战略之魂－－谈谈企业的核心竞争力
一个企业没有战略，就谈不上发展，而战略的制定很大程度上是立足于企业核心竞争力的基础上并结合企业所处的环境适时规划的产物，战略定位和战略规划的根本立足点来自于核心竞争力，因此，核心竞争力又有企业的战略之魂的说法。
自从1990年核心竞争力的概念诞生以后，受到学术界广泛的关注和好评，并一度被视为具有里程碑意义的管理学发现。随着社会和经济的发展，原有的概念内涵又不断的的延伸和变化，并被赋予了很多新的意义，由于缺乏权威的界定和理解，学术界呈现出百家争鸣的景象，大家对核心竞争力的界定和理解各执一辞，互不妥协。到最后竟由于不能解决和解释企业新出现的一些问题，这个概念在西方主流学术界竟然逐渐失宠，这个曾经让人血脉贲张激动不已的管理学界里程碑般的发现，竟落得个无人喝彩的落寞和凄凉，不得不让人扼腕。
但在中国，核心竞争力却被应用的如火如荼，学术界喜欢用，咨询公司喜欢用，大公司的决策层喜欢用，90年代中期洄游的海龟派以及一大批商学院的MBA也喜欢用……，大有以前毛泽东同志形容的一批言必称希腊的延安留学生之风，可是，有谁能准确的告诉笔者，核心竞争力到底是什么？
国内目前有几种比较常见的关于核心竞争力有代表性的界定和理解，但都不能较好地解释企业的战略及相关问题。
本文试着对核心竞争力的界定和理解方面谈谈自己的一些浅显认识，希望能抛砖引玉，得到来自广大读者的更有说服力和更贴近真理实际的看法。
一.核心竞争力的由来
早在１９９０年，美国著名管理学者普拉哈拉德（Ｃ．Ｋ．Ｐｒａｈａｌａｄ）和哈默尔（Ｇ．Ｈａｍｅｌ）就提出了核心竞争力（ＣｏｒｅＣｏｍｐｅｔｅｎｃｅ）的概念，他们认为，随着世界的发展变化和竞争加剧，企业的成功不再归功于短暂的或偶然的产品开发或灵机一动的市场战略，而是企业核心竞争力的外在表现。按照他们给出的定义，核心竞争力是能使公司为客户带来特殊利益的一种独有技能或技术。其后被许多人引用和发展，并且大都认为核心竞争力是提供竞争优势基础的技能和技术的集合。
核心竞争力的概念曾经盛行一时。但是，这个观点在九十年代中后期被西方的管理学界逐渐淘汰。笔者曾经看到过一篇文章，说核心竞争力观点的致命局限是“事后诸葛亮”。核心竞争力可以简单有力地描述、说明一个企业过去成功的原因，但却很难预测未来是否成功。关键在于“什么是核心”，它会随着外部环境的变化而不断地变化。今天的核心能力可能未来毫无价值，而现在微不足道的能力却可能决定企业未来的命运。当IBM在20世纪80年代初，牢牢抓住自己的核心能力：设计，生产，营销计算机，而把非核心的芯片设计和操作系统外包给INTEL与微软时，这项决定当时大受赞赏，现在却成了最经典的决策失误。
因此，实际上，现在并没有一个对核心竞争力的准确界定和有权威的理解。
二.国内常见的几种对核心竞争力的理解
尽管在西方理论界核心竞争力的概念受到了冷遇，但是，在国内，核心竞争力的概念和运用还是广泛受到学术界、咨询公司、大公司决策层的普遍欢迎。他们对核心竞争力的界定和理解也是见仁见智，众说纷纭。但他们的对于核心竞争力的理解笔者始终不能同意。总结了一下，主要有：
1. 麦肯锡版本——对核心竞争力的无限神话和拔高
（注：实际上，这也并不完全是麦肯锡的观点，而是国内一位叫姓孟的博士在麦肯锡等机构对核心竞争力的表述方式的基础上总结出来的，因为其中麦肯锡涉及的知识产权可能较多，因此，笔者把它化归到麦肯锡头上，还望孟博士见谅。）
其定义如下：所谓核心竞争力，就是对不确定性和其中存在的机遇的预见能力；对内、外部风险和问题的洞察能力；组织对战略、决策的实施能力；在内外部条件变化时超前的核心竞争力和更新能力。
笔者觉得这个概念定义的太神奇了太无懈可击了，神奇到让笔者们无法从世界5000年的文明史上查找到任何一个具有这样的核心竞争能力的企业。比如前面举到的当今世界最杰出的企业之一——IBM公司，如果它具备“对不确定性和其中存在的机遇的预见能力”的话，怎么会傻到把非核心的芯片设计和操作系统外包给INTEL与微软，白白培养起两个如今可以和他分庭抗礼甚至造成威胁的两个IT巨人呢？如果早知道如此，IBM还不如当初伸出一个小拇指，把INTEL和微软象摁苍蝇一样摁死在成长的摇篮里，省得WINTEL今天还在和他较劲呢。
所以，IBM是一个不具备“核心竞争力”的公司，IBM尚且如此，当今世上又有谁还称得上具有“核心竞争力”的公司呢？
对此，笔者个人认为，这可能是麦肯锡等咨询公司玩的咨询把戏，咨询公司历来善于把原本浅显的东东包装成神秘、高深，让人不可测量和挑不出毛病的“祖传秘方” ，比如，冠以“×××方法”的名头，显露于世，而一般咨询公司的理论逻辑性强，旁人很难或者根本无法挑出毛病来，从而糊弄大众，以达到其想要追求的某种目的。
另外，这个定义中“所谓核心竞争力…就是在内外部条件变化时超前的核心竞争力…”用核心竞争力来解释核心竞争力，循环定义，也是一大逻辑错误。
由此看来，这个定义显然不具有说服力。
2.《中国企业发展报告（2003）》版本——循环定义
企业管理出版社2003年8月出版的《中国企业发展报告（2003）》中对核心竞争力也有一个定义（详见该书第128页），表述如下：
企业竞争力中那些最基本的、能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力就是企业的核心竞争力。严格地说，核心竞争力是企业获得长期稳定的竞争优势的基础，是将技能、资产和运作机制有机融合的企业自身组织能力，是企业推行内部管理战略和外部交易性战略的结果。
这个定义相对较好，但也有值得商榷的地方。主要是有循环定义的问题存在。“企业竞争力中……就是企业的核心竞争力”，从“竞争力”出发，再回到“竞争力”，这也是一个循环定义的逻辑错误。也就是说，这个定义没有解决什么是“企业竞争力”的问题。
3.张维迎教授的理解——自相矛盾
北大的张维迎教授对核心竞争力也有过一个描述，说它是“偷不走，流不掉，买不来……”，总之，核心竞争力在企业中就象一个无所不在但又根本不在而又挥之不去的鬼魅似的东东。摸不到，看不见，但又存在于组织中。实际上，这只是对核心竞争力的一个描述性的理解，根本没有说明白它是什么，这显然不是一个定义。
但耐人寻味的是张教授最近某个公开场合又讲到了“柳传志就是联想的核心竞争力”，这显然和他以前对核心竞争力的描述有些自相矛盾。打个不恰当的比方，如果柳传志先生哪一天不做联想董事局的主席，跳槽跑到方正去做老总了，这核心竞争力不就流掉了吗？就算他柳老先生这辈子铁定心思就呆在联想，这核心竞争力铁定流不到其他企业去，那么，无法抗拒自然界死亡规律的柳老先生哪一天乘鹤西归，这联想的核心竞争力不也就流到西方极乐世界了吗？
所以说，张教授的这个理解也有欠妥的地方。
4.姜汝祥博士的理解——缺乏逻辑
姜汝祥博士是一个非常勤奋的人，花了大量的时间和精力研究世界知名企业和中国的知名企业，并把他们整理成一本叫做《差距》的书，其中有很多关于竞争力和竞争优势的观点比较有特色。但也有值得商榷的地方。比如：
1)关于竞争优势。（见序言Ⅶ页。注：该序言是王石所做，但王引用了姜的观点。）
原文谈到“目前中国大多数发展的企业同国际上成熟的企业相比较，竞争的优势只是价格比较优势，而不是核心竞争优势，而价格比较优势不能持久。”
注：姜在原文中对比较竞争优势（Capacity）的解释是“针对对手而言”的优势，对核心竞争优势（Core competence）的解释是“针对（企业）长期的持续性而言”的优势（见该书第46页）。
首先，这里有两个相对的概念——“竞争”和“比较”， “比较”是一个相对概念容易理解，“竞争”，其实也是一个相对概念，没有对手，哪来的竞争？这个对手可以是国内同行业的，也可以是国外的先进企业。因此，优势在和别人比较的时候当然都是“比较”的，说个比较竞争优势，虽然有重复之嫌，但也还比较好理解。但核心竞争优势是什么？姜博士说是针对企业长期持续的优势。笔者认为，姜在这里对核心竞争优势的理解有些偏绝对化，认为一旦取得核心竞争优势的企业就能长期持续的领先，所以，基于这个前提，姜博士能理所当然的选取世界500强中异常卓越的企业来和中国企业比较。那么，傻瓜都知道，拿世界级的企业和中国级的企业比较，世界级的企业当然有优势，并且这个优势能持续较长一段时间（短期内中国企业不可能追上世界级的企业），因此，世界级的企业具有核心竞争优势，而中国企业只有比较优势。这就好比笔者拿中国级优秀的企业和省级的优秀企业比较，同样的逻辑，中国级的企业有有核心竞争优势，而省级企业只有比较优势。并且，笔者们还可以继续推，得出结论是省级企业有核心竞争优势，而地级市的企业只有比较优势。这是什么逻辑？反过来，如果笔者找到一个目前能超过《差距》中所提到的某个世界级企业（比如戴尔），假设为A公司，并且拿它和戴尔作比较，笔者也可以说A有核心竞争优势，而戴尔只有比较优势。只不过姜博士选择的戴尔在现阶段为同类最优，笔者所假设的A公司在现阶段根本就不存在。但是，世界经济和产业革命波谲云诡，未来难以预测，今天的领先就意味着明天的领先吗？笔者很欣赏比尔盖茨的那句话“微软永远离破产只有18个月。”微软尚且如此，你能保证18个月后那个假设的A公司不能出现吗？如果是这样，笔者不知道18个月算不算姜博士所定义的“长期。”这是其一。
其二，“中国大多数企业同国际上成熟的企业相比较，竞争的优势只是价格比较优势，而不是核心竞争优势，而价格比较优势不能持久。”依笔者对中国手机企业的了解，波导和TCL在中国市场打得摩托罗拉等一批洋品牌节节败退，中国手机的价格优势就是一个主要原因，如果姜博士这话放在1998年TCL等厂家刚进手机市场的时候，还能吓唬吓唬国人，但光阴荏苒，国产手机在这五六年的光景已经由最初的市场占有率为0%上升到超过50%，这还不算“长期”吗？（和18个月比如何？）随着奥克斯等一批擅长成本控制的企业继续入局，国产手机的依靠价格优势将进一步挤压洋手机的市场，如果依姜博士所言，未来还存在着洋品牌手机复辟的可能啰？另外，象国内的格兰仕在微波炉领域，奥克斯在空调领域，温州的打火机企业等一大批中国企业，都已经取得了洋品牌企业难以取得的价格优势，笔者看好他们在成本控制上的能力，也相信他们的价格优势能持久，不知姜博士以为如何？
其三，价格比较优势不能持久。那么，姜博士推崇的沃尔玛不是依靠低价和别人竞争的吗？按这个推理，沃尔玛不是早该下课啦，可人家分明是世界第一，活得好好的嘛。
2)关于核心竞争力。
姜博士认为“核心竞争力是组织内部集体学习能力，它在企业内体现为两点：1.预见性，有预见性地发现价值链中的‘关键成功因素’……”（见该书第47页）。“核心竞争力不是单一的技能和技术的组合，也不是…赢利产品、技术、品牌、专利、实物资产…质量、生产率、客户满意度。”（见第72页）。首先，笔者觉得“组织内部集体学习能力”是一个很难界定的概念，怎样学？学什么？什么样的组织学习能力算是核心竞争力，什么样的又不算？（依笔者对姜博士的揣测，他肯定认为世界级企业内部的组织学习能力算，而中国的在他看来不入流的中国企业组织学习能力不算核心竞争力，唯一的原因是前者目前比后者强大，虽然后者也在组织中辛苦的推行和学习JIT、IE、第五项修炼、陈安之成功法、余世维讲座……）正是因为难以界定，所以姜博士给自己树立了一个永远立于不败的逻辑假设，比如戴尔现在强大，那么可以说他有核心竞争力（组织学习能力强），如果比戴尔更强大的A公司出现，那么又可以说A有核心竞争力，而戴尔没有，怎么说他怎么有理，如果真是这样的情况出现，笔者只能祈求那个A千万别是中国公司，否则，姜博士是不是又要意味深长的说，“经过怎样的努力，中国的A公司也具备了强有力的组织学习能力，超过了戴尔。”幸好，目前笔者和姜博士的观点是一致的，短时间内A不可能是中国公司，因此，这个担心有些多余。
其次，关于预见性的问题，笔者在前面驳斥麦肯锡版本时已经做了说明，不再重复了。
所以说，姜博士关于竞争优势和核心竞争力的界定和理解也有值得商讨的地方。有关它的具体分析，笔者接下来谈一谈自己的理解。
三.笔者的理解
首先，从核心竞争力的来由来看，概念发明人普拉哈拉德（Ｃ．Ｋ．Ｐｒａｈａｌａｄ）和哈默尔（Ｇ．Ｈａｍｅｌ）的初衷是把核心竞争力定义为能使公司为客户带来特殊利益的一种独有技能或技术。必须承认，这个概念引入以后经过十几年的发展和延伸，概念内涵已经大大的不同了。但是这个概念有两个初衷笔者认为没有变。
1.核心竞争力是企业的核心竞争力，不是卓越企业的竞争力。
任何一个在某一地域（大到整个世界，小到一个地区）某一行业内（大到整个产业市场，小到产业的一个细分市场）处于领先地位的企业都应该有属于它自己的核心竞争力，而不是优秀、杰出、甚至卓越企业的专利，很多咨询公司动辄就说GE、戴尔、思科、惠普、摩托罗拉…有核心竞争力和核心竞争优势，而国内的某某企业没有，这个说法甚至还得到了国内一些优秀企业老总的赞同，比如王石在看了姜博士的文章后自己也承认，万科规模/品牌/产品指向性均属于比较优势，而不是核心优势。看来，这种言必称希腊，拉着虎皮做大旗的理论还真是谬种流传，害人不浅。笔者请问一下，目前，万科对中国市场的熟悉和已积累多年的万科品牌在中国房地产市场的竞争优势，国外哪一家房地产公司能出其右？难道这不是万科的核心竞争优势吗？说到这里，笔者到想到了两个人，一是宗庆后（娃哈哈集团），一是郑坚江（奥克斯集团），这二位在中国企业的发展史上绝对是堪称“唯实主义”的战略家，他们二位有一个最大的共同点，那就是“不唯上，不唯书，只唯实”的制定企业发展战略。曾经有多少理论界和咨询界的人物对娃哈哈的品牌不按西方教科书般的延伸战略提出质疑，又曾经有多少人对奥克斯在电表和空调行业取得成功以后又进入手机和汽车行业的多元化提出质疑，（包括笔者本人，在前不久笔者发表在中国营销传播网上的一篇《民企之死》中，曾经对奥克斯进入手机和汽车的多元化提出过质疑，但在应该集团的新闻发言人黄江伟先生之邀实地了解了一下奥克斯以后，笔者对奥克斯在手机行业的前景还是相对看好，对其在汽车行业的前景还是比较谨慎，尽管如此，但奥克斯还是让笔者对西方管理理论指导中国市场实际的研究方法有了更客观的认识。）但二位中国企业战略专家还是按照自己多年修炼起来的对中国市场实际的解读能力一步一个脚印的规划着自己企业的战略，笔者不敢说他们最后一定能成功，但他们对企业战略的清醒认识颇有当年毛泽东不照搬洋理论，而是凭借自己对中国国情的理解指导中国革命战争的战略领袖之风。而这种精神恰恰正是目前很多中国企业家最欠缺的。
笔者们还是来举个例子进一步说明一下企业的核心竞争力，比如在温州地区，某一个生产打火机弹簧的不起眼B企业，由于它在对生产弹簧（细分市场）的成本控制上又一套独特的方法，使它生产的打火机弹簧在价格上能做到全球范围内最低，因此能拿到很多甚至是来自国外的订单（假设如此，实际上现在国外发给温州的更多的只是打火机订单，而非打火机弹簧订单），那么，低价格是它的核心竞争优势，而成本控制方法则是它的核心竞争力。又假如在西南的四川地区，同样有一家生产打火机弹簧更不起眼的C企业，由于种种原因，使它在成本控制上不可能超过B，但C熟悉西南地区的渠道，并在大西南地区有广泛的人脉关系，因此，即使C卖的价格比B高，但B就是无法打通渠道，进入西南市场，本来是一个在世界范围的都有竞争优势的B却始终在国内的西南市场没有竞争优势，为什么？因为在西南市场，渠道是一个更重要的竞争优势，它是这一市场的核心竞争优势，而C掌握了，因此它能做到西南市场（具体区域）的市场领先，那么它的核心竞争力就是开拓渠道和运营渠道的能力。如果有人要批驳的核心竞争优势不能持久，那笔者告诉你，根据权威部门对中国市场的预测和中国政府自己的规划，中国大概在2020年人均GDP才刚刚超过3000美元。这就意味着中国那时还只是一个中等偏下发达程度的国家，而中国的地域发展的差异程度非常大，比如上海现在的人均GDP已经达到6000美元，而16年后中国的平均水平才3000美元，这就说明中国还有很多相对落后的地区的人均GDP肯定还远远低于3000美元，这些地区还是一个很不发达的地区，那么，越是在不发达地区，渠道作为竞争优势的作用越明显，渠道作为核心优势对于企业领先于对手的作用支撑程度越大，因此，至少有16年的时间，供这些企业在这一区域市场继续保持领先，16年，比起18个月，难道还不算长吗？所以，这也就是奥克斯等一批民营企业敢于大胆的做出让那些学究气十足的理论界人物瞠目结舌的非相关多元化战略的根本原因。
2.能使公司为客户带来特殊利益。
如果把这个概念再延伸一下，即企业能为客户带来竞争对手不能提供的特殊利益，这就是竞争优势。比如，企业能使客户花更少的钱买到同样的产品，为客户节约的钱就是特殊利益，这在企业来说就是成本控制带来的竞争优势；企业能使客户更方便的买到同样的产品，为客户带来的就是便利，这在企业来说就是掌控渠道带来的竞争优势；企业能使客户买到有品牌附加值的产品，为客户带来的就是虚荣心的满足，这就是企业的善于品牌运营带来的竞争优势；企业能使客户买到有新功能的产品，为客户带来的就是有更多使用价值的产品，这就是企业拥有强大研发能力带来的优势；还有的企业有一个善于管理的人才，在他的经营下企业能创造出有更多社会价值的产品或提供相应的服务，为客户带来的是多方面的特殊利益，（比如，产品更便宜，品牌价值更高，产品更人性化…）这个善于管理的人才就是企业的竞争优势，……如果这些竞争优势是决定企业领先于对手的主要原因，这个优势就是核心竞争优势，而产生核心竞争优势的这个（些）因素，就是企业的核心竞争力。
因此，笔者给核心竞争力所下的定义就是“能为企业带来核心竞争优势的因素统称为核心竞争力。”而那些造成企业领先于对手的主要因素就是核心竞争优势。并且据此，也可以明晰这其中的逻辑关系。
核心竞争力带来核心竞争优势，核心竞争优势造成企业领先。
对于这个概念的理解，笔者想补充几点说明：
1.任何一个在特定细分市场和特定市场区域的领先企业都有核心竞争力。
市场分得细，区域分得小的领先企业（比如前面提到的C企业）的核心竞争力可能是一个比较容易界定的因素，比如成本控制的能力，渠道掌控的能力，技术研发的能力。市场分得程度越粗，区域分得越大的领先企业，比如在全球范围内的电脑市场领先的戴尔，它的核心竞争力往往难以界定，因为这些企业在全球范围内取得领先依靠的是多方面的竞争优势（比如品牌、技术、渠道、生产、管理、专利、客户满意度、服务……），这些优势又是由多种竞争力产生，这些竞争力相互依存相互联系相互协同从而产生更大的竞争力，这些竞争力要把它们统一为一个核心竞争力必须需要高度凝炼高度浓缩的形而上的概括，象戴尔的核心竞争力，笔者个人还是比较赞同姜博士把它总结为基于直销模式上的低成本配件供应与装配运作体系的实施能力。
当然，越是强大的企业，越是多元化的企业，它涉及的因素更多，总结起来就更难，把多个造成企业竞争优势的因素总结为一个核心竞争力是一件很费考量的事情（比如国内还不能算多元化企业的华为，曾经把人民大学的彭剑锋教授等一批专家专门邀请到华为，总结华为的核心竞争力，后来专家组大概花了一个月的时间在数易其稿的情况下才总结出了华为的核心竞争力，可见其难度。）因此，人们又通常把企业的几个主要竞争力因素列举出来，不做进一步的凝练和概括，也把他们都算作企业的核心竞争力，（严格意义上来说，企业的核心竞争力只有一个，没有好几个，否则，怎么算核心呢？）比如奥克斯集团，他们自己总结他们的核心竞争力是“一个理念，两条规律，三大机制，四大能力”大家如果有兴趣，可以自己登陆他们的网站去看一看，限于篇幅，笔者就不具体解释了。
2.核心竞争力是一个相对的概念，它需要不断地培育，调整和变化。
千万不要把核心竞争力理解为一个阿拉伯神灯，一旦拥有别无所求，可以一劳永逸的躺在上面睡大觉，而目前有很多企业也正是陷入了这个误区，（这也恰恰是很多咨询公司误导的结果），花了大量的金钱，时间，去塑造企业的核心竞争力。殊不知，随着市场环境的变化和市场趋势的演变，今天的核心竞争力也许明天就不是核心竞争力，今天还能称得上是核心竞争力的因素明天由于竞争对手的迎头赶上变得不是核心竞争力了。而且，在这个市场还能称作核心竞争力的再另外一个市场就不能算作核心竞争力。（比如前面提到的B和C的例子，成本控制本来是B在很多市场取得领先优势的核心竞争力，但在C所在的区域市场，就不算核心竞争力，在那个市场，渠道的运营和掌控能力才是核心竞争力。判别的唯一标准就是看你拥有的核心竞争力因素是不是能取得核心竞争优势，一切，由市场说了算。）
举个例子来说，比如D公司是国内最早研发生产出千门程控交换机的企业，在国内还没有第二家企业掌握这项技术的时候，这项技术的研发能力就是D的核心竞争力，这项专利就使它的核心竞争优势，它依靠这个优势领先于其他企业。如果D不继续培育它的研发能力，通过研发出万门程控交换机的继续保持它的核心竞争优势，那么等其他企业通过培育，掌握了千门甚至万门程控交换机的技术后，D以前可以称作核心竞争力的研发能力就不再是核心竞争力了。同样，如果D公司的决策层相对还算清醒，继续努力培育程控交换机的竞争优势，在取得万门程控交换机的核心竞争优势后，又继续向十万门、百万门……的技术进军。可是，市场却在悄悄发生变化，网络改变了一切，随着网络技术的发展，突然有一天，市场上流行网络交换机，大家都是使用IP电话或通过网络完成信息传递和交互，程控交换机没有市场了，这时，在程控交换机上拥有的专利和技术没有任何价值可言，更别谈优势了，市场的变化使生产交换机的企业需要变化原有的核心竞争力，即需要企业另起炉灶，塑造公司在网络交换机的研发能力——新的核心竞争力。这时候，D公司即使很努力，很清醒，但还是免不了被市场淘汰的命运。这就是市场的现实，也是核心竞争力的现实。
需要对这个例子补充说明的是，笔者在举这个例子的时候，和笔者一个搞技术的朋友争论了半天，他认为网络交换机不可能取代程控交换机，并且列举了网络交换机的种种不足和程控交换机的种种优势，笔者不想从技术层面过多的讨论它的可能性，只是想借这个例子说明市场变化的突然性和不可预测性，就算笔者的这个例子是一个在技术上纯粹门外汉的痴想，但笔者想阐明的是市场的变化和技术革命的更替是永恒的真理，这也正是市场的魅力所在。
另外，回到张维迎教授所说的关于联想核心竞争力的问题，笔者认为张教授说得没错，柳传志的确可以算联想的核心竞争力，因为目前联想运作的一招一式，一笑一颦，都深深的烙下了柳传志的印记，联想能经营到今天这个程度，没有柳传志是无法想象的，柳传志给联想带来了联想领先群伦的竞争优势，（包括他的管理哲学，他的运营方式，他的经典的大白话般的语录给企业文化造成的强大影响）他当然应该是联想的核心竞争力。只是笔者说过，核心竞争力是需要不断培育，调整和变化的，从来就没有永恒的核心竞争力，比如柳传志作为核心竞争力真的离开了联想，联想应该怎么办？联想如果要在后柳传志时代调整或变化这个核心竞争力，大概有两个办法，其一，培养新的企业领袖，比如杨元庆；其二，采用淡化企业领袖对企业的带来竞争优势的管理哲学，变人治为法治，形成特有的大公司高效运营的制度和文化。当然，这样的变化到底是好是坏，怎样操作，不是笔者小小的一个管理爱好者所能解决的。还是留给战略专家去思考吧。
3.经营企业，做基于核心竞争力的战略规划需要企业家必须要有危机意识。
正是因为核心竞争力是一个相对的概念，它会因时间、地域、产业的不同而相对变化，从来就没有永恒的核心竞争力存在，所以，企业家真的应该做到战战兢兢，诚惶诚恐，唯有保持清醒的头脑，有着高度的危机意识，才能不断的激发企业保持着根据对市场环境的变化而对核心竞争力的进行相应的持续培育，调整或变化，这绝对不是一句空话，也唯有这样的企业，才能尽可能地做到基业常青。这里，笔者顺便说说自己发现的两个不同企业对危机认识的现象，非常有趣，跟大家分享一下吧。
微软：“微软永远离破产只有18个月。”
奥克斯： “富翁贫民论”——今天的生活在20年前是富翁，今天的生活在20年后是贫民。
为什么一个是18个月，一个是20年。这反映了比尔盖茨和郑坚江两位企业家对市场环境的不同认识。
1)所处的行业不同。
微软是IT行业，而IT行业是一个技术发展相当迅猛的行业，由于有摩尔定律的存在，18个月是主板上晶体管的数量翻一番的周期，使得微软必须竭尽全力的去培育其在技术上的竞争优势，从而使它始终保持领先。而奥克斯所处的无论是电表、空调、手机还是汽车，都没有这么快的技术更替周期，所以奥克斯的危机意识周期要长。
2)所处的市场环境不同。
微软的主要业务都是在市场化程度非常高的国家和地区，这些市场的竞争非常激烈，竞争对手的实力大都非常强大，容不得你懈怠。而中国目前只是处于市场经济的初级阶段，市场上充斥的都是一些在奥克斯看来不入流的企业，奥克斯只要使出几分力气，就能把这些竞争对手打得屁滚尿流。比如，奥克斯在它的广东攻略里提到，去打广东战役以前都是通过媒体向那些对手宣战，说我要打你，然后再似乎不费多少气力的，把对手拿下了。乖乖，这种战争攻略，从古至今，穷尽兵书，鲜有先例。这只能说明，这些对手都是一些酒囊饭袋，不值一战。奥克斯生活在这样一个以酒囊饭袋为对手的时代，无怪乎它可以“肆无忌惮”的做非相关多元化的扩张了，并且有20年领先周期的自信。
以上，就是笔者对核心竞争力的理解。
作者为上海交通大学管理学院2003届MBA，现在上海一家国企任职，欢迎和他交流。Email:[email protected]、[email protected]