跃上企业发展新的组织平台—--事业部制探索
企业的领导体制和组织结构，从来就没有固定不变的和适用于一切企业、“放之四海而皆准”的最佳模式，总是要根据环境的变化和自身的发展进行不断地调整、改革和创新。一些医药企业为了适应医药体制改革和企业发展的自身需要，积极导入事业部制，取得了一些成绩，同时教训也是比较深刻的。那么什么是事业部？她有哪些成功典范？优势和弊端在哪里？……这些确实都是成功推行事业部制必须认真研究的重大课题。
一．事业部制的案例介绍
1．IBM的事业部
IBM是美国也是世界上最大的电子计算机制造商，创建于1911年。目前，在世界132个国家和地区设有子公司和营业点，拥有39个生产厂、3个基础研究部、22个产品研究所和13个科学中心。它的主要产品反映着当代尖端技术发展的水平。
1970年至1984年，IBM销售额增长了5.1倍，平均每年增长13%以上。净利润增加了5.5倍，平均每年增长34.7%，被誉为典型的超优企业，其中组织管理体制的改革功不可没。
自70年代末以来，科学技术发展突飞猛进，特别是在微电子技术领域，产品更新周期日益缩短。IBM作为一个专门制造和销售电子计算机的跨国公司，一时面临着对手如林的局势。面对着国内外新增的劲敌，特别是同时受到来自日本、欧洲共同体和美国国内三方面挑战的压力，IBM不得不从整体上进一步调整原先的战略。
早在1980年，IBM就开始在公司内设立事业部的试验。3年内，先后建立了15个专门从事开发小型新产品的事业部。这种组织有两种形式：一是独立经营单位（IBU），一是战略经营单位（SBU）。它们都是拥有较大自主权的相对独立的单位。总公司除了提供必要的资金和审议其发展方向外，不干涉其任何经营活动，故有“企业内企业”之称。
事业部由于既有小企业的灵活性，又有大公司的实力（奖金、技术、营销系统），故而较之一般独自创办的风险企业有较大的优越性。IBM将这一组织形式运用于个人电脑开发，仅用了11个月就完成了通常需要4年的从研制到生产的全过程。1984年，IBM个人电脑销售达50亿美元，占公司总销售额的10%，占美国市场的21%。
事业部的试验成功，使IBM得到启发，现代大企业必须重视分权管理，同时要加强战略指导。通过调整、改组、改革和授权，把分散的子公司适当集中，对集中起来的事业体实行分散管理。IBM不仅建立起了一个战略领导体制，而且形成了一个集中与分权相统一的管理体制，从而使它有可能用集中决策与分散经营相结合等方式来适应激变的市场环境。
2．“美的”事业部
1968年，广东顺德市北窖镇的何享健和23位同伴，为求生计，七拼八凑了5000元，办起了一个生产药瓶盖的作坊，后来转而为广州的一家风扇厂生产风扇配件。1980年他们“另立山头”，生产自己的“美的”风扇，开始在家电领域里崛起。
创业时的“美的”，需要的是雷厉风行、当机立断的决策机制。直线式管理简单直接，环节清晰，当时的“美的”船小好调头。如今小船变成战舰乃至航空母舰，直线式管理已弊端渐显。各个产品经营单位埋头生产，整个集团五大种类、近千种产品统一由销售公司负责推广。企业内部实行的是计划经济模式。产销脱节的矛盾必然反映到市场动作上，原有的市场优势渐渐失去。
1996年，美的集团开始了事业部形式的体制改革试点，到1997年7月，改革全面铺开。集团负责总体发展战略、产业发展取向、投资导向、资本经营和品牌经营，原有的五大类核心产品生产单位组建成五个事业部，实行开发、生产、销售、服务一体化，以集团授权委托的身份真正成了“美的”的利润源泉。事业部自主权的充分落实带来了活力。
据美的集团副总裁陈大江描述，实行事业部制以前，总裁一天到晚忙得焦头烂额，原材料没有了，找总裁；产品有次品，找总裁。总裁成了“大保姆”。改革后，高层干部把以往埋头拉车的时间，用来抬头看路了。从日常工作中解脱出来，他们有时间思考企业文化、生存与发展空间、经营方针、增长方式、组织发展、管理机制、产品方向、市场定位等战略问题。现在，何享健总裁每年有1/3的时间在国外考察，他的职责是“推开窗口看世界”。
各事业部由原先单纯的“生产型企业”变成了“市场型企业”，在市场经营中主动出击，快速反应。空调事业部总经理张河川说，以前的冷气机公司只管生产。实行事业部制后，它成为一个以市场为导向，集产品开发、生产制造、市场营销为一体的现代化企业。最直接的变化，就是由过去的“要我做”，变成现在的“我要做”。
3.某药企的事业部
为适应医药市场的激烈变化和企业自身发展的需要，某药企在继续拓展其医院市场的基础上，决定尝试非处方药（OTC）销售模式来开拓新的利润增长点，同时设立处方药（Rx）事业部和非处方药（OTC）事业部和一个经营分公司，但未足一年便草草收兵，交了不大不小一笔学费。
事业部的运作，确实激发了各部门的主观能动性，对较快提高优秀员工承担更多的工作责任起到了很好的作用。事业部各自都有详细的市场规划和企划方案，从具体应用情况来看，确有一定的可操作性。各事业部之间的劳动竞争也开展得有声有色。
但紧接着问题就出来了——
首先，事业部在设立之初并没有经过充分的调研，事先没有科学界定事业部之间的业务分割，几个事业部在同一市场区域用不同的模式销售同一产品，其价格政策、促销政策等又存在明显差异。不可避免的企业内讧无疑是自乱阵脚，不仅致使其在客户心目中的形象大打折扣，而且直接动摇了医院市场中已经坚守较长时间的进货扣率。
其次，过程“控制”流于形式，对如何把握“集权”与“放权”的尺度缺乏认识。应该说，“资源共享”是事业部制的根本所在，企业是否有足够的资源提供给事业部以谋求最大发展空间、企业是否有保障资源共享的机制是事业部成功发展的必要前提。由于对OTC运作所需要的资源配置缺乏足够的预见，以致OTC初期盲目铺摊子，一味追求高、大、全，被未来一二年实现销售几个亿的预期目标所蛊惑。实际操作中又无力保障足额投入，挤占了生产资金和其它事业部的市场发展资金，客观上影响了公司保持和大幅度增长处方药市场利润的实现。同时由于不能建立完善的市场监督和调控机制，一方面各事业部内部财务违规现象不断出现，一方面公司资源又被无序瓜分，形成资源“共抢”的现象，降低了公司资源的共享度和统一调度下的利用率。在一些地区，同时设有几个事业部的办事机构，几个业务部门重复开发一个客户，资源共享成了资源“空享”，造成了公司资源的严重浪费。
另外，为了刺激OTC市场尽快“成长”，OTC事业部在“特事特办”思想指导下启动的新薪酬体系（薪酬大大高于公司其它所有部门），对其它事业部和公司本级员工存在明显的不公平，挫伤了大部分员工的工作积极性，影响员工对总公司的归属感，致使员工无法全身心地投入到工作中去。后来公司尽管不得已调高了整体薪酬水平，但根本于事无补，同时致使公司用人成本大大增加。
二．事业部的组织结构
（一）事业部是企业二级单位的重要组织形式
企业一旦发展到一定程度，由于经营管理和竞争的需要，必定要分裂衍化出二级单位。如分公司、子公司、派出单位等。其组织机构多种多样，按国际通用模式基本分为三种模式：
1．职能制。二级单位附带某个职能，可能是生产职能、销售职能，也可能是其它职能。国际代号称为“U”型结构（Unitey）属统一式的。
2．事业部制。附带某个事业。国际代号称做“M”型结构（Multiplication sturcture）属多部门式的，比如电气公司有电视机事业部、有电冰箱事业部，是按产品设置的。或按地区设事业部，总部在北京，在上海设一个事业部，或广州一个事业部等。
3．公司制。代号是“H”结构（Holding）是控股式的。
上述三种模式有什么差别呢？
首先从法律地位上看，除子公司外，职能制和事业部制结构都是非法人，它们对外发生的债务关系，总公司要负无限责任。其中事业部制比较分权，对外有经营权，没有法人权，但可以称其为委托法人，即在受总公司委托后，事业部可以对外签订合同，法律上承认有效。
其次从权力上看，职能制是完全集权式。事业部制是一种适当分权制，对外有经营权，供、产、销三权利下放，上级主管人权和财权。子公司制是更加分权的形式，它完全独立，自主经营。
第三从责任上看，职能制是“成本责任中心”，只对某些生产成本负责；事业部制是“利润责任中心”，对利润负责；子公司责任更大，又称作“投资责任中心”，不仅以利润为中心，还要保证投资的保值增值。
三种模式各有优点和缺点，在分设二级单位时，要从实际出发，决定采用何种形式。有些企业常常是多种形式并行。比如联想集团，下面有十二个事业部、十八个分公司、九个子公司。
（二）事业部的两种组织结构
1．联邦分权化结构
所谓联邦分权化结构，就是企业以集权化政策管理为前提，公司之下有一群“自主营运”的业务单位，即“自主事业部”，每一单位都自行负责其本身的绩效、成果及对公司的贡献。事业部有其本身的管理阶层，自行经营其单位的业务。
联邦分权化结构具有众多优点，如组织有高度的明确性、经济性、稳定性和适应性；决策更加快捷和符合市场实际情况；最能及早培养和考验经理人担任高级管理的责任。
采取联邦分权化组织，还需要一些特定的条件：
①绝不允许有一个软弱的“中央”，凡影响企业整体性或企业未来的利益诸方面的决策，尤其是用人权和财务权方面，均应由中央管理阶层作出决定。
②高层管理必须与各事业部分开设置。
③事业部规模不宜过大或过小。
④完整的事业部结构。从理论上说，只有算得上是一个完整的企业机构，这部门才能算是一个“事业部”。如通用汽车公司每个事业部各有自己的设计、工程、制造、行销和销售，除在订价方面由总公司规定一个范围，其余均属完全自主。
2．模拟分权化结构
一个单位如能使组织成为事业部门，则除了联邦分权化以外，别无其它更为理想的设计。可是问题是，有许许多多的企业，根本不可能分为若干事业部门，而其规模又太大了，超时了职能组织所能适用的限度。因此，这些企业只好采用模拟分权化结构，以解决其问题。
所谓模拟分权化是说结构中的组成单位，并不是真正的事业部门，然而组织时却将其视同事业部门。这些“事业部门”有其最大的自主，有自己的管理阶层，有自己的盈亏责任——至少是一种盈亏责任的模拟。这些“事业部门”，相互间有购销关系，以内部自订的“转移价格”为基础，而非以外在的市场价格为基础。
如许多化学公司按模拟分权化原则，组成3个事业部，一个负责研究发展，另两个为行销部门及制造部门，这两个部门都要各负其盈亏之责。
IBM是另一个例子，它只有一项产品——电子计算机，但其营业额和复杂性是太大了，职能式组织已不能适用。所以IBM以模拟分权化为基础，将事业划为两个部门，视同自主事业部，一个部门是行销与服务，一个是发展与制造，都各视为一个盈亏中心。
模拟分权化显然是不彻底的事业部，但将来采取模拟分权化的必然更多。因为在今天的经济及社会领域中，以制造工业和服务机构成长最快，而这些机构都不适用职能式组织或联邦分权化组织，而应用模拟分权化组织的可能性非常大。
三．事业部的控制和导入
（一）控制方法
1．充分授权，明确事业部的自主权
事业部是企业内部包含多种模式的、分权化管理的二级组织结构，它具有自身特定的优缺点和适应范围。其实质是集权和分权是合理平衡。对事业部的控制，就是要通过集权的手段，对分权进行适当的监督和制约，以尽量减少分权带来的弊端，放大事业部的诸多优势。
事业部总经理的自主权主要包括：预算内的支出决定权和所属经营资源支配权，以及本公司统一政策指导下的经营决策权、人事决定权和利益分配权。充分授权就是最基本的控制，事业部该做什么不该做什么职责明确，是事业部自律和公司从外部监控的基础。上述某药企导入事业部制失败，一个深层次的原因在于该企业尚未摆脱高度集权的家族式管理模式。老板一方面希望导入事业部制以充分激发各业务部门的主观能动性，一方面又对各事业部自主开展业务活动感到“不放心”，感到“大权旁落”——即使事业部的举措并未突破其授权范围，老板也一定要插上一脚“亲力亲为”。其直接后果是授权不再充分，各事业部无法各展拳脚，为企业找到真正的业务突破口。
2．严格考核，注重事业部的绩效
事业部是公司的利润中心，必须注重对事业部销售收入、销售收入增长率、市场份额和管理利润等进行考核。考核销售指标的目的，是鼓励事业部能积极扩张；考核管理利润的目的是兼顾扩张、效益和资产责任。
以共享资源为支撑，不需要通用的资源工作，只需做专用资源工作，是事业部的一个突出特点。它使事业部得以集中精力，突破可能性大大增加。与此同时，建立一套经营型的责任会计体系，以便既共享资源，又分清责任，成了事业部制最大的管理难题。因此考核中尤其应重视共享资源的有偿化使用。
某药企在推行事业部制中，偏面强调“事业部的事情事业部干”，造成了严重的资源浪费。而且由于没有相应的协调和监督机制，事业部的预算屡有突破并得到老板实际上的默许。正是因为授权不充分、考核又不到位，事业部的事情事实上没有人真正承担责任，最终绩效与期望大相径庭也是意料中的事情了。
3．“人财两得”，抓住事业部的“牛鼻子”
事业部的重要人才资源不是各事业部本身的人才资源，应该是公司的人才资源，如华为公司事业部的总经理、财务总监、人力资源总监和审计总监均由公司直接任免。
财务控制事业部营运的始终，既关心结果，也注重过程。主要有以下几方面：（1）预算控制——依据经过批准的事业部预算对事业部的收支进行总量控制。（2）融资控制——公司统一融资，事业部对资金实行有偿占用。（3）现金控制——对现金实行集中管理，事业部对自身的现金流量平衡负责。（4）利润控制——事业部的全部利润由公司战略和目标统一分配。
（二）实施控制的组织保障
华为公司对事业部管理坚持“开放周长、控制圆心”的做法值得借鉴，公司下设三大委员会，即人才资源委员会、财经管理委员会和产品战略投资综合评审委员会，保证了对事业部的有效控制。
IBM则通过改善其支持系统来提高领导体制的适应性，健全咨询会议和董事会下的各种委员会，聘请社会名流参加咨询，担任董事，组成有威望的咨询班子、工作班子和监督班子，从而实行对事业部的有效控制。
（三）事业部制的导入
为了适应企业规模或经营复杂性大到一定程度，职能式管理已经不能保障其组织保持最大效率时，企业必须分化出一些二级机构。事业部制，正是其中的一种形式。即便是模拟分权化的事业部，也要求各自有完备的组织机构以保证其充分的发展张力。因此事业部规模不宜过大或过小——过大则失去了设立事业部的意义，过小则会造成极大的资源浪费。不能为图新鲜，盲目导入企业并不需要也无法适应的事业部体制。
事业部成功与否，一个非常重要的问题是能否真正资源共享、各部门协同作战。中国企业的很多总经理大概有一半以上的精力用于应付各级政府职能部门的各种检查和名目繁多的杂务上，很万幸，事业部生来就处于上层机构的“屏蔽”和保护之下。随着企业规模的不断扩大，公司的上层管理部门，极有可能滋长一种官僚作风。本来已经“屏蔽”的种种压力，就会被这些官僚机构重新释放出来，这样就会抵消事业部本应显现的特殊优势。因此，不仅要重视对事业部的监督和考核，更要警惕上层管理职能部门的蜕变。服务意识的消亡，必然使资源共享成为空中楼阁。如果我们的事业部总经理同样要化巨大的精力去搞公司内部的公关，那就无疑断送了事业部的前程。
可以预见，随着企业规模的不断扩张和业务复杂性的不断增加，导入事业部制的企业必将会越来越多。事业部制的特点是“集中决策、分散经营”。其优点有二：一是决策层可从具体经营杂务中解脱出来，更宏观更全面地把握企业发展方向；二是经营部门可拥有更多的自主权，具体经营决策更快捷。其缺点也有二：一是拉长了管理战线，最高决策层与具体经营活动之间有了新的组织结构，无论是决策的实施还是信息的反馈，都必然会有一定的滞后性；二是经营部门自主经营，会更多考虑部门利益而忽略整体利益，同时机构重复设置，造成公司资源的浪费。如何扬长避短、灵活运用事业部制，是企业扩张和分设二级机构中始终需要认真考虑的重要课题。
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