一家日化企业的“天京之变”
天京之变后，洪秀全的猜疑之心渐长，在石达开左右安排羽翼以作牵制，最终导致了石达开带领嫡系出走。从此，太平天国彻底走向了衰亡，虽有陈玉成、李秀成等年轻将领的全力抗争，还是没能挽救灭亡的结局----1864年，洪秀全病逝，天京陷落，太平天国土崩瓦解。
以铜为镜，可以正衣冠；以人为镜，可以知得失；以史为镜，可以知兴衰。太平天国运动的失败应该说是历史的必然，而促使它从兴盛走向溃败的重大事件就是“天京之变”。
回到本文的主题，笔者一位朋友服务过的一家日化营销企业，在如日中天的2000年，也发生了一次“天京之变”，使该企业元气大伤，从此逐步衰落，并于2001年底正式寿终正寝。
T公司是广州一家颇有名气的日化营销企业，创立于上个世纪90年代中期，老板C先生在D品牌的创立阶段就与该品牌的拥有者—南京J公司进行紧密的合作，并凭借较为出色的营销策划能力，为该品牌的迅速崛起作出了很大的贡献。作为回报，J公司把D品牌在中国十个省、市的全权营销权交给了T公司，并且在自己的区域内拥有与其他区域不同的品牌LOGO。 经过几年的耕耘，据说到了1999年，T公司的年回款额已经超过了6000万，在不少区域D品牌成为护肤品的知名品牌。与此同时，T公司也成为业内小有名气的公司，吸引了一批从外企过来的人才。
踏入2000年， C老板雄心万丈，决心要向亿元大关冲击。3月开始，D品牌的防晒产品在通路促销活动的推动下，出货量惊人，经常出现断货现象。在这种大好形势下， C老板从著名的跨国公司—P公司高薪挖来的高级经理Y先生正式上任，担任营销总监一职。C老板希望Y先生能把先进的品牌营销理念注入自己的公司，加快公司的发展步伐，同时利用Y来制约一些个性鲜明的销售经理。
不可否认，Y先生是一位有能力、有经验的职业经理人，至少在P公司是如此。他上任以后，经过一轮详细的市场调查，采取了一系列的措施，希望把D品牌提升一个档次。其中最重要的一项是对D品牌的价格定位作出了调整，从中档偏下调整到中档偏上，大部分产品都提高了价格，幅度从10%-15%，某些品种与玉兰油不相上下；配合调价，产品包装也进行了调整，例如把洗面奶的圆管变成了扁管、在膏霜产品的电化铝盖顶部加印LOGO等，当然，精美程度比过去有了不少的提高。然而，新的价格政策一经推出，便遭到经销商和销售经理们的一致反对；于是公司施加压力，大区经理、省级经理在不情愿的情况下极力说服客户，最后总算执行下去了。但经过此事以后，一些销售经理认为P公司的方法在资源有限的T公司难以复制，因此颇不服气；再加上考核制度也发生了变化，销售人员的权、利受到了影响，更使不少人对Y先生产生了对抗情绪。
派系斗争是中国几千年以来政治上的重头戏，民营企业也不能幸免。Y先生上任以后，陆续有一些P公司的销售人员跟随而至，并且担任比较重要的职位，当然，这让原有的销售经理们感觉到了空前的威胁，对自己在公司的前景也担忧起来。于是，有共同利益的一些人逐步走在一起，形成了一个个派系。其中，自认为智商过人的两个大区经理D和X开始了实质上的行动—借鸡生蛋。
2000年仲夏7月，气温奇高，D品牌防晒产品在终端热卖，秋冬季新品的上市计划也在有条不紊地进行，整个T公司看起来很平静。然而，危机已经逼近——在离T公司不足3公里的一栋高级写字楼里，有一家从事化妆品营销的Q公司悄然诞生了，它的幕后老板，就是从外企出过来的D和X。
9月，D品牌的秋冬产品上市。配合新品上市，T公司在各地举办产品订货会，在可观的优惠条件刺激下，再加上富有经验的区域销售人员的紧密配合，一时间各地捷报频传，当月回款额超过了1300万，达到了历史最高水平。然而，9月底，一个与D品牌产品结构极为接近的新品牌悄然出现，无声无息地通过部分D品牌的经销商进入了商场、超市，并且在10月份开始了市场炒作，销量直线上升。
消息传到广州，C老板坐不住了，马上责令Y先生进行调查，很快就知道了其中缘由，结果自然就是D和X离开公司，早已虎视眈眈的P公司空降兵取而代之。两人所在大区有为数不少的省级经理，此时就成了T公司和新成立的Q公司争夺的对象，对T公司来说，他们留下来，能使网络保持稳定；对Q公司来说，这些人的加盟，会使新公司的销售网络迅速壮大。
此时，处在旋涡当中的区域经理们面临痛苦的抉择：一边是经过自己辛勤耕耘已有一定知名度的品牌，一边是待己不薄的前任上司的全力邀请；留下， “一朝天子一朝臣”的古训却时刻提醒着，当你的“剩余价值”利用完以后，迅速出局是必然的的结果，而到前任上司的新公司，又是前途未卜；如果就此辞职，两边都不得罪，在这个就业形势不佳的年代又会变成无业游民，生活无着。
在这个时刻，老板的个人魅力将会起到决定性的作用。C老板是一位很有才气的人，在策划上有独特的一套，但也有明显的缺点，就是不善沟通，在管理上也有所缺陷。他与区域经理们几乎没有任何的沟通，大家对他的印象基本停留在入职时简短的几分钟面谈所留下的威严形象，遥远而模糊，因此在感情上是比较疏远的。此时，C老板开始一个一个地给区域经理们打电话，给他们描绘公司的蓝图并强调留下来将会受到重用。相反，年少气盛的D和X亲临各个区域，找区域经理、市场主管、业务员谈话，分析当时形势，用极具煽动力的语言为大家描绘了新公司的美好前景，当然还开出比过去优厚的待遇。由于大家对D和X都比较熟悉，而且对他们的能力都比较认可，因此他俩的区域之行起到了明显的作用。从11月起，T公司原来的7个区域经理陆续改换门庭，摇身一变，成了Q公司的区域经理，不但如此，多数的城市主管、业务员甚至促销小姐都倒戈相向！原来的客户也基本上对新品牌给予了支持。一时间，T公司的销售网络被抽了主筋，顿时失去了半壁江山！
一批来自P公司的区域经理迅速补充到T公司的原有区域，他们要重新组织一支销售队伍，还要安抚比较陌生的经销商。但是，C老板还是忽略了一点：在这种非常时期，没有亲自去拜访主要客户，也没有派高层的Y先生下去。这无疑给Q公司提供了一个快速占用经销商资金的良机。
从此，T公司的几个主要区域里，市场上杀声震天，一批曾经为D品牌早出晚归的营销人员，在同一个市场上，用相似的手法、加倍的热情去推广一个新的品牌，原来的D品牌一下子变成了对手。对他们来说，不知道是喜还是悲，在感情上真的无法说得清楚。
Q品牌销量节节上升，D品牌在开始阶段不得不采取守势，用一支全新的营销队伍去跟来势汹汹的对手抗衡。由于客户资源被Q公司占用，因此在最初的几个月里，T公司的回款降到了谷底。为了挽回客户的支持，T公司采取了大量铺底、疯狂配送赠品的方式，一时间，客户的仓库里堆满了从广州发出的大量产品和堆积如山的赠品。现实的客户尝到了甜头，也慢慢地开始正常的订货，2001年初，T公司的回款也逐步回升；但客户的胃口也变大了，没有额外的优惠条件就不轻易订货。
但这无疑是饮鸩止渴，大量的铺货、赠品给T公司带来了沉重的负担，导致了资金吃紧。由于没有自己的工厂，T公司的货源要在南京的J公司生产，资金上吃紧导致了向J公司支付加工费都成了问题。双方的合作出现了裂痕，T公司的供货形势异常严峻。而公司内部某些人做出来的假货也在源源不绝地流向市场，T公司的处境更是雪上加霜。
在无力控制局面的情况下，Y先生在2001年中挂冠而去（具体月份不祥），留下一个烂摊子给C先生独自面对。此时的T公司，已回天无力！欠下了南京J公司及其他供应商过千万的材料费、加工费，对客户又失去了控制力，大批的货款无法回收，退出市场是必然的结果。
J公司当然不会错过收回市场的良机。经过与C老板的谈判，J公司于2001年下半年开始陆续收回市场，包括原有销售人员在内，都变成了J公司的员工。D品牌的LOGO也重新设计，全国统一，从未在央视露脸的D品牌换了新的形象代言人后也开始投放央视广告。J公司终于一统江山，而T公司在为别人打下坚实的市场基础后不得不黯然离去。
至于Q公司，在创立初期声势也颇大，以黑马之相驰骋在局部市场。但终因资源有限及过于冒进，也在2002年中关门大吉。另外还有几家从T公司派生出来的新公司也在苦苦挣扎一段时间后相继阵亡。
回顾T公司的衰落，不难发现，与太平天国的衰落有着惊人的相似，都是因为内乱，导致元气大伤，最终黯然退出历史舞台。个中原因，值得深思。
作为外人，对于其中的是非恩怨，我们无从评论，但从这个事例中或许可以吸取一些教训。堡垒最易从内部攻破，经营企业也是如此。正处在发展阶段的民营企业，在吸引大批的“外企精英”或者是“草莽英雄”之后，如何营造一种使人具有归属感的企业文化，如何去管理、激励、制衡，才能让他们为企业的快速发展发挥最大能量，应该作为一个重要课题去研究。
（本文并无批评具体当事人之意，写出来目的是供营销界朋友借鉴，希望能对大家有所帮助）
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