医药物流积弊与对策大起底
是什么原因导致我国医药物流业的迅速兴起？人们对医药物流的认识又存在怎样的误区？在投资建设医药物流企业时又陷入了怎样的迷惘？要使医药物流真正成为降费增效的手段，我们又该注意些什么？希望本文能给读者一些启示。
把脉兴起的原因
1、营销模式的变革要求突破传统供销配送体系的瓶颈。
近年来，我国医药营销模式正在消然变革：医药工商企业进行战略联盟，推行总代理、总经销以及佣金制；大型医药商业企业的跨地区连锁经营；单体零售药店抱团求生存进行联合采购；营销渠道越来来越扁平化；营销重心下降，深度分销模式被更为广泛地采用；B TO B以及B TO C的电子商务平台交易方式由试点到推广……，一些医药企业日益感觉到传统的供销配送体系已然跟不上新兴营销模式的发展步伐，只有优化物流配送功能，才能争取更多的上下游客户，才能使整个供应链的管理趋于协调、有效。
2、利润的缩减使人将降耗增效的目光聚焦到了流通环节。
长期以来国内医药企业重生产轻物流，对生产领域内的各个环节和企业内部管理比较重视，对生产领域以外的采购、运输、仓储、分类、配送等环节却顾及甚少，由此而形成的“采购黑洞”和“物流陷阱”曾一度大大增加了医药企业生产经营的成本。医药行业特别是医药商业步入微利时代已是不争的事实。据中国医药商业协会对2003年度参加过调查的企业进行统计，平均费用率为19.63%；平均利润率为20.63%，净利润率仅有1%。其中平均物流成本占销售额的比重达10%以上，远远超过美国等医药事业发达国家的物流费用率（美国该项指标仅为2.6%），于是乎医药企业便将降费增效的目光聚焦到了物流成本这一环节。
3、现代化的物流配送网络是与外企同台竞技的法宝。
随着医药分销领域的对外开放，外资医药企业纷纷在中国“抢滩登陆”。外企在资金、管理、技术、研发及品种结构上具有比较优势，唯一薄弱的环节就是分销及物流配送网络。没有分销的网络资源，就意味着没有销售能力，因此他们打进中国的突破口肯定是寻求与国内在物流配送网络上有着一定优势的医药物流公司合作或合资，希望中国能有方便、及时、低成本、高效率的现代物流系统作为其跨国生产和营销的服务保障。为了能成为优势外企的合作伙伴，国内有很多医药企业就将投资方向转向了医药物流建设上面。
另外，一些医药企业为了能与纷纷涌入的外企抗衡，增加自身的竞争能力，同样将物流建设作为博弈的筹码之一。比如，北京医药、广州医药商业企业先行一步夯实基础，于2001年首批通过GSP认证之后，接着引进西门子现代物流技术装备，提前一步接轨国际
4、行业政策起了推波助澜的作用。
面对外资凶猛的冲击，多小散乱的国内医药流通企业根本不堪一击。政府主管部门在认识到中国医药流通领域改革的急迫性后，曾提出在5年左右的时间内，扶持建立5～10个面向国内国外两个市场，年销售额达50亿元的特大型医药流通企业；建立40个左右年销售额达20亿元的大型企业，这些企业的销售额要达到全国销售额70%以上。
落实到具体政策上，国家经贸委争取到了10个国债贴息的医药物流中心建设项目，国药物流、重庆和平药房、广州医药公司以及上海医药公司、新疆新特药公司正在筹建的物流中心都位列其中。去年7月，外经贸部又开始在江苏、浙江、广东、北京、天津、重庆、上海、深圳八地开展外资参股物流试点。据了解，目前很多地方政府也出台了相应的政策，看好、鼓励发展医药物流行业，这也是导致很多省市上马大型的医药物流中心的原因。从这个意义上来说，是政策激发了医药物流的投资热情。
5、巨大的市场潜力显示出医药物流业的美好前景
预计到2005年，全国药品需求量将达到2180亿元，比2000 年净增940亿元；2010年中国的医药市场价值将达到600亿美元，2020年将达到1200亿美元，从而超过美国成为全球第一大市场。这些数字显示出医药物流业的美好前景，体现了医药物流的潜力，这也是医药企业趋之若鹜的原因所在。
审视认识的误区
虽然我国医药物流兴起发展至今已有一段时日，但目前的医药物流更多的只是概念的炒作，缺乏对医药物的真正理解和切实执行。很多处身于“做医药物流”的人还没有弄清楚到底什么是物流。这说明从投资或经营的观念上来看，人们对医药物流仍然存在一些误区。典型的代表就有以下两种：
1、医药物流就是医药经营企业。
这种观念认为，所谓的医药物流就是医药经营即医药流通企业，说白了就是我国目前医药流通领域的医药商业企业。因为他们认为医药商业企业处于供应链的下游，是医药营销渠道中占主导地位的成员，承担了药品分销流转的主要任务，因此他们就是物流的执行者。
2、医药物流就是药品配送。
还有一种观念，以偏概全地认为建几个仓库配备几十辆货运卡车就叫物流，医药物流工作就是药品的配送工作。其实，配送和运输只是医药物流的一个具体环节而已。除此之外医药物流还包括药品供销配运环节中的验收、存储、分拣等一系列环节。
此外，还有人认为医药物流就是要配备进口的设备、先进的系统。因此一些医药企业不顾实际，能用低廉的人工完成的分拣，却偏偏要用花巨大代价引进先进物流分拣设备，这种行为不正好违背了发展物流降低成本的最终目的吗？
笔者认为，其实医药物流的核心应该是，依托一定的物流设备、信息技术和进销存管理系统有效整合营销渠道上下游资源，通过优化药品供销配运环节中的验收、存储、分拣、配送等作业过程，提高订单处理能力，降低货物分拣差错，缩短库存及配送时间，减少流通成本，提高服务水平和资金使用效益，实现的自动化、信息化和效益化。
透析操作的迷惘
正是由于存在认识上的误区，才导致了国内医药物流企业在投资、建设、运作上一系列的迷惘与失误。
1、投资过热
早在今年年初，业内就已经有观点认为医药物流投资过热，但全国各地企业投资医药物流中心的热情很高，申报的项目少则投资数千万元，多则高达十几亿元，将医药物流的盘子越做越大，尤其在北京、成都、上海、广州、武汉等地更是“虚火过望，高烧不退”，都在建设国际水准的医药物流配送中心：
成都医药物流中心是西部地区已建成投入使用的规模最大的医药物流中心区，占地1000多亩，总投资近10亿元人民币，入驻的企业包括百信集团、和平药业、西部医药、天乐药业等大型医药集团；此外，还有湖南医药物流园总投资3.6亿元、江西南华医药总投资2.2亿元、桐君阁西部医药一期投资1.5亿元、长春市医药物流中心投资1.2亿元、北京医药股份与西门子德马泰克合作共投资9000万元……。
一个医药商业流通企业年收入按照50亿元利润率按照0.8％计算，每年利润约4000万元左右，１亿元以上的医药物流投资项目的本金至少需要3年才能回收。何况又有多少家能够做到年销售额超过50亿元呢？难怪中医药商业协会副会长赵博文有这样的担心：“医药流通早已经进入微利时代，巨额投资导致的后果将可能使企业血本无归”。两年前在武汉投资落成的号称“华中最大”的一家医药物流中心的无疾而终便是最有力的明证。
2、重复建设
“重复建设”这一顽疾在医药物流这一领域同样存在，一个地区一个省就有几十家医药物流中心的并不少见。这主要是由于以下三个方面的原因造成的：第一，是受投资者“小而全”的经营思路的影响，认为自己就要拥有独立的物流体系，从而不愿与其他企业进行联合重组，这也是导致重复建设的主要原因；第二，某些地方政府片面理解国家相关政策，将物流企业的数量当作官员的政绩工程；最后，还有一些投资者以建设物流中心的名义批得土地，而其最终目的却是在炒作地皮。
低水平的重复建设是一种不利于整个行业的发展市场分割行为。医药物流企业如果规模过小，很难适应我国医药行业“大市场、大流通、大循环”的要求，边际分摊成本就难以下降，也就不可能实现规模效益；过多，需求的有限会导致无“物”可“流”，资源闲置，设备利用不足，以及行业内的恶性价格竞争。据资料显示，由于有效需求不足，我国物流中心平均空置率高达60%。
3、各自为政
与重复建设不同，医药物流行业中的各自为政主要表现在，制药企业、医药批发企业以及医药零售企业都在投资建设自己的物流中心，各物流中心分别由厂商、批发商或零售商管理，他们各自有各自的作业流程、分类标准和管理办法。这些不同使得上中下游企业很难在物流上形成成功的对接。他们都以自己为中心，以自己为准绳，不利于整个医药物流行业的规范管理和持续发展。
按照供应链管理原理，生产商、批发商和零售商应该在信息技术支撑下建立战略合作关系。实现物流过程中的信息的交换、标准的统一、流程的衔接和管理的同步。这样才有利于提高效率、降低成本，推动整个医药物流行业的协调发展。
制定发展的对策
通过以上对我国医药物流兴起原因及发展现状的分析，笔者在此想给那些想投资医药物流行业或正在进行医药物流建设的企业，提出几点仅供参考的建议：
1、防止跟风冒进
虽然医药物流在我国有着巨大的发展前景，相关政策也给予了扶持，但企业在进行或投资医药物流建设时，仍必须深入学习和调研，充分考虑进入时机、市场需求、投资回报的方方面面，防止盲目跟风一哄而起的冒进行为，杜绝投资过热现象。做到投资一家，成功一家；建设一家，巩固一家。
2、讲究先进合适
最先进的不一定是最合适的，只有最合适的才是最有效的。在建设医药物流过程中，不是投资越大越好，也不是设备越先进自动化程度越高越好。要尽可能多地利用现有的仓储运输条件和业务网络进行改组改造。在引进高精尖的设备技术时，还要考虑它在启动成本、人员素质、作业环境等方面的要求，以及它的使用频率。因为先进并不等于效率，服务和管理的完善才是关键。
3、接受联合重组
医药物流的建设是一个社会化系统工程，每个企业都去搞一个物流中心完全没有必要。医药物流的发展方向是专业化、产业化、规模化。大企业或成功的先行者要主动对中小型企业进行业务指导，有可能的话使之发展自己的配送中心；中小型企业也要转变观念，联大靠强，通过改造做一个有效益的区域性的配送中心。通过重组联合，在医药物流领域形成一批跨地区、跨行业、跨所有制的大型医药物流公司。
4、实现环节衔接。
首先，实现一、二级物流中心的内部衔接。将一、二级物流中心的内部局域信息网络进行有效对接，随时查看所有经营品种的库存和销售流向等情况，以便对库存的品种进行及时调整，以利于“物”的科学“流”动。其次，实现分销商与物流中心的衔接。通过授权，分销商能够通过数据信息商务网络及时查看物流中心的品种结构（品规、产地、价格等）和库存数量，直接在自己的办公地点通过上网进入配送中心的信息系统，进行电子定单采购、电话采购或传真采购。同时，物流中心也能够随时查看分销商所采购产品的销售情况，以便及时了解市场动态。第三，实现物流中心与供应商的衔接。根据授权，供应商可以在互联网上对自己的品种的销售情况进行查询或了解同类品种的相关销售信息。而物流中心除了能够通过信息系统自动向供应商一对一地发送补货计划之外，还可以及时知晓供应商所推出的新品种的信息，以便在第一时间内引进新品种。
5、做好两级规划
建立由一级物流中心和二级配送中心构成的两级物流网络是物流企业比较理想的选择。从目前物流业的发展趋势看，可以重点在以下７个区域发展一级医药物流中心：珠江三角洲物流区、长江三角洲物流区、环渤海物流区、郑州物流区、武汉物流区、西安——兰州物流区、重庆——成都物流区。这种规划有利于形成一个全国性的医药物流网络体系。而二级区域性医药物流配送中心的规划，应该由其所属的一级物流中心的实际需求和所在地方的实际情况决定，两者应达到相对的供需平衡。减少流通层次，通过物流配送中心网络直接导入市场终端，有效实现医药流通渠道的扁平化，解决配送半径过大和配送成本过大问题。
原文最初发表于《物流》杂志2004年第12期；后被《医药经济报》转载。未经作者本人同意，谢绝任何方式转载。
备注: 徐应云先生，某大型制药企业营销副总。曾先后在20余种医药行业和营销类主流杂志、报刊上发表营销及经营管理类文章150余篇。曾为20多家医药工商企业作过咨询与培训。著作有《中国医药经销商营销手册》、《医药分销业的变革与对策》、《关于零售药业的另类思考》、《医药营销实践场》等。联系电话：13072772045。E-mail: [email protected]。欢迎联系、交流。