战国时代：手机渠道谁主沉浮？
洋品牌手机分销布局：借力发力！
洋品牌手机刚涉足中国时，往往由于不熟悉这个市场，而需要借助代理商的资金和物流，使之成为国外企业在中国的销售公司。因此洋品牌手机在中国的手机营销渠道采用的基本上是层级代理制：其产品一般都由大批发商买断一两个品种进行包销，然后再分给为数众多的省级或地区级代理商（二级批发商）；接下去，再将手机转批给第三级、第四级批发商，最终到达零售商的手中。从摩托罗拉和诺基亚两个巨头的分销网络中，我们可见一斑。
摩托罗拉——分品牌区域多家代理
摩托罗拉自1992年3月在天津成立第一个摩托罗拉（中国）电子有限公司以来，一直以其卓越的品质和超群的营销手法引领中国手机市场。摩托罗拉的渠道代理的方式大致可以分为几个阶段：1995年之前，由于受市场环境的制约，摩托罗拉主要通过邮电局、邮政局进行代理销售；从1995年至1998年，摩托罗拉大力发展代理商，包括区域的、省级的以及全国性的代理商；从1998年起，摩托罗拉在其产品分销上进行了改革：开始分品牌、分层次进行渠道规划。
这种分品牌的代理制主要特点在于：全国一级代理包销特定型号产品，区域市场重点分割，总部负责全国市场推广和代理商的管理，各地方办事处/分公司帮助代理商发展，同时负责地区市场推广和代理商区域市场的协调。
摩托罗拉借代理商专业的营销能力，能集中精力于产品的研发与制造等，这样势必会增强其整体竞争力；同时，借大型手机代理的商密集渠道网络优势，其新产品的市场推广速度也加快了，这为迅速提高其铺货率提供了条件。此外，代理商对市场和消费者更了解，更富有市场营销实践经验，能更好的把握市场竞争态势，从而降低流通费用，提高流通效率。
无可否认的是，这种分销模式也存在其弊端：多家批发商之间的竞争容易导致压价倾销，从而引起市场价格混乱、区域内窜货等现象是有发生。也存在着厂商对分错商的货物流向失控的风险。这种模式有广度而没有足够的纵深度，并且其下级分销商并非属于自己的网络，完全是“利益结合体”，利益驱动是决定因素，网络客户流失也不足为奇了。
诺基亚―――区域多家总代理
面对中国国产手机厂商的步步紧逼和摩托罗拉对中国的高度重视，诺基亚一方面加快创新，投放新机型；一方面加大了营销力度，特别是在产品分销上下功夫：从1997年起，诺基亚开始实施代理制，与代理商形成了战略伙伴关系。2000年以来，又制定了“零售管理计划”，逐步强化了专卖店/柜的发展，以加强对零售终端的影响和控制，鼓励有能力的零售商直接向全国一级代理商接触，从而使渠道长度得到有效缩短。2001年，则倾向于与大型零售企业发展合作关系。现在，诺基亚在全国有7个一级代理商，通过二级分销商或三级分销商再到零售商，通过他们辐射全国，成功的将产品分销到终端。
诺基亚可以充分利用手机代理商营销通路资源以及密集的渠道网络优势，迅速地将新产品推向市场，提高铺货率；而且可以充分利用代理商的资金和营销通路资源使产品较快地达到零售终端，减少资金风险。同时，由于多家代理商的同时存在，形成内部竞争，避免受制于某一代理商；还提高了资金周转速度，使得效益增加不少。
当然，这种模式也使得批发商之间竞争加剧，为了各自利益，互相降价而引起水平渠道冲突，扰乱终端价格体系；也会造成渠道混乱：批发商多，为获取年终返利而拼命提升销量，容易发生区域内窜货现象。价格与货流控制不好，无论是经销商还是零售商自然都会对该品牌失去信心，忠诚度降低。这些弊端也是不容忽视的！
国产手机分销布局：自力更生！
国产生产手机在手机渠道的建设上，基本上以自建渠道为主，厂家直接参与销售的力度要大于国外洋品牌。一般以省为单位划定销售区域，设立销售分公司，普遍主要采用区域包销的方式，即大多数机型由各个地区当地的经销商包销，这些经销商一小部分是省级经销商，多数是二、三线城市经销商，另外少数机型也采取全国代理或大区域包销的方式，在一些地方对大型连锁和大卖场也有直供现象，如国美、苏宁等。其中尤以波导模式与TCL模式为代表。
波导――“自主通路”分销
自1999年波导将主导产业的发展方向由寻呼机转移到手机上以来，由于在代理制上的探索受阻后，在分销渠道上便采取 “自主通路”的策略，自己组建销售公司，并且避开大城市，专攻地市级城市、内地城市及城镇，搭建以自己“子弟兵”为主体的销售服务网络，号称“中华手机第一网”。波导主要采用了混合渠道模式和经销制渠道模式。混合制模式主要用于省会城市和地级市，是指在城市中发展各种层次渠道的分销网络，以便最大限度进入各种销售终端，分公司负责管理当地分销渠道的建设和维护，分支机构所在地的批发商和零售商可以自由选择从代理商还是厂商处进货。
凭借着“中华手机第一网”的优势，波导避免洋品牌的多级代理、层层加价的困扰，减少了中间费用，使最终零售价相对下降，这是波导手机价格优势的重要原因之一。通过派销售人员直接到店面服务，更加贴近用户，避免了洋品牌通过代理商服务不到位的现象，也容易加强与零售商的合作与沟通，增强零售商忠诚度和信心。由于掌握了通路主动权，波导能迅速搜集竞争者信息并对市场做出敏捷反应，直接把握市场动态，使得售后服务反应更加迅速。
在波导“自主通路”优势的背后，也隐藏着其与生俱来的通病：通路终端建设与维护的成本费用较高，仅2003年上半年，波导的毛利率仅为16.35％，每卖出一部手机的净利润平均为16.5元，特别在产品线不足或淡季时还可能造成渠道资源的白白浪费。由于直接面对零售终端，所有配送和服务完全由厂家承担，投入的人力成本等营销成本及风险大；此外， 对通路的投入过大，为了使其产品具有市场竞争力，可能会压缩零售终端的利润空间。
TCL―――独创 “混合包销”
国产手机的另一个典型代表就是TCL。TCL手机继承了TCL彩电的”深度分销”理念，结合详品牌代理制的优势，创造了“混合包销”的渠道模式。这种独特模式的核心是洋品牌代理制加上TCL家电的深度分销制。也是在洋品牌普遍采用的代理制和自主通路中间找到了最佳的结合点。
（1）全国包销：对某些在手机市场上举足轻重的代理商，TCL采取全国独家代理的方式，将某一机型完全交给一家代理商，如999D折叠式非宝石手机就交给PDAC（全国最大的手机代理商之一）实行全国代理。
（2）大区包销：TCL将全国市场分为东区、北区、西北区、西南区、南区5个区域市场，对某些代理商采取大区包销的方式，分为全机型和分机型包销。
（3）省级包销：TCL在直辖市、省、自治区采取省级包销方式，也分为全机型和分机型包销。在建立混合包销模式的同时，通过高额利润和严格的管理，TCL采取了深度分销的措施以保证对代销商的控制。
此外，2002年TCL在深圳还快速建立了40家手机连锁专卖店，直接面对消费者进行销售，很好的拉近了与客户的关系。
TCL独创的这种渠道模式中的分区域包销的方式为经销商划定了各自的势力范围，有力的控制了窜货现象的产生。TCL深度分销的措施，对渠道的掌控力度很强，有效控制了分销商的价格、促销和物流；同时， TCL 建立的手机连锁专卖店，拉近了厂商与终端的距离，市场渗透力加强；此外，代理商的密集渠道网络优势，不仅加快了新产品的市场推广速度，而且节约了渠道开发成本。
然而，混合包销模式使得TCL营销渠道变得非常复杂，管理难度也相应加大；分区域包销的实施，使得不同市场区域的价格很难统一；由于“混合包销”模式各渠道成员之间的利益不易协调，容易产生水平渠道冲突。这些都是对TCL得渠道建设提出了挑战。
以摩托罗拉与诺基亚为代表的国外洋品牌手机厂商实行的代理制，虽然在早期曾为洋品牌开拓市场立下了汗马功劳。但是，这种模式渠道过长，经过代理商的层层盘剥，导致消费者的购买价格过高，同时也不利于管理和售后服务；与国外厂商相比，国产手机厂商进入市场较迟，吸取了国外再加上本地化所具有的销售网络优势，根据自身的条件建立了有自身特色的渠道，为向扁平化的渠道结构发展提前打下了良好的基础，但是在渠道的拓展能力和拓展规模方面仍显弱小。TCL独创的“混合包销”模式充分地吸取了代理制和自建渠道的优势，在手机分销中探索出一条新路。随着手机市场竞争的日益激烈、价格大战等诸多因素的影响，国内手机厂商的“暴利”时代已经渐渐远去，庞大的渠道销售成本显得日益突出，渐渐成为国产手机厂商赢利的一大障碍。如继续支出如此庞大的渠道成本，国产手机厂商在“价格大战”中往往会显得“捉襟见肘”。
未来手机分销三大脉向
无论是国外品牌还是国产品牌的分销模式各有优势和弊端，谁能真正成为手机行业未来的最佳模式还难以定论。但毫无疑问的是，现存的这几种渠道模式在一定程度上都制约了手机行业的发展，各大手机厂商的渠道变革是大势所趋。未来手机分销渠道将朝着以下三大脉向发展：一是产销联合体渠道模式；二是物流配送渠道模式；三是终端联盟渠道模式。
脉向之一、产销联合：变佣人为主人！
产销联合体的渠道模式，又称垂直分销渠道模式，这种模式真正实现了从厂家到经销商、零售商的“厂商双赢”，产销联合体的渠道模式使渠道成员变成了企业销售渠道的主人，这对传统的分销渠道模式是一种挑战。
产销联合体是厂家与商家的统一联合体，厂家是处于生产、管理、协调的角色，而商家处于销售、市场管理的角色，对销售及渠道的管理是厂商共同参与，风险共担、利益共享。产销联合体渠道模式将充分整合分销渠道中的优势资源，将具有一定势力和特点的商家的资源以入股的方式进行整合，发挥各自的优势，以虚拟或实体的销售公司为组织的形式或者其它形式，如俱乐部等，建立一个共同营销、共同管理的市场平台，增强营销网络的运行效率。
与传统的分销渠道相比，产销联合体渠道模式使厂家与商家的关系更为密切，从松散型转变成伙伴型，从单独的利益个体转变成利益、命运共同体，因此，实现了厂商目标一致，相互合作，共同发展。菲利普。科特勒也指出：“道本身合作，将产生的整体渠道利润将高于各自为政的各个渠道成员的利润。”
脉向之二、渠道联盟：抱团打天下！
随着超级市场进入IT和通信产品的零售行业，凭借其规模效益与超低价格，将会对传统的渠道产生前所未有的挑战。如国美、苏宁等大型家电超级连锁店，开始进入了手机的零售业，其零售量非常大，对渠道的价格体系将产生影响。因此渠道联盟的渠道模式是一种必然的趋势。
渠道联盟是整合所有渠道成员的资源，使渠道成员之间进行深度合作，增强渠道内部的联盟意识和良性互动，提升协同作战能力，抱团打天下。通过厂家与商家、商家与商家之间进行战略联盟而组建一张纵横交织的 “价值网”，这张网是一张攻不破、击不穿的网。
如深圳市手机行业就成立了“深圳市手机经销商钻石联盟”，通过“钻石联盟”整合了会员的优势资源，如规模优势、服务优势、品牌与信用优势等资源，业内人士也更愿意将其看作是加快深圳市手机销售市场重新洗牌的一道“催化剂”，而不仅仅是一个重质量、重服务、卖真货的经销商联盟。在这场日趋激烈的争夺战中，“钻石联盟”可以凭借其规模优势和服务优势，加速市场的优胜劣汰。因此，渠道联盟的渠道模式不仅可以提升整个价值链竞争优势，而且具有坚实的防御能力和攻击能力。
脉向之三 、物流配送：演绎渠道扁平化！
渠道的扁平化是今后手机渠道发展的一种趋势，扁平化的渠道可使厂家更贴近市场，提高了对市场的控制能力，节约了中间环节赚取的利润，提高了产品的性价比，而直销在手机行业几乎是不可能的。因此，今后物流配送的渠道模式将会出现，由专业的物流配送中心来承担产品从厂家到零售商的流通，很大程度上克服了代理制与分公司制渠道模式的不足与弱点，并可化解许多诸如窜货等渠道冲突问题。
物流配送中心是通过缩短渠道长度，减少渠道中某些渠道成员来降低渠道成本的。这种渠道模式可以大大地提高渠道效率、降低渠道成本。
通过物流配送中心，使长渠道变成了短渠道，使厂家更接近零售商与市场，既降低了渠道成本，又提高了厂家控制市场的能力与响应速度。专业的物流配送中心具有网络覆盖面广、物流速度快捷、成本低、效率高等特点。物流配送中心可以通过入股的形式成为厂家的主人之一，厂家与物流配送中心的关系变成了一个利益、命运共同体，对市场共同管理，利益共享；而厂家可以利用物流配送中心的大量资金，根据订单生产，同样降低了财务压力与风险。
渠道合作和渠道的扁平化将是未来渠道的两个突出特征。中外手机之战仍将继续，各大门派谁主沉浮？我们拭目以待！
原载：《现代营销》
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