医药“工”“商”企业合作透视
一声叹息缘何起
在与医药界的一些朋友交流时，我经常听到这样的一些牢骚或叹息：
“我们厂生产的某产品，疗效确切、价格合理、广告支持到位，但在某地行销时，却困难重重；特别是想要得到当地分销商的配合，将市场精耕细作时，更是难上加难，以致，某产品在某地的销量一直在低谷徘徊。”
“我们这家批发企业，无论是业务人员的素质水平，还是分销网络的辐射能力，还是对渠道的掌控力度，都可谓占尽优势。可是，下线分销商却屡屡以我们代理的产品没有足够的利润空间，没有吸引顾客的卖点为由，不予合作或终止合作。”
诸如此类，……
对此，我称之为医药企业的一种“独行侠悲哀”：一个好的医药工业企业（以下简称“生产商” ）有一个好的产品，却没有找到一个好的分销(代理)商；不能开拓既定的目标市场，创造一份喜人的销售业绩；一个好的医药商业企业（以下简称“批发商” ）有一个好的网络，却也没有找到一个好的产品。双方在合作上不能因产品所带来的利益而产生共鸣，达不到那种“他好我也好”的合作境界。
两根软肋容易折
全球整合营销的时代已悄然来临，医药工商企业只有双剑合壁，缔结产销联盟，优化供应链组合，方能笑傲江湖。任何一家医药企业仅凭一已之力包打天下的结果只能是“一声叹息”。因为医药工商企业任何一方都存在各自的“软肋”，而且这根“软肋”对自身的经营恰恰又是致命的威胁：
“软肋”一：生产商没有深层次、广覆盖的分销网络
从供应链意义上讲，就是说生产商的薄弱环节在于一个“销”字。然而正是这个“销”字，却束缚着生产商的一系列经营行为：
首先，是销售渠道不通畅，通路成员之间易发生冲突。
销售渠道即销售通路，也就是信息流和物流的通道。批发商、零售商是销售环节中的两大通路成员。通路成员之间经常会因为销售政策决策权分歧、销售目标差异、信息沟通困难、角色定位不一致、责任划分不明确等原因，而导致抵触情绪高涨、合作关系紧张甚至决裂，也就是发生了通路冲突。例如，某个二级代理商，会因为生产商给其相邻区域代理商的广告支持更大或某种规格产品的供货价更低而产生不满；甲地区的分销商不执行分销协议等预先约定，低价倾销或窜货，同样会引起乙地区分销商的不满、愤怒。这些都是生产商对目标市场和目标市场上的区域分销商的不熟悉，而又不可能大规模地投入人、财、物力去做市场调研、维护和渠道疏通所导致的。
其次，是分销不深入，产品市场占有率难以提高。
生产商因为没有自身的营销网络，在营销模式上一般都采用“区域经销模式”，因此，产品的分销深度往往只停留在区域总经销商所在的省级市场，而区域总经销商因其经营品种数量众多，无法对每一个品种均面面俱到，多半是任其自然销售而已；通过下线分销商的分销，产品最多只是流通到县级市场，乡镇一级市场通常无暇顾及。
这样，对产品而言，市场无疑存在着许多空白和漏洞。产品的市场占有率和覆盖面达不到一定程度，势必错过大好的销售机会，这正是很多生产商的产品在某些分销区域内销量难以上升的原因。
第三，市场信息反馈困难，不能以市场需求为导向进行新产品开发。
生产商在市场运作过程中，接触最频繁的是一级经销商，偶尔也会渗透到二级分销商这一层面。很少直接运作零售终端，与消费者面对面交流则更少。所以，产品进入市场以后，其疗效是否确切、定位是否准确、价格是否合理、宣传是否到位等等，生产商只能听到区域经销商这一“二传手”的一面之辞，真正的来自市场一线的信息少之又少。不及时、不全面、不真实的信息，对生产商而言，是一种误导。很多生产商正是因为没有以市场需求为导向，盲目开发推广新产品而最后在市场上走进了“死胡同”。
“软肋”二：批发商没有质优价廉的品种供应货源
如果批发商没有一种相对固定的供货商，与每一家生产商都“一对多”地建立起供求关系，那将是一种无效益、无优势、无秩序的状态：
第一， 采购成本提高，难以获得经营成本优势。
因为工、商企业是两个不同的利益群体，所以产品从生产商到批发商，体现的不仅仅是物流运输关系，还有买卖交易关系。而只要存在买卖交易，就存在利益纷争。工业企业为了自身的利益，在产品成本核算时，必然会考虑到很多有形的（如原材料等）和无形的（如品牌形象、设备折旧、配方等）因素，抬高产品的供货价格。这对批发商而言，也就是提高了采购的成本。采购成本提高，产品附加值降低，带来药品虚高定价等一系列的“并发症”，批发商的利润空间缩小，很难从经营成本上形成优势来吸引下级分销商和终级消费者。
第二， 无独家经营品种，不易形成区域垄断
当生产商将产品向众多的批发商分头供货时，就该品种而言，批发商形成了一种“你有我有全都有”的格局，任何一家批发商都不能形成“人无我有”的垄断优势。而医药批发业恰恰又是一个垄断性很强的行业，没有几个全国总经销的拳头品种和特色品种，就很难实现规模经营，创造规模效益。难以做大做强，又何谈形成区域垄断？
第三， 产品良莠不齐，行业关系紧张
如果批发商毫无筛选地接受生产商所提供的产品，虽然能够确保品种的齐全，却难免产品的良莠不齐：因为每个厂家的生产工艺水平、检测手段方法各异，产品质量得不到保障。即使国家有统一的质量标准，也难免某些厂家在执行过程中做手脚、打折扣。当产品出现质量问题时，甲说执行的是国家标准，乙说执行的是部颁标准，丙又说执行是地方标准，各执一辞，难以定论。
同时，某些厂家为了让批发商不经营另一厂家生产的同类品种，而在批发商面前散布贬低甚至诽谤同行的言语；而批发商又因经营某产品的同类品种而被生产厂家取消了总经销的资格……。这些，都将导致双方合作关系的破裂，甚至反目成仇，整个行业内部的关系也因此而紧张。
双赢合作比翼飞
为了适应全球经济一体化，国家已出台政策，着手为医药工商企业创造一个宽松的合作环境，如打破地方保护的壁垒，鼓励通过市场竞争，合并（联合，重组）一部分企业，通过资产重组等方式组建大集团，促进企业扩大经营规模，以提高市场竞争力迎接入世的挑战。
医药工商企业要从“独行侠”包打天下的悲哀中走出来，必须以此为契机，重新定位自己，分工协作，从卖买关系的利益纷争中解脱出来，完成角色转变，创造一种全新的双赢合作模式，舍小取大，共赢天下。
一、生产商将批发商视为自己的销售公司，以充分利用其营销网络资源。
生产商将批发商看作自己的销售公司，将产品以真正的成本价供货给批发商，对批发商实行价值让渡，让其有足够的利润空间投入到产品的市场操作中去。只有如此，批发商才会将产品“视为已出”，悉心呵护，充分调动自身的各级分销网络资源，对目标市场进行精耕细作，做好价格控制、市场维护和售后服务等一系列工作。“价格穿底”“市场混乱”“关系紧张”“通路冲突”等营销顽疾也必将一并隐退江湖。
二、批发商将生产商视为自己的科研室、生产车间、加工基地，形成研、产、销一条龙经营模式。
批发商将生产商视为自己的科研室、生产车间、加工基地，一方面，可以避免生产商重复生产盲目开发所引起的资源浪费。因为批发商把自己在一线市场运作过程中所掌握的关于产品自身和同类品种的各类信息及时、全面、真实地反馈给生产商，有利于其依据市场需求及时调整生产经营策略，新产品推出一个，便成功一个。另一方面，批发商可以确保自己有一个稳定的货源，不仅节约了采购成本，而且还可以形成“独家经销人无我有”的垄断性优势。实现规模经营，创造规模效益。
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