一个房地产CRM实践者的思考
我和严世平相识是在2001年10月的高交会期间，缘由是CRM。严世平是湖北松滋人，86年在西安建筑科技大学读本科，99年在深圳参加研究生考试，考上武汉大学的工商管理硕士研究生，现在已经顺利完成学业。我曾经和严世平做过房地产CRM实战方面的交流，现整理成文，供同好者们参考。
田同生：你是如何看待客户关系管理的呢？
严世平：客户和品牌都是企业无形的资产，房地产公司要想不失去原有的地位，就要进行资源的优化。如果你的客户资源好的话，企业就可以做大，相反，要是客户资源不好，企业就只能做小。企业在不同的发展阶段，客户关系管理的内容是不一样的。随着市场竞争的加剧，客户关系管理的深度不断在加深，CRM功能也在不断加深，因此，我认为每个企业在不同时期它对CRM的要求是不同的。在招商地产第一期的CRM中，我们把CRM的实施想象得太简单了，感觉CRM无所不能，所有的业务都能在CRM这个系统中体现，然后通过数据采集，自动生成需要的东西。原来希望各个数据端口的数据能进来，自己需要的东西像流水一样，源源不断流出来，实际上这是根本不可能的。
田同生：你是说这个东西不行吗？
严世平：不是这个东西不行，实际上是我们自身的认识有问题。后来我们认识到，要CRM发挥效用，实际上应该是先从某一个点上开始才行。于是，我们就开始按照以客户为中心这条主线进行内部的调整，包括后台、研究人员，使得业务人员根据销售数据研究市场，策划人员从这个数据中找到有效的市场推广办法或者媒体组合方式，跟顾客有更好的沟通办法。
田同生：销售人员收集数据实际上是为后台服务的？
严世平：对，通过行政手段来要求销售人员主动积极的收集客户数据，刚开始时，我们要求由业务主干来做客户数据的收集，起带头作用。刚开始的时候，一线销售人员对CRM很有情绪，因为他们辛辛苦苦做了一段时间后，感觉没有解决实际问题，相反是耗费了很多时间，降低了他们的销售。所以，在上二期的时候，CRM的重点就从服务于后台，向前台进行调整，我们更多的是考虑如何帮助销售人员提高工作效率，引导销售通过CRM提高销售技巧，引导销售提高如何与客户打交道的能力。
田同生：售楼软件与CRM有何区别呢？
严世平：它们其实是两回事。售楼软件是帮助现场的销售经理对销售的单位进行管理的，那些单位现在卖了，那些单位预订了，是管理产品的。但它管理的还不是整个房地产的产品，管理的只是单位，楼盘单位的销售交易情况，是现有销售状况，帮助销售经理提高工作效率，它对客户没有管理，只是成交结果。作为CRM来说，我们更关心来访客户如何变成意向客户，意向客户如何变成客户。我们有一个工作模式，销售人员接待客户，用一个笔记本记下来，有经验的销售，他会过滤这些客户，会抓住每一个机会，所以他的销售总比别人高。
田同生：销售人员如何通过CRM提高业务能力？
严世平：CRM的实施过程中包含着很重要的教育过程，通过教育来提高销售人员的技巧。我们把CRM的客户关系流程分为：来访客户、意向客户、准成交客户、成交客户。成交后变成业主，我们对业主也要进行管理，通过业主的口碑不断地带来新客户。这样四个步骤是我们从自己的销售实践中提炼出来的，每一个步骤都通过软件来提醒销售人员你应该怎么做才有效，按照流程往下走，销售人员也会知道那一部分是他最为关注的。
田同生：你是如何认识客户关系管理能力是核心竞争力的呢？
严世平：我的课题第一个是解决认识问题，第二个是如何构件企业的核心竞争力，如何提高客户关系管理能力，使房地产企业从战略的角度形成企业的核心竞争力。第二个问题从构件的角度来说，是个管理的问题，通过管理来构件，比较复杂，是一个庞大的体系。客户关系管理体系，是一个长期的不断发展的体系，在不同的城市，房地产企业处在不同的竞争阶段，市场处在不同的阶段，客户关系管理落实在CRM上，有几个问题是很迫切的：第一是要做到一枝独秀，对销售来说就是效率的提升；第二是管理服务能力的提升，客户满意度，用CRM来做，觉得也是非常有效的。
田同生：你是CRM的实践者，同时也是研究者，对CRM有自己的看法，你们的CRM成功了吗？
严世平：我们推广CRM的成功，是从现在和未来两个角度去考虑的，我的衡量标准，我的CRM能够让销售人员把她的笔记本丢掉，是销售过程管理实现无纸化了。我觉得我们前期是成功的。销售员把本子丢掉，一方面销售人员的销售效率肯定会提高，带动整个楼盘的销售效率会提高，整个楼盘的营销成本会降低，这个是必然的，这就是结果。另外一个是我的客户资源，能够得到循环利用，因为我们每个楼盘的成交效率在10%的话，剩下90%的客户可能由于销售员的流失，造成成交困难，由于销售员的流失，客户可能就丢失掉了。现在90%的客户就在我的资料库里面，楼盘再开发时我可以再循环利用这些客户资源，实际上给我下一个楼盘节省了营销成本，我觉得这个标准非常清楚。
田同生：这个标准你能量化吗？
严世平：能量化。因为程序设计本身就有这个东西。成功的几个标志：一个就是销售员把笔记本扔掉了，用我们的CRM来录入客户信息，来筛选客户，来与客户进行沟通。具体对销售人员来讲，销售效率肯定会提升的，系统会告诉他在哪一个环节出现问题，我们发现后就会告诉销售人员，你要重点去改进，哪个阶段应该如何去做，保持适度的沟通，最后出现的结果是，销售员个人的销售效率会提高，对我们楼盘来讲，整个楼盘销售效率会提高。我们是有指标的，有的楼盘成交效率是15%，有的楼盘10点几，我们通过CRM实际上把这个问题都解决了。如果我的成交效率提高了，哪怕只是提升1%，这个已经是了不起了，对房地产企业来讲，成本要节省好多。第二块就是售后服务问题，也是我们很迫切的，服务机构原先比较分散，成立了4个机构，也需要流程再造。我们一直提倡把服务做的最好，现在专门成立了客户服务委员会，机构已经成立，现在正在组建，以后希望客户有问题就是一个电话，就帮他解决了。不至于电话打到一个部门，这个部门说你去找那一个，那一个部门说你再找另一个，问题还没有解决，可能客户都找出一肚子火出来了。所以，要有一个统一的服务流程，有一个监督部门、一个执行部门，客户满意度就提高了。服务做好以后，客户满意度提高后，销售也会提高，我们在去年自己的楼盘销售调查中发现，我们自己的客户成交效率比外来、广告拉来的客户要高一倍以上。
田同生：在做客户管理管理时，业务部门与IT部门的关系协调，从分工上来讲，如何做？
严世平：涉及到CRM软件系统开发的工作是以IT为主的，需求调研、需求确认则由业务部门来做的，CRM的推广是以我们业务部门为主，因为我们是最终的使用者。
田同生：推广时，电脑硬件的配置，这些人的培训教育谁来管？
严世平：我们营销中心需要多少电脑，怎么培训，管理制度怎样配合，都是我们自己解决，我们业务部门的自主权很大。刚开始实施CRM的时候，最好不要跨部门，就是在一个部门解决时，你也要先解决这个部门最关键的问题。这个实际上是很难的，把事情做的非常细、非常深，不是泛泛的去做。刚开始做CRM时，实际上就在我们部门，把事情做的太多了，却把关键的问题，既帮助销售提高效率给忽略掉了。
田同生：你们为什么要自己去探索，而不是依靠软件公司？
严世平：开始时确实是把希望杜寄托到软件公司，他们是专门做CRM的吗，应该有针对房地产企业问题的全套解决方案。结果发现不是这样，可能是由于房地产这个行业比较特殊，既懂CRM，又懂房地产的人很少，我们招商又是第一个吃螃蟹的。2002年10月份，我们自己重新成立了CRM再开发小组，牵头的就是营销中心的总经理朱文凯，我们自己提出自己的构想，自己先把需求拿出来，再找软件公司，让他们看看这个需求如何通过IT来解决，再到深化、再到调研，都没有问题了。
田同生：你对自己想要什么比较清楚吗？
严世平：比较清楚。开始时，自己想要的东西太多了，什么都想要。上二期时，我们想要的东西慢慢在头脑里成形了，我们知道必须把这一点做好，这一点才是最重要的点，CRM实际上就能提高工作效率。对我们这样的公司来说，有客户关系管理这个致力于长期发展的理念，提高企业的核心竞争力非常好，然后高层领导又十分关注，企业思想又比较开放，在这样的企业，只要CRM有一点突破，他会遍地开花的。我们公司应该是这样的公司，通过一点就遍地开花。
田同生：您们未来呢？
严世平：我们是招商局的单位，香港招商局130多年，1872年李鸿章兴办的。在不同的时代做不同的调整。我们当时请麦肯锡做管理咨询，现在调整4大核心产业，一是港口、公路，我们参股和控股的全国高速公路中占11%，这很大了；第二个是金融，招商银行和平安保险；还有就是新培养的行业：招商物流和招商地产。招商地产现在正在培育，培育的意思就是我给你很大的发展空间，我也要求你在最激烈的市场竞争中去竞争，锻炼自己的能力，我们已经进入北京和上海了，我们希望3年内在深圳做到老大最好。