战略管理拆解与想象
从战略实践者的视角出发，北京大学中国经济研究中心管理学教授马浩认为，管理者们需要的应该是一个“工具箱”：有多种工具待用，以备各种不同战略管理的挑战与情境之需。它们之间有的是矛盾的，有的是互补的，战略家应是一个通才，你不能因为欣赏一个工具而把其他工具丢到一边了。“复杂多变的现实并不会自觉地用优雅的理论来给自己划线圈框，”马浩说，他的目标是帮助管理实践者对可能面临的选择空间和视角有更全面、深入的了解。
具体而言，马浩认为“应把企业看成一个竞争优势的集合”。他从分析与综合两个视角试图帮助实践者理解企业相对于其他竞争者的竞争优势，也就是回答两个问题：自己的竞争优势是什么？如何培育和管理企业的竞争优势集合？
他提供的并非某种具体概念的创见，而是一个整合多种战略管理工具的、帮助实践者思考的思维框架。从分析的视角看，马浩认为可以把企业的任一竞争优势解剖为六个层面：实质内涵、表现形式、定位所在、作用影响、起因缘由、时间跨度。这种分析有助于管理者更好地了解一个具体的优势如何组合构成和发挥作用，同时也帮助了解这个竞争优势在整个企业竞争优势集合中逐渐演化的角色。同时，马浩又把企业看作一个动态演化、不断更新的竞争优势的集合，是取胜的载体，他认为，企业应保持主导优势和辅助优势的平衡、增强和放大现有竞争优势、对冲突的优势进行整合或取舍、不断更新及时添加新的优势。
在其近作《竞争优势》中，马浩以战略管理上著名的“本田效应”来说明没有一个单一因素能够解释一家企业的成功。本田公司在1960年代在美国和欧洲摩托车长驱直入，对它成功的原因有多种解释：最初，波士顿咨询公司通过正规的理性分析认为本田从大规模生产中获得的经验曲线效应使本田在成本上享有竞争优势。但“本田效应”的命名者帕斯卡尔通过对本田高管的访谈，发现实际故事与逻辑清晰的图景相差甚远，真实的现象似乎是跌跌撞撞、歪打正着的走运历程。明茨伯格据此认为，本田案例说明战略不是设计出来，而是实践过程中自发生长的，靠的是战略管理者的思考和计划、学习和调整以及即兴发挥。核心竞争力的提出者普拉哈拉德和哈默尔后来又解释道，本田通过建立、使用和放大它的核心竞争力来实现其战略意图，其他还有诸如动态管理能力、创新优势、产业强势地位、取胜的决心等等。
“对一个丰富多彩、复杂多变的战略现象需要从不同的视角和切入点来观察，才能比较全面的了解。”马浩认为，寻找多种理论间的联系和整合的可能，可以增进我们的知识。对实践者来说，管理上的每一种解释都并非确定的结论，而是可能的启发。
访谈：
问：您认为“仅仅把企业看成是产品市场的组合或者资源与能力的组合是远远不够的……必须把企业看成是一个竞争优势的集合。”您为什么这样说？
马浩：如果把企业看成是一个社会组织，那么忠诚是最重要的，或者认为态度最重要；如果把企业看成产品组合，那么市场定位最重要；或者看到了独特资源重要，就认为独特资源决定一切……这样容易失之片面，尤其当你强调一个单一因素重要性的时候。
企业不能只有一种优势，你不可能在所有的情况下，只依靠一种优势来取胜。那就需要有一个工具箱，里面装着各种工具，有很多的视角，有各种对付不同对手的路数，也就是说，企业的竞争力类型比较多，组合比较好，在跟不同竞争对手竞争的时候取胜的把握就比较大。战略家应该是一个宽泛的、从事总体管理（ｇｅｎｅｒａｌ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ）的人，他们从战略整体上出发，而不是从某一个工具出发。
问：明茨伯格把战略管理描绘成为“盲人摸象”中的那头大象，认为大部分人都没有看到大象的全部。既然您从分析和整合两个视角分析战略与竞争优势，请您描绘一下，在您眼中，战略这个完整的大象是什么样子？
马浩：任何的一个描绘都是大象的一个部分。从主流的观点来看，战略有几大块：第一，战略家是干什么的？企业应有一个战略团队：要有战略的制定者，有职业经理人去执行，有企业家去创新，有精神领袖去感染人，四种角度是相互区别和相互补充的。第二是战略的内容，如公司战略、竞争战略。第三是战略制定过程。不同的人怎么去合作，但是要集思广益，但最后的独裁或者说决断还是需要的。做事情也可能要摸着石头过河，在实践中去发现、去定义、去改善，战略制定是一个互动的决策过程。
战略的核心问题是，为什么企业的业绩不同，战略管理就是研究如何能够比别的企业更持久地强大。
问：您曾提到佳能前总裁说贺来龙三郎的话，“任何一个日本企业的终极目标都是要保持它的永久生存。”但在美国的市场里，目标更多的是短期的，比如季度性的盈利目标。您怎么看待日本和美国企业间的终极目标的差别？
马浩：日本企业中持有“下决心取胜，长期主导国际市场”这个目标的比较多，而美国企业因为股市压力比较大，要求每个季度的经营绩效都要比较好，压力比较大。但是也有很多美国企业持这样的目标。沃尔玛在几十年前也下了很大的工夫，要长期的霸占这个市场，从乡村到小城市，然后逐步扩张。比如微软，华尔街是在关心它每个季度的财报，但是它本身还在关心如何“垄断”这个行业。从这个角度来讲，并不存在美国、日本企业之分，是不是最卓越的企业在于你有没有这样的战略意图，有没有对主导世界市场的非常痴迷的、或者说疯狂的追求。
如果有机会，只要有机会，任何文化背景下的企业家，都会想去主导世界市场。现在看我们中国的企业，从ＴＣＬ到海尔、到联想，都在出击、进军世界市场，因为他们觉得自己在这个产业里面的规模已经很大，能够在世界范围内有一席之地。当然这些企业市场位置究竟如何，有没有核心竞争力，这是另外考虑的事情。
问：那您怎么看现在联想、ＴＣＬ等国内企业的跨国并购？
马浩：这是要两方面来看的。作为一个学者，我并不十分看好这样的收购，因为要把两家企业整合并且使得它们盈利，这是件很困难的事情，而在兼并后的文化整合是最难的。那些经济上的互补作用和协同效应都可能存在，兼并能否成功，最关键的是不同的团队、不同的运作方式、不同的文化背景能不能够融合。
另一方面，“你必须从一个地方起步”。如果这些企业有选择的话，它肯定要找高端。但是进入高端的市场壁垒非常高，收购可能是不得不走的一步。通过各方的努力，这也的确存在改善的可能。但刚开始，必须接受一定的损失。譬如，现在我们是造船第一大国，这是好事还是坏事？我们在环保上都要付出代价的，但是你不这样做，工业发展也没有办法迅速提升。
问：机遇或者说运气是战略管理领域中很少被严肃对待的话题，你试图通过定义和分类来分析运气对企业竞争优势的影响，你怎么看运气与竞争优势的关系？企业如何积极主动地利用运气？
马浩：我曾将运气带来的竞争优势分为四种：有用的杂草、地下工作者、有准备的运气、以及纯粹的运气。但我对运气的定性不是单向的，这里面有两种流：一种流是某种趋势、某种现象，一种潮流来了，往往需要一个代言人。而某些人一直寻找某种机会，这两种流可能是无意地碰到一块的。
管理这些运气的问题，就是如何保持你的独特性，同时又不能够过于独特化，损害了组织的正常运行。一方面，非常理性地让大家都朝主流派的路去走；另一方面，要容忍一些“有用的杂草”和“地下工作者”，让他能够尝试、创新，提供另外一种可能，但这不是大规模的行动不是公开的行动不是你比较支持的行动。
这里包括三个层次：第一级是基层，他们给你提很好的建议；第二级是比较有远见、有胆量的中层，为基层提供支持；第三级是高层，看到中层有实验，能够达到好的效果，能够达到全局的效应，就推行它。这三个层级是一个都不能少的。
譬如说3Ｍ公司，它的制度说比如员工可以在工作时间里拿出15％的时间干点别的事情。但又不是说在3Ｍ公司你想干什么就干什么，它有一套考核标准，要求年收入的30％到40％必须是前几年发明的新东西。这是一个比较平衡的做法，这是艺术，这没有什么科学的解释。一般来说，企业要开明ｏｐｅｎ－ｍｉｎｄｅｄ ，对错误的容忍度比较高。
问：您曾提到过战略家的想像力，在您看来，想像力对战略管理者来说具体含义是什么？
马浩：管理者并非在任何行业都能够成功，他需要不同行业的知识、人际关系以及分析问题解决问题的能力，但战略家最重要的是要有想像力，把握全局的能力，对未来的瞻望能力。耐克的菲尔·奈特说，“我在考虑未来充满挑战的事情的时候，在思考方向性的问题的时候，是我状态最活跃的时候。”1980年代以后的耐克，就不再作什么产品广告了，只是说“ｊｕｓｔ ｄｏ ｉｔ”。他面临的选择就是要如何去全力打造品牌，这就是战略家的想像力。
想像力对企业家和战略家都是非常重要的，它不是空想，而是凭着直觉和经验积累判断。这种判断很有逻辑性，背后往往有一种浓缩的快速判断。如果战略家认为未来某个方向有可能，他就会不断地宣传，不断地劝说，不断地加强。而企业家的想像力在于想象将来具体的可能性，然后利用最大的合力去把它实现。