战略与生意模式研究
（1） 延长开店时间，或者是延长工作时间，不尊重当地的商业规则。
（2） 不爱护环境 ，不尊重当地居民的习惯。
（3） 所雇用的工人都是中国人 ，相互利用低成本优势相互压价，搞恶性价格战，最后，得到的是零和博弈的结果。
对西班牙事件间的反思，对比沃尔玛在全球的有效扩张（2004年，被评为全球市值最高的公司，超过微软。思科等高科技巨头），不禁让我们对低成本战略进行思考，所以，让我们回归这个最原始的命题：
（1） 什么是战略？
（2） 什么是低成本战略？
（3） 如何通过低成本战略来获得持续竞争优势？
1， 战略是什么？
波特说得好：战略意味着取舍。由于资源的稀缺性，决定了我们只能在企业现有的资源条件下，如何把资源配置到得到最大产出的地方（行业，或是行业中的战略要点），虽然新经济的发展使得产业的边界日益模糊，但是，资源的稀缺性仍然牢牢制约着市场的参与者，只有在某一专业领域通过持续不断的努力，才能资源得到最优的利用，才能持续为顾客提供最优的产品与服务，才能持续发展。所以，对于企业来说，首先要进行战略定位，企业的定位，必须是基于企业的能力与远景，选择特定的产业，或者是某个产业的价值链中一个最适合自己的位置。通过基于企业的定位，我们通过深入回答德鲁克的三个经典命题：我们是什么？ 我们将来是什么？ 我们应该是什么？。作出取舍，知道何者可为，何者不可为，严格的限定自己的活动范围，我们必须牢牢记住波特的一句话：企业最大的失误源于认为成长必须放宽限制。
在作出战略定位之后，我们必须构筑一条与众不同的价值链，以一套差异化的价值活动去深化企业的战略定位。
需要澄清的是，战略不等于经营效率。波特深刻地指出“经营绩效意味着，企业在进行相同的经营活动时，企业的绩效比对手更佳。而战略的本质在于选择与对手有所差别的活动。或者是用与对手不同的方法去做事。”
如果竞争者以经营绩效代替战略，由于竞争者相互模仿经营工具而导致竞争趋同，最后，唯一可以拼的就是价格，所以，价格战是必然的，整个行业利润水平降低。反观国内，之所以在很多行业价格战如此惨烈，一个重要的原因是经营的相互模仿，到最后就是拼规模，拼价格，如我们熟知的彩电行业，空调行业，微波炉行业。
在此，我们可以以中国微波炉行业中的“价格屠夫”格兰仕来探讨，论证我的观点。格兰仕通过惨烈的价格战在此行业牢牢建立起坚固的进入壁垒，但是，好景不长，LG把生产线搬到中国，在尽享中国的低成本优势之后，推出199元微波炉，击破格兰仕200元的价格神话，使得微波炉行业0.05%的利润率进一步下滑。
如果我们深入地看格兰仕，可以看出其战略的缺失。虽然格兰仕有：
（1） 明确的目标：以规模与成本优势整合家电行业。
（2） 明确的实现手段：价格战。
（3） 明确的企业定位：全球名牌家电制造中心
首先 ，格兰仕的 战略定位是很模糊的：在所涉足的领域内，迅速做大，做强，做精，做透，构筑世界一流企业。“在所涉足的领域内”，太过于模糊，成长的路上有诸多的诱惑， 不禁让人想起波特的话：企业最大的失误源于认为成长必须放宽限制。
其次，战略意味着差异化的价值活动，我们知道，格兰仕的成功是受惠于规模与成本优势，其基础是低成本，只有实现低成本，规模才有意义，随着中国经济的发展，人力成本必然上升，如果格兰仕失去人力的低成本优势，其竞争优势将不复存在。对比一下沃尔玛，我们可以看到，两者的不同之处在于，格兰仕依赖于对外部资源的利用，如大规模的生产线，延长劳动时间，严格控制工人工资来削减成本，而沃尔玛是靠出色的全球采购体系，出色的物流管理，通过员工持股来减少所支付的现金并且激发员工的忠诚。与沃尔玛相比，格兰仕的低价格是一种战术，不能支撑整个企业的持续发展，而在沃尔玛，低价格是战略的结果。
此外，从格兰仕对企业的竞争优势的回答，我们可以看出其战略意识的缺失，误把经营效率当作战略，在《中国企业家》02年第九期中，格兰仕对其竞争优势的回答是“做出绝对的比较竞争优势”格兰仕不禁让人想起80年代的日本，当日本企业以低价，高品质的产品在西方大行其道之时，波特在《日本还有竞争力吗？》，就深刻指出“日本企业没有战略，索尼，丰田等几家是例外” 随后不久，日元升值，日本的低成本人力优势消失，日本经济迎来了失落的十年，进入了滞胀时期。当前中国，人民币升值是不可能，但是，升值是一种必然，在不久的将来。那时候，我们真的为格兰仕等很多企业担心。
2， 什么是低成本战略？
根据波特的说法，实行低成本战略的企业，只有通过差异化的价值活动，使其成本能够创造与维持全面的成本领先地位，那么，不但可以在环境中有效地抗拒五种力量的攻击，只要把价格水平控制在行业的平均水平，或者接近平均水平，企业就可以获得超过平均水平的经营业绩。
值得指出的是，成本领先不能忽视差异化，如果他的产品被认为与其对手不能相比，或者是不能被客户接受，那么，成本领先者为了刺激销售量，只好以远低于行业价格的价格销售，这不但会破坏行业利润，还将抵消其理想成本地位带来的收益。即使成本领先者虽然依赖于成本优势，但是，必须在相对竞争对手差异化的基础上创造价值相等或者是相近的地位 。我国的许多企业，在奉行价格战之时，没有想到低成本战略的一个方面：创造出与相对竞争对手差异化的基础上创造相等或者是相近的价值。低价，不等于低价值。在国内，一个值得学习的榜样是华为，华为也是奉行低成本战略。华为以更快（速度抗击规模），更便宜来击垮对手。华为的产品价格一般低于对手，但是性能去不低于对手，2005年，华为的利润为38亿元，相当于海尔，联想，TCL利润之和（海尔14.5亿，联想12.3亿，TCL14.2亿）。在2002年6月美国的亚特兰大电信展上，华为展示的数据产品，其性能与思科相当，当时价格却低于对手20%---50%，不久，华为在美国的销售额增长了70%。
影响低成本战略的因数是多方面的，有：
基本战略 通常所需要的技能 基本的组织要求
低成本领先 持续的资本投资与良好的融资能力 结构分明的组织和责任
工艺加工技能 以满足严格的定量为基础的激励
对工人的严格监督 严格的成本控制
所设计的产品易于制造 经常，详细地控制活动
低成本分销系统
满足了低成本战略的必须条件，与战略来说，只是一个充分条件，而不是充要条件，企业只有在战略定位的基础上通过一整套的，独特的价值活动把上述条件有效组合起来，形成一条水也模仿不了的价值链，这就是波特现在提出的整体竞争思想。
例如，华为在国内扩张之时，虽然用到很多很有争议的手法，如：与各地的电信局建立合资公司，这样，不但大大降低了销售费用，由于邮电部门回款速度加快，加快了资金的周转率，所以，华为的资金周转的速度是如此快，以至于可以用自有资本实现高速增长，降低风险。
总结以下华为和格兰仕的差距，可以看出，华为是有一套独特的战略的，可以概括如下：
战略意图：在电子信息领域实现顾客的梦想，依靠点点滴滴的努力，成为世界一流的电信设备制造商。
明确的手段：抓住机遇，靠研究开发的高投入获得产品技术和性能价格比的领先优势，通过大规模的席卷式的市场营销，在最短的时间里形成正反馈的良性循环，充分获取“机会窗”的超额利润。不断优化成熟产品，驾驭市场上的价格竞争，扩大和巩固在战略市场上的主导地位。
通过对比，可以再次看出格兰仕的不足：对所涉及行业模糊，易于受到诱惑；实现手段单一，误把战术当作战略，易于受制于规模与价格；没有实现手段的战略资源，无法持续地获得竞争优势。
3， 如何通过低成本战略来获得持续竞争优势？
战略只有获得持续竞争优势才有意义， 对于低成本战略，更是如此。
要认识一个事物，我们只有先分解，在综合地看，才能有一个完整的认识。要持续地获得低成本战略的竞争优势，我们首先必须识别出其主要驱动因素。事物中矛盾的主要方面决定了事物的性质，只要我们能控制事物的主要方面，就可以控制整个事物。
战略作为一种取舍，因企业的选择而异，不同的取舍导致不同的价值活动。所以，不同的价值活动中的主要驱动因素是不同的，根据波特的论述，主要有：规模，姐妹业务单元之间的协同，学习的专有，创造独家专有的产品，或者工艺技术。举个简单的例子，在电脑 行业，戴尔公司的战略手段是直销，低价，个性化。其独特的价值活动为根据顾客的个性化需求直销电脑。公司构筑一条独特的价值链，由于电脑产品的消费品华，在这条价值链上，主要的成本驱动因素不是研发费用的投入，而是大规模生产时库存所带来的成本，开发，维系顾客的成本，采购成本。戴尔公司不断优化价值链，完善价值链，追求实现零库存，按订单柔性生产；倾听顾客意见，准确，快速地满足顾客需求，建立一条完善的CRM系统，减少开发和维系成本；与供应商建立更加紧密地联系，帮助供应商网络化，降低双方的交易成本。而中国的华为公司主要生产通信设备，客户一般是政府，或者是企业，手段也是直销。由于产品是高科技产品，主要的成本主要在研发，华为公司在《华为基本法》中规定，每年必须把不少于销售额的10%用于研发，这样，可以获得核心技术，推动产业不断换代，升级。虽然增加了投入，但是与比花大价钱购买核心部件的企业相比，显然产品的成本大大降低，更有竞争力。
在营销上，采取与众不同的方式，以图更快，更近地满足顾客的需求，以减少营销费用，有人说：华为是三流产品，一流市场。可见华为营销的功不可没。
在海尔，容声，美菱三大冰箱巨头中，美菱的成本管理对国内很多中小企业很有借鉴意义。美菱的手段为“科技驱动型成本管理”，其总裁张巨声认为：正确处理科技创新与成本管理之间的关系，依靠科技驱动，不断降低成本，拓展利润空间，是营造企业核心竞争力的关键。理由如下：
一， 企业在产品，工艺，设备，检测技术等方面的每一次技术进步，都能从不同的角度降低产品成本，提高生产效率。
二， 在产品开发阶段就注重成本管理，不仅能够最有效地降低产品成本，同时也为消费者提供性价比最优的产品。为消费者创造价值。又为企业增加利润。
三， 科技驱动型成本管理为技术创新成果在市场中实现价值提高保障。
通过适当增加投入来提高产品的科技含量和附加值，为了未来的增效或者是长期大量的减支出而增加某些短期看起来似乎高昂的费用，这种支出是必要的，不仅可以获得未来更大的效益，而且有利于争取主动权。
除了在关键点上配置超强度的资源，集中优势兵力（华为的研发）；某一条价值链上用功（美菱的成本管理），此外我们还可以重构生意模式来降低成本获得竞争优势（戴尔），这三者构成了一个比较清晰的竞争模式。即战略要点，价值链，生意模式的竞争方式，三者是有机结合的，至于三者之间的关系，以及如何转化，在此暂时不作详解。
所谓的生意模式（business model ），是一种企业营利的内在和逻辑。根据马格雷塔的观点，好的生意模式应该能回答德鲁克提出的四个经典命题：
（1） 谁是我们的顾客？
（2） 顾客重视的价值是什么？
（3） 我们怎么从这项生意中赚钱？
（4） 我们以适当的成本向顾客提供价值的内在经济逻辑是什么？
但是，马格雷塔提出的生意模式的，此处就不在展开论述（有兴趣可以参阅黄卫伟《生意模式研究》）我们重点论述的是哈佛商学院阿普尔盖特的生意模式，形式如下：
概念----生意模式的概念，定义了市场机会，产品与服务，创造的收入，也就是说，概念具有某种战略意义。
价值----包括我们为顾客创造的价值，财务绩效以及利益相关者的回报
能力----指的是核心能力，运营模式，营销模式，组织与文化以及资源。
阿盖尔普特的生意模式为我们提供了很好的分析框架，我们可以用来分析一下1998年长虹大战TCL的经典战役。
1996年长虹在彩电教父倪润峰的带领之下，依靠金融杠杆，打通流通领域，在成功利用与下流经销商上的博弈，使经销商全面降价销售长虹的产品。1996年，长虹利用自己创造性的生意模式，创造性地销售了440万台彩电，出现破天荒地记录，1997年，长虹再接再厉，创造了660万台彩电的销售记录。同期，TCL只销售134万台，康佳不超过200万台。
首先，我们来看一下长虹的生意模式；
（1） 概念； 长虹一向以成本杀手号称，生产规模巨大，中国的家电产业已经走向成熟，市场潜力巨大。
（2） 价值； 低价，优质。长虹是军转民企业，技术力量雄厚成本控制有效，由于规模优势，生产能力巨大。
（3） 能力； 长虹的营销尤其创新之处，利用金融杠杆打通流通渠道，制造扣点，利用与下流经销商上的博弈，促使经销商自发降价销售。
在分析完长虹的生意模式之后，可以看出，要击败长虹，必须建立一个更好的生意模式。
“要击败敌人，要找出敌人强项中的弱点”那么，长虹的弱点是什么？
（1） 长虹的规模优势。长虹有规模优势，但是，由于长虹没有构建自己的销售渠道，不可能持续地消化规模，促进规模。所以，长虹的规模只是” 肥胖“，不等于强壮。德鲁克有过深刻的论述：肥胖，不等于强壮。
（2） 长虹是利用金融杠杆制造扣点，但是，由于资金回流速度慢，如果金融出现问题，有断血的危险。
（3） 长虹是利用经销商的博弈来销售的，没有自己进入流通领域。对市场的反应速度必然慢。
所以，TCL必须以速度抗击规模。
TCL的新提出的生意模式如下：
（1） 概念；以速度抗击规模，更快推出新产品。
（2） 价值；为顾客提供新颖，时尚，价廉的新产品。
（3） 能力； 更快地推出新产品，适应市场的变化。建立县级终端销售专卖店。在终端抗击长虹。
结果；TCL在1998年底，在全国县级市场已经建立一万个销售点；与对手比变款式，变产量，变价格的速度战。一年推出70款新产品，每年把旧产品提高产量，压低价格，构筑“战略防火墙“。当年卡西欧就是以这种竞争方式，从一个小厂商成为计算器的霸主，把SONY， HITACHI等巨头赶出市场。整个1998年，TCL销售收入增加了98% ，销量增加110% ，由于TCL的阻击，长虹反应迟钝，1998年，长虹和经销手里的库存大约是400—500万台，现金流处于严重的失血状态。
小结：战略的本质在于取舍。由于战略要求长期的，巨大的投入，所以，战略才有意义，也就是说，战略具有某种”粘性” ,把企业带向很难后退的发展之路。
企业可以通过点（战略要点）线（价值链）面（生意模式）来竞争。
在实施战略的过程中，在遵守战略一贯性的同时，我们在面对环境的不确定之时，应当去追求机会，而非解决问题。伟大的经济学家熊彼特说：企业家精神的本质就在于不顾手中的资源去追求机会。大师德鲁克更是务实而深刻地说：成果的获得源于机会的开发，而非问题的解决。人们从解决问题所获得的不过是恢复常态，最多不过是消除在获得成果上能力的限制，而成果自身仅仅源于对机会的开发。
中国企业处于一个即将到来的大规模转型时期，如何持续地以低成本战略获得竞争优势，是现在困扰中国企业家的问题，希望我们把它看作一个深入思考，谋求百年基业的机会，为民族的复兴最初应有的贡献。
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