双方曾就股权和利益分配的问题几次谈崩。但最终，庞卓超凭着对公关行业的前瞻性理解让孙伟嘉“皈依”了嘉利。
2003年9月，嘉利成功并购博能。
庞卓超设想中的“大教堂”逐渐显示雏形。但他越来越觉得，这个“大教堂”还缺乏一个“点睛之笔”而点睛之笔需要一个冲刺性的“作品”。庞卓超一直在寻找一个精彩的主题和素材。
一个机会让庞卓超眼睛一亮——第53届世界小姐总决赛决定在三亚举行。
庞卓超几乎是第一时间做出了自己的决定：世姐总决赛是一个世界级品牌，其品牌力无庸置疑。庞卓超一眼就看出，这个活动在主品牌之外，还有一个品牌。它的真正题材是世姐总决赛“首次在中国举行”，谁能承办它，谁就是推出了“在中国举办世姐总决赛”这个“产品”。用庞自己的说法就是：两个品牌在一起，就是“嘉利乘以世姐总决赛”的“乘法”，“得数”巨大，而且这个得数是属于嘉利而不是世姐总决赛。
庞卓超自然明白这个项目的难度。很多业内的前辈和同行忠告他不要接这个项目，因为以嘉利现在的企业资源和行业经验，承接这个项目风险巨大。一旦“演砸”，得数可能是负的——一个“绝对值越大值越小”的得数。
公司内部也有疑虑：一旦接下这个“钱景”未卜的项目，就意味着要推掉不少能驾轻就熟的项目——后来的结果也果然是，嘉利因为世姐项目而不得不舍弃了三四百万元的业务。
但这次庞卓超没有让步。“这样的机会，赔钱也要做！”他明白，自己面对的是一项大中华区从未承接过的世界级大型活动，有机会让嘉利在世界级活动中求证公司的实力，探索国际化公关公司的职业运作模式。只要做好“乘法”，嘉利的品牌无疑将增加新的价值点，而这一价值点除了会在以后的时间里为公司带来丰厚的商业利益外，庞卓超更看重的是，这或许能成为嘉利品牌国际化的一个难得的跳板。
这是“不做挣碗饭的石匠而要做建大教堂的石匠”思维的又一次胜利。当世姐总决赛刚刚落下帷幕，来自国内的很多政府和企业纷纷叩响了嘉利公司的大门。
回想当初在第一时间做出的激进决定，他既感到庆幸，又感到有点后怕。但他马上也安心地笑了，因为他明白，能否做出既感到庆幸又感到后怕的决定，恰恰是一个企业家与一个普通的经理人的差异所在。他想起了那次调热水的经历：要想把水调到最感舒适和痛快的温度，必须忍受最初那几秒钟的滚烫感。
原载：《创业家》2004年第四期