约翰·科特：动荡时代的商业领袖
“很显然，大多数商业领袖没能做出好的表现”。约翰·科特，世界最著名的商业思想家、领导力专家对此评价道。因为，真正的领导者要在危机时刻鼓舞下属的士气，并用远见来引导人们走出暂时的困境。正如科特所说的，“取得成功的方法是，75－80％靠领导，20－25％靠管理。”
当约翰·科特在5月10日对我讲解他的领导哲学时，世界商业领袖们的噩梦仍在继续。通讯巨人ＷｏｒｌｄＣｏｍ的创始人伯尼·埃伯斯辞掉了ＣＥＯ一职；戴安娜·布鲁克斯，索斯比拍卖行的前任首席执行官差点被判入狱……在5月10日这一期《经济学人》杂志的封面上，杰克·韦尔奇的雕像倒下并破碎。
闪耀了10年的商业领袖的光环正在迅速黯淡。柏林墙在1989年倒塌、苏联于1991年解体后，我们以为长期的意识形态之争会迅速地烟消云散，商业力量将取代政治势力角逐，跨国公司将取代民族国家，而商业领袖是这个新时代的主宰。就像耶鲁大学管理学院院长杰弗瑞·加登所说，他们是“商业政治家（Ｂｕｓｉｎｅｓｓ Ｓｔａｔｅｓｍａｎ）”。但我们最终却发现，这些“新领袖”缺乏真正的责任感，甚至是一群喜欢说谎的“坏孩子”。“傲慢使他们失去了方向”，约翰·科特说。商业媒体在90年代的繁荣，将商业领袖们置于聚光灯下，很容易使他们显得比真实情况下更高大，也同样使他们的弱点更为鲜明。
曾经被全球化、互联网创新催促得紧张万分的首席执行官们如今发现，他们仍然必须要强调一些极度基本、却被长期遗忘的个人素质：诚实、责任感。普林斯顿大学的保罗·克鲁格曼在《纽约时报》撰文说，安然事件是美国商业史上的一个转折点，商人们备受尊崇的时代结束了，对于公司的不信任很可能像大萧条时期那样再度弥漫。
在这一时刻，约翰·科特的声音值得倾听。尽管这位55岁的“领导力权威”在访谈中缺乏足够的激情，举证的例子似乎过于平常，但他正确地指出，人类历史进程中扮演神秘角色的“领导力”正在发生另一次重要的变革，它以越来越迫切的姿态渗入社会的日常状态之中。正如约翰·科特所做的形象的比喻：倘若我们的社会是一辆汽车，它最初的速度是30公里，我们需要很长时间才能到达下一个目标，但其间我们只需要为数不多的几次调整方向，而今天，车速已达到200公里，用在路途上的时间大大缩短，但这也意味着你要更频繁与敏捷地调控方向盘。
在描述我们面临的新的管理革命时，彼得·德鲁克说：“任何组织都必须做好准备，抛弃以前所做的每一件事”。这也是约翰·科特所倡导的“领袖哲学”的关键部分。就某种程度而言，他希望商业领袖们都患上19世纪贵族式的“厌倦症”，对于成功保持一种强烈的抛弃心态，而同时利用对未来的憧憬来驱散暂时的消沉情绪。
作为《商业周刊》2001年度最令人尊敬的“领导学大师（ｌｅａｄｅｒｓｈｉｐ ｇｕｒｕ）”，约翰·科特的履历近乎完美地体现了一位“管理学大师（ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ｇｕｒｕ）”的职业历程。他在60年代末与70年代初在ＭＩＴ与哈佛受训，并在1980年33岁时成为哈佛商学院历史上最年轻的终身教授之一。
在接下来的20年间，科特先生与他的工作地点“哈佛商学院”同时迎来了令人瞩目的成就与荣誉。在“全球化热情”如此高涨的20年间，尤其在“历史已经终结”的90年代，哈佛商学院（ＨＢＳ）像麦当劳的鲜黄色“Ｍ”标志一样，代表着四海一家的解决之道。那些来到哈佛商学院就读的亚洲与拉丁美洲学生有充分的信心——经过两年的训练，他们将毫无困难地领导他们的国家。在政治式微、文化破碎的过去10年中，商业成为绝对的主宰，首席执行官是时代英雄，哈佛商学院是“圣地麦加”，而管理大师们则成为我们时代的思想家、艺术家和传教士，向全世界渴望富裕的人传播福音。
与同时代中最杰出的管理大师汤姆·彼得斯、迈克·波特一样，约翰·科特忙于在《哈佛商业评论》上发表文章，埋头于研究公司案例，出版著作。在90年代最为畅销的《领导变革》一书中，科特总结的八个组织常犯的错误已成为使企业保持生命力的至理名言。这八点主张分别是：（1）自满程度太高；（2）变革领导团队不够强；（3）低估愿景的作用；（4）愿景沟通不足；（5）放任种种障碍阻挠新愿景；（6）没有创造进程战果；（7）太早宣布成功；（8）没有将改变深植企业文化中。科特的《松下的领导》则赢得了《金融时报》Ｂｏｏｚ－Ａｌｌｅｎ全球商业图书奖传记类第一名。除此之外，约翰·科特还因在哈佛商学院杰出的课程设计而获得埃克森奖，因在《哈佛商业评论》发表的论文而两次获得麦肯锡奖，而他刊登在杂志上的文章至少已经销售出一亿五千万份。
当然必不可少的是，他需要奔波于全球发表讲演，为跨国公司做管理咨询。管理大师们的口才甚至比他们的观点更关键，激发人们内心的热情比告诉他们如何画表格更重要，正如约翰·科特所说，前者造就真正的领导者，而后者只训练管理人员的素质。尽管在一小时的访谈中，我并未完全看到他“令人精神振奋”的讲演才华，但弥漫于媒体上的报道的确在说，约翰·科特的口才令人折服。尽管演说能力是领导者不可或缺的素质，但在2002年7月即将出版的《领导之心》中，科特还是强调，作为领导人，一个重要的忌讳是“谈论得过多，而实际说得太少（ｔａｌｋｉｎｇ ｔｏｏ ｍｕｃｈ ｓａｙｉｎｇ ｔｏｏ ｌｉｔｔｌｅ）”。
作为婴儿潮的一代，约翰·科特像很多同龄人一样，在童年时代满怀成为“一个科学家”的梦想，美国与苏联在五六十年代太空领域的竞争使科学成为当时的显学。在投身于管理学的七十年代，科特从未意识到他的学科可能迎来的巨变。在20世纪的最后10年，美国式管理像好莱坞电影一样最终占领全球，以至于约翰·科特、迈克· 波特这样的管理大师获得明星式的仰慕。在1996年出版的《巫医》一书中，两位《经济学人》的记者约翰·迈克斯威特与爱德瑞恩·伍德里奇将管理学大师比作具有神奇魔力的巫师。
如何公允地评价这些“大师”仍是一个难题，他们的名声像那些曾经光芒万丈的首席执行官一样充满着脆弱性与不确定感，他们都赢得超出自身贡献的影响力。但另一方面，我们必须承认，“大师们”的确可能就是我们时代的哲学家与思想家，就像启蒙运动思想家之于18世纪一样，他们是我们这个相对平庸的时代的“哲人王”。他们在一遍遍地重复他们的管理哲学时，他们同样在强调，在这个高速变化的世界里，我们应该反对束缚人性的官僚制度，更加强调个人的独立性，充分给予他们自由；而且既然每个人都是公司的雇员，每个家庭都将持有股票，那么公司也该肩负起更多的社会责任。在强调彼得·德鲁克对他的个人影响时，约翰·科特说，德鲁克以惊人的智慧将商业、管理与社会变迁统一在一起看待，并帮助我们思考未来。这不正是伏尔泰在18世纪所做的工作吗？
领导学是一门有关激情、梦想而非制度的学科，就像科特太太所说“他（科特先生）最讨厌的就是官僚系统”。所以他给予杰克·韦尔奇很高的评价，因为他废除了ＧＥ令人烦恼的官僚体系。这位55岁的教授每天6点钟起床锻炼，他的主要业余爱好就是阅读，他最近读的一本书是约翰·埃利斯所著的《建国之父》，讲述美国缔造者们的故事。
对于中国的企业家而言，幻想倾听约翰·科特两天的讲演就获得“领导力”是不切实际的。中国的商业领袖们一方面迷恋于阅读《杰克·韦尔奇自传》，参加各种管理培训，幻想西方式管理；一方面在实际运用时，又常常利用“中国国情”来阻挠自己的深层改革。就像科特自己也承认的，如何在国际化与地区化之间寻找平衡，依旧是个难题。但在这个已经相当相互依存的世界里，“全球性的思考与地区化的行动（Ｔｈｉｎｋ ｇｌｏｂａｌｌｙ Ａｃｔ ｌｏｃａｌｌｙ）”已成为新一代商业领袖取胜的关键。“领袖不同于管理者，他们需要的是远见”，科特不断强调这一点，这至少是对于那些总是着迷于“职业经理人”的中国企业家的一次提醒，创造未来比制定规则更重要，尤其是在这个迅速变迁的时代。
商业管理发生了什么改变
问：你在1980年成为哈佛商学院的终身教授，你认为，在过去的22年里商业管理中最大的改变是什么？
答：就我的角度而言，最大的转变是：越来越多人，不仅仅是公司的最高层，被要求表现出他们的领导力，而不只是执行管理上的技术环节。这一现象是一些因素协同整个社会的变迁促成的，如技术变革、全球化，这使很多人的工作变得完全不同。想依靠仅仅做好市场或者管理工作而试图占领一个领先地位已不太可能，你必须表现出你的领导力。
问：那么类似于人本主义或个人主义这样的风潮呢？它们似乎是过去公司文化中最令人惊奇的现象，就像汤姆·彼得斯所说的那样。
答：管理者试图控制事物，甚至控制人，但领导人却努力解放人与能量。所以我刚才提到的变化正吻合了这种自由的趋势。
问：你是领导学领域中最重要的名字，你的领导哲学影响了很多商业领袖。你认为，哪一位商业领袖最准确地把握住了你强调的领导精神？
答：我希望成千上万的领导者都能理解。我几乎不可能告诉你谁做得最好，但毫无疑问，一些变化已经缓慢地发生了，从公司的首席执行官到普通经理人，他们通过各种形式来使自己更像一个领导者那样思考与行动。你在那些竞争激烈的行业中更容易看到这种变化，在那些竞争不激烈的行业中，领导者不需要关注员工的行为与所想，因为压力还不足够大。
问：在9·11尤其是安然事件之后，越来越多人相信明星ＣＥＯ们正在失去光环，就连杰克·韦尔奇也显得不那么高大了。从ｄｏｔ－ｃｏｍ破裂到今天，你如何重思明星ＣＥＯ的作用，他们犯的最大错误是什么？
答：我不能肯定我能指出最主要的错误。但有一点是傲慢，在一些案例中，最初取得的一些成功会带来傲慢，而傲慢则导致错误。在另一些案例中，一些ＣＥＯ以公共形象取代了真实情况，一些表面的统计数字表明公司运行良好，却掩盖了一些更深层的危机。包括在经济上升期，他们合并了新的公司，减少了竞争，这一切看起来良好的状态在经济低迷时就显出了他们的缺陷。至于明星ＣＥＯ，其中一些人被错误地推上了闪亮的位置，人们的判断失误了；而另一些则一开始的确表现出众，但是傲慢使他们失去了方向。
问：你如何看待ｄｏｔ－ｃｏｍ与90年代的繁荣，它们为管理学带来怎样的变化，包括Ｄｅｌｌ与Ａｍａｚｏｎ．ｃｏｍ这样的新型公司，它们主要的遗产是什么？
答：我认为，它们所驱动的变革仍在继续，它并没有突然转向，高速变革的速度也并未减缓，全球化的进程也没有逆转或明显变慢。至于这些新型行业，它们像历史中所有的新型行业一样，进入一个越来越强烈的竞争环境。就像美国20世纪一二十年代的汽车业一样，当时有200家汽车公司争夺市场，大多数的竞争者失败后，就只剩下少量公司。互联网将给我们的世界带来巨大冲击，一些互联网公司的失败只是更大的技术变革推动力产生的一部分作用而已，而趋势仍在继续。在这样的高速转型期，必须让你的员工拥有更强的领导力，以适应这种相互连接又迅速变化的世界。
问：在90年代，几乎所有的商业领袖都在强调“全球化”，但是在很多地方全球化的管理方式却并未通行，在未来，我们该如何处理“全球化”与“区域化”间的平衡？你认为世界上存在着一种“四海一家”的管理模式吗？今天很多发展中国家，比如中国，将哈佛商学院的教材视作“管理圣经”，这是否可行？
答：当你进入细节时，它的确非常依赖所在地区的文化与传统，不管你是ｄｏｔ－ｃｏｍ公司还是汽车公司，管理的确拥有不同的方向与标准。问题的关键是，在受技术变革驱动的21世纪，经理人员必须考虑更多的因素，所以你不能说仅仅这样，或仅仅那样，你必须兼具两者。一方面，你需要考虑一些共同的管理原则，一方面要更具体地了解当地的教育传统或民族特性。
问：那么你如何看待今天的日本式管理呢？你曾经对松下幸之助这样的日本商业领袖表现出极大的尊敬，但如今，日式管理似乎正被盎格鲁·萨克逊式的管理战胜。
答：这是一个过于庞大的问题，我们或许要谈论三个小时。日本的问题之一是他们的企业中有了太多的官僚机制，日本需要更多的企业家（美国正是在这方面占优），而它的制度并不鼓励企业家精神。我尊敬的松下，他从一无所有做起，更像美国企业家。在一个高速变化的时代，企业家有更多的机会。但日本政府控制得太多，企业家能做的太少，科技创新提供了很多的新机会，如果有足够多的企业家，他们可以变成经济增长的新能源。很不幸，今天的日本缺乏促使新的松下成长的环境。对中国来说，这也是你们面临的重要挑战，你们能否产生更多的企业家？
问：但问题的关键是，不管是日本还是中国，我们都缺乏个人主义或企业家传统，年轻人得不到更多的鼓励去表现他们自己。在这样的情况下，我们该怎样做？我们必须先改变文化吗？
答：这是一个好建议。但在这里，我已经看到一些成功的企业家，昨天我还碰到一些。对我而言，我要先找到这些成功者，10人、20人或是50人，去研究他们如何在这样一个缺乏个人主义传统的环境里，创造了能够产生利润与工作机会的公司。当我得到答案后，我会劝说政府与大学去更多地培养人才，这是最好的方式。
如何看待商业领袖
问：我常常觉得，今日的中国正类似于19世纪末与20世纪初的美国，在那个年代，安德鲁·卡耐基与亨利·福特这样的企业巨子建立了现代商业帝国，他们拥有令人惊异的雄心与远见。但今天的中国企业家却把更多的焦点放在杰克·韦尔奇这样的伟大的经理人身上，过多地强调所谓的管理，而不是在荒原上建造新王国的雄心与远见。这是缺乏领导力的表现吗？
答：我同意，远见是商业领袖的基本素质。
问：但是韦尔奇不能称作领袖人物，他只是一位伟大的职业经理人。
答：我不这么看。你遇到过杰克·韦尔奇？
问：没有。只是，我觉得在他掌管ＧＥ的20年间，他并未创造什么伟大发明、缔造新的行业，而ＧＥ的创始人爱迪生是依靠为世界带来新东西而成功的。而韦尔奇的同代人，比如迈克·戴尔则发明了一种新的行销模式，而韦尔奇则什么也没带来。
答：毫无疑问，ＧＥ没有发明全新的行业，像戴尔发明一种全新的销售模式。不过当你更深入地观察ＧＥ时，你会发现ＧＥ Ｃａｐｉｔａｌ在过去25年里进行了巨大的创新，收购新的公司、创造新的财务发明，这是相对小的创新，在医疗设备领域，在过去的20年里，它有了一些创造，尽管并非是全新的。
因为过去20年里，一切已经改变，已从单纯的生产转向了提供更多的服务，这并非是一个小变化。在某种程度上，你是对的，在韦尔奇时代，ＧＥ没有爱迪生时代的发明了。但你可以比较其他公司，它们的发明更少，ＧＥ的专利数量相对更为可观，大概200多项。比起1981年，ＧＥ已经减少了很多官僚层级，它更有活力。当然，这并非仅仅是韦尔奇的功劳，但他充当了主要的推动力。韦尔奇得到很多名声，是因为人们喜欢他这个人，也习惯于用一个人代表一家公司，这样便于理解。
问：那么你认为韦尔奇身上是否有某些悲剧因素，或者说他犯了哪些错误？
答：我上次关注ＧＥ时，它依旧保持了2位数的营收，这在美国其他巨型公司中闻所未闻。可以把收购Ｈｏｎｅｙｗｅｌｌ当作失败的例证，但那是欧盟的责任。
问：对于类似杰克·韦尔奇与ＩＢＭ的郭士纳这样的明星ＣＥＯ来说，他们的继任者如何消除前任过于光辉的业绩与个人魅力所带来的“影响的焦虑”？
答：的确，对于伊梅尔特这样的新领导，他们需要经受严格的考验。那些传奇人物比现实更伟大，当他们离开自己所领导的政府或者公司后，组织机构总是会面临一次颠簸，它可能恢复过来，也可能遭受巨大损失。沃尔特·迪斯尼是一位伟大的企业家与发明者，当他因吸烟致死前，他还没有选好正确的继承人，所以迪斯尼在20年里不断衰落，但最终，它寻找到合适的领导者，又回到了正轨。而王安在计算机业极度成功，但他把权力给予他儿子，结果公司破产了。同时，我们也看到一些其他例证。山姆·沃尔顿是沃尔玛的伟大缔造者，当他在1989年死后，沃尔玛却不断繁荣。我想，沃尔顿了解，他必须寻找那些真正理解生意、又具有远见的领导人来继续他的工作，他们不仅仅是经理人，他们还要有能力创造新的机会。昨晚，我在电视中得知，沃尔玛可能是第一家年利润达到1000亿美元的公司。
问：你如何看待9·11事件对商业领袖的影响，它将怎样影响未来商业领袖的决策？
答：当危机降临时，很容易鉴别出一家机构是否由真正的领导人在运转。真正的领导人在危机时刻挺身而出，他们理解普通人的感受，并试图引导他们走出低沉情绪，他们还会非常诚实地告诉人们世界正在发生的变化，以及该如何驾驭这些变化。但大多数ＣＥＯ在这样的危机中表现失败。他们从公众视线中消失，最让他们担忧的是下个月的销售额。他们没有帮助员工度过这个情感极其艰难的时刻，他们没有同政府官员并肩作战，询问“我能做些什么”。他们躲藏了起来，他们表现得如此脆弱。
领导者要担负社会责任
问：9·11事件后，耶鲁大学的杰弗瑞·加登说，ＣＥＯ应该更关注商业之外的世界，比如全球化进程、世界的不平等、贫穷与饥荒问题。你同意这种观点吗？
答：领导者与管理者间的一个重要区别是，管理者要对付一个需要他们运转的具体系统，他们所有的关注点都在这个系统上，他们要让它快一些或更慢一些，他们要关注工厂的生产或是销售；但领导人不同，他们需要关注整个经济环境、政治动荡、人们的内心需求。我们不是领导椅子，或是领导大楼，而是领导人，他们不仅要关注大楼里的人，还要关注各个方面。我并非说领导人非要对贫困挺身而出，但他们必须更具同情地思考这些问题。这并非说他们要冠冕堂皇地陈述“我对于贫困感到很痛心”这样的公关技巧，这样的人往往一边说一边在想，我如何达到下个月的营收计划，或是考虑财务报告。从这个意义上来说，加登说的对。
问：你是说，商业领袖应该有更多的社会责任感？
答：领导人思考的问题更为宽广，并不是说我要做好我的生意，我就必须关心社会的变化。而是，当你从事商业时，你已经承担了社会责任，你不能仅仅考虑你的利润。松下幸之助花了很多时间谈论世界的贫穷问题，这曾经困扰了他的童年。我发现很多企业家喜欢说“生意就是生意”，他们压低工资、开除员工、污染河流，他们赚了很多钱，然后他们用这些钱财进行慈善活动，他们开始觉得自己很高尚。这种情况实在可怕，因为他们通过伤害社会挣钱，你可以说这是西方的典型方式。
问：但一些商业领袖，比如新闻集团的默多克依然坚持，商人对于社会最有效的贡献仍是赚更多的利润，为越来越多的股东提供高回报率。在这样一个已经严格分工的社会，他们这种考虑是否真正符合了这种分工需要？
答：再次强调，领导人应该更广泛地关注世界。你有责任为股东提供更多的分红，有责任为员工创造更好的工作环境，有责任制造更好的产品与服务，有责任降低价格，有责任不将污染物抛掷河流……一个伟大的领导人总是在考虑，既然我在做一项更伟大的工作，我就应该考虑更多。
问：那么商业领袖与政治领导人的区别在哪里？他们都需要表现这种领导精神。
答：他们性质不同，他们所做的事情也不同，政治领袖为一个更大的集体服务。但是，在领导人的本质上却有共同之处。我在哈佛商学院讲课时，我将纳尔逊·曼德拉（南非前总统，推动南非反种族隔离制度，并赢得诺贝尔奖）当作领袖课的第一讲。伟大的商业领袖能从曼德拉身上反观自己。在一个更高层次，不管是政治领袖，还是商业领袖，他们都是领导他人，不管是公共还是私人机构服务，他们都只有两双手、一个脑袋、两条腿，至于在生命的本质ＤＮＡ上，我俩的分别只有不到1％。
领导者与管理者的区别
问：领袖是天生的吗？它可能通过后天教育吗？
答：每个人都生而具有领袖潜质，它可以被教育。你天生有会骑自行车的能力，但如果你不被教导，你还是会摔跟头。首先，你具有潜质，然后你要掌握一些学习技巧，最后你要学会鼓励他人。但在实际情况中，各种组织很少鼓励他们的员工使用领导技巧，开发领导潜能。如果一个人试图表现自己的领导力，会发生什么情况，你知道的（做一个下滑手势）。
不要担心你是否拥有足够多的领导潜能，伟大的领导人了解自己需要别人的帮助，所以他鼓励下属发挥领导才华，这是未来组织面临的重要挑战。
问：在很多历史书的记载中，领袖们都拥有致命的悲剧性，如何理解这些悲剧性缺陷对领袖的影响，它是必须的吗？
答：我认为所有人都具有悲剧性缺陷。只不过对于身在高位的人来说，他们的缺陷更明显。对于一个普通人来说，他们的缺陷没有太大的影响，而对于一个领导5000人的公司的领导人来说，他的缺陷将伤害很多人。首先，在强大权力的映衬下，领袖的缺陷会很鲜明；其次，成功的领袖会赢得巨大成功，这些成功导致他们的傲慢，并带来更大的悲剧性失败。我们可以在整个历史长河中看到这样的例证，不仅是商界，在政府与其他组织中同样如此，那些非常成功、具有权势的人往往会酿成灾难性后果。
问：你经常提到信息技术对领导学的改变。在一个如此高速变化的时代，领导人还有时间考虑更长远的策略了吗？如你所说，在此刻“速度决定一切？他们没有时间做充分考虑。
答：如果你以30英里的速度开车，你可以创造一个持续20年的远景规划，因为你需要20年才能到达下一座城市，你只需要在少量地方调整方向。但如果你现在以100英里速度行进，你只用10年或5年就到达了，所以你必须考虑5年或10年的远景规划，你必须更多地调整自己，因为高速公路上很容易致死。当世界加速时，长期规划的时间段被缩短了。
而且你要知道，领袖不需要关心日常事务，不需要从一个到另一个会议，他需要通过与聪明人交谈来获得灵感，但领导人也同样知道如何在繁忙的日程为自己寻找思考的空间，以便思考我们面对的复杂的世界与未来的趋势，而非如何运转公司。领导人不是在和一群ＭＢＡ共同讨论Ｐｏｗｅｒｐｏｉｎｔ文件，而可能是在钓鱼时想到公司的未来。只有笨拙的领导人才迷恋于开会与官僚系统的运转。
问：这世界上有两种领导人，一种是我们习惯的领袖，比如丘吉尔、罗斯福与曼德拉，他们用梦想与光明来号召我们；但同时我们也发现有另一类领导人，他们相信马基雅维里（《君主论》作者）所说的不择手段。如何评价马基雅维里的遗产？
答：你可以举出马基雅维里发明了什么组织，或是新事物吗？不能。马基雅维里教导的是人们如何保持权力，他没有劝国王如何帮助意大利变得强大，或是更繁荣。马基雅维里的成功之处在于，他制定一些原则，以使领导人占据权力。但你要知道，马基雅维里的时代，是一个极度缓慢时代，人们种地为生，你与你的父亲甚至祖父的生活没什么两样。在一个变化缓慢的世界里，人们考虑的正是马基雅维里关心的如何保持权力。但在一个快速运转的世界里，你必须创造一些新东西，不管你有更高的理想，还是仅仅为了保持权力，你都必须创造。
自满阻止变革
问：你曾说媒体的繁荣使领袖比本人更高大，你如何看待90年代的那些“坏孩子”？
答：高科技与其他行业不同。巴菲特总是说，他理解世界上一切商业，除了高科技。如果他不理解高科技，他就不投资。对我而言，这同样适用，我不理解这部分。
还有一点，领导人可能在高科技企业并不充当最重要的作用，你有个技术天才，或是你发现了一个新产品，很快你可能就赚了10亿，这在其他商业中是不可能出现的。埃利森与比尔·盖茨都有点奇怪。而且，企业家们都非常独立，他们也不需要表现得很礼貌，所以你会发现很多杰出的企业家在升到高层时就被踢走了，他们不够合作，所以他们常常被视作坏孩子。这看你如何定义“坏孩子”，当他们的缺陷显露时，就容易成为这个类型。
问：最后一个问题非常实用。如果我是一家年轻公司的ＣＥＯ，并取得了一些成就，但我发现整个公司陷入自满情绪，我该如何做，有没有具体的方法解决问题，比如我首先应该做哪几件事？
答：在1996出版的《领导变革》与今年要出版的《变革之心》中，我都提到了自满如何阻止变革，并导致公司衰亡，两本书都给出一些技巧。首先你要提醒你的员工，但不能通过非常激烈的方式，比如惊动全公司的会议，你先要给所有中层以上领导者写备忘录，上面用非常具体的曲线或是数字表现，我们的市场份额是否正在降低，或是生产率正在徘徊不前；其次，你不能在暴风骤雨式的提出问题后，就忘记要继续将变化推行下去，人们都在看着你，倘若领导人的言行缺乏连续性，员工是不会改变自己的；第三，你不要过早庆祝胜利。没错，你应该不断地提醒员工我们已经取得了哪些进展，但千万不能以为我们完成了任务，这种自满具有极大伤害性。当然，还有一点，领导人必须为公司提供远景，当不断地创造辉煌的远景时，员工可能就会不断被激发斗志，向新的方向努力。
原文发表于《经济观察报》2002年5月27日57期