曾庆洪详解广州本田兵法：打造不可复制的竞争力
去年的这个时候，如果你向上海大众、一汽大众、上海通用的老总们提起广州本田，他们会很有礼貌地用公关辞令说：广州本田是一个值得研究、值得重视的对手。
但现在你如果再问这个问题，这些老总们肯定会说：广州本田已经成为我们的主要对手。可能有的老总不会这么直说，可他们心里肯定是这样想的，因为广州本田已经实实在在给他们带来了威胁。
转折点发生在今年6月。就在这个月，广州本田的月销售量达到了21275辆，仅次于上海通用，首次超过上海大众和一汽大众而跃居乘用车市场第二名；而新雅阁轿车的月销售量达到了12054辆，一举将捷达从霸占了近两年之久的单一品牌月销售量冠军宝座上赶了下来；飞度轿车的月销售量也雄居1.0~1.5升级别轿车市场占有率第一名。
更让对手感到可怕的还在后头。6月28日，广州本田正式实现日产轿车1000辆，这也是国内轿车厂家首条实现日产1000辆的生产线，长期困扰广州本田发展的产能瓶颈一下子被突破了。7月，在车市持续低迷的大背景下，广州本田产销量继续增长，当月销售量达到20869辆，并依然保持了零库存，这简直是一个奇迹。按照计划，今年广州本田的产销将达到21万辆，凭此成绩，广州本田肯定会冲进行业前四强。
一个从广州标致的废墟上崛起，并被人怀疑能走多远的“小不点儿”，只用了不到6年的时间便冲进了中国乘用车市场的第一方阵，这一答卷不仅让人对广州本田刮目相看，同时也吸引了本田的宿敌丰田和日产先后落户广州，广州成为东方底特律的梦想也指日可待。
竞争对手们一直在研究广州本田，汽车业界也一直在研究广州本田。有人把广州本田“滚动投资、滚动发展”的发展模式称之为“广本模式”，有人把雅阁自1998年上市以来消费者始终需要排队提车的现象称之为“广本神话”，也有人把广州本田连年产销翻番的发展速度称之为“广本速度”。还有许多厂家有意无意地学习广州本田的营销理念、营销模式，但真正能够收到效果的，却是少而又少。
究竟广州本田有哪些别人无法学到的秘诀？7月25日，广州本田执行副总经理曾庆洪在一次小型论坛上，发表了题为《竞争的基本性质在变化》的主题演讲，第一次系统地向外界解读了“广州本田兵法”。
形势篇
知识经济时代的新要求
曾庆洪说，今天企业经营者所处的时代，已经从后工业时代、服务经济时代、资讯时代进入知识经济时代，从而给企业和企业经营者提出了更高的要求。他认为，知识经济时代的汽车行业出现了一些新的发展趋势：
消费者对于汽车产品的品质要求更高，汽车厂家需要提供的服务范围更广，与顾客的沟通需要更加及时；
企业必须延伸所提供的服务，使其到达所有的消费者，并不断提高顾客满意度；
强调市场竞争的同时，也要引导顾客不断提高生活质量，追求更安全、更舒适、更环保的产品；
终身服务理念得到提倡，提高顾客对于品牌的忠诚度成为企业营销工作的重心。
曾庆洪说，市场竞争出现的新变化告诉我们，企业首先必须做强，然后才能做大。“强大”对广州本田来说很重要，而“大强”不是广州本田追求的目标。他反问说：“什么叫大？100万算大吗，国内可能算大，但是在国外不算什么，将产品和服务做强，才是我们面临的最大课题。”
目标篇
实现社会期望价值
曾庆洪认为，一个成功的企业，首先是一个能够实现永续经营的企业，而要实现永续经营，企业必须实现社会所期望的价值，也就是说要成为社会所期望的企业。所以，企业既要承担对顾客的责任，也要承担对社会的责任，做一个负责任的企业。
曾庆洪说，广州本田的企业价值观是“实现顾客利益的最大化”，企业的一切市场措施，其出发点都是顾客利益，这就是广州本田近年来飞速发展的秘诀所在。他介绍说，广州本田的经营理念可概括为“三个喜悦”，即购买的喜悦、销售的喜悦和制造的喜悦，顾客、经销商、厂家在产品价值实现的过程中都能体会到喜悦之情，从而达到真正的“三赢”局面。
现在的一些消费者对于雅阁轿车的加价现象非常反感，由此对广州本田的价格策略有一些非议，认为损害了消费者的利益。曾庆洪解释说，这只是一部分经销商的行为，并不符合广州本田的本意。
他说：“新雅阁上市，我们完全可以不降价4万元，肯定也卖得很好。降价之后广州本田一年少收入40多亿元，我们有必要让经销商来炒车吗？但本着对消费者负责任的态度，我们宁可少赚40亿元，也要把价格一步降到位。”因此，曾庆洪也感到很纳闷：“为什么有的厂家新车上市时定一个高价，然后逐步降价，却没有人说这种行为损害了消费者利益，而广州本田把价格一步降到位，反而是损害了消费者利益呢？”
曾庆洪说，在这几年的大规模降价战中，广州本田的车型依然是保值的，几年前购买雅阁的消费者，到现在都觉得没有吃亏，这也是为什么这几年消费者排队购买广州本田产品的重要原因。更令他高兴的是，那些购买了广州本田产品的顾客对广州本田的这种价值理念给予了高度肯定，在J.D.Power等专业的独立调查公司举行的顾客满意度调查中，广州本田连续多年位居行业前三位，2003年更是位居榜首。
谋攻篇
核心竞争力在于创造增值
曾庆洪指出，现在车市的竞争环境已经发生了重大变化，传统的竞争优势已不能保证今后的成功，企业必须创造新的、对手无法复制的竞争力。他认为，广州本田的核心竞争力就是一种能够不断创造增值的能力，这种能力可以概括为八个字：整合、速度、创新、弹性。
◆ 武器之一：整合资源
曾庆洪认为，现在是一个资源普遍紧缺的时代，善于整合和充分利用国内国外现有资源为企业所用，或者通过整合使资源发挥最大效用，这是一个成功的汽车企业所必须具备的重要能力之一。在短短的6年发展历程中，广州本田在三个方面进行了资源整合：
一是闲置、亏损资源的整合。广州本田是在广州标致的废墟上重组而来，法国标致退出之后，广州标致留下的只是一些旧厂房、旧设备。而按照当时汽车界流行的做法，一家新的合资企业一般都是另起炉灶，修建新的厂房，建设周期至少需要一年半到两年时间，但广州本田却充分利用了原来广州标致的土地和厂房进行生产改造，只用了9个月就正式投产，同时也大大缩减了投资额，抢占了市场先机。
二是中日双方资源的整合。曾庆洪说，中国有广阔的汽车市场、低成本的土地及劳动力，中方在开拓本土市场方面有独特的优势，而外方则有技术、管理方面的优势，这是近年来汽车行业合资能得到较快发展的基础。但中外双方各自的优势能否有机地整合在一起，才是一个合资企业能否成功的关键所在。在一些合资企业纷纷传出中外双方出现摩擦的时候，广州本田却很少传出不和谐音，曾庆洪说，这是因为广州本田制订了相关制度来保障资源整合的有效性。他举例说，广州本田的所有部门均设两位正职领导，分别由中日双方委派，所有决定都要由两人签字后才能生效。他本人是执行副总经理，代表中方行使权力，其权限和日方委派的总经理相同，企业的有关决策必须由中日双方总经理签字后才能生效。他说：“中日双方在进入会议室前，也许存在许多不同意见，但走出会议室时，意见就只有一个了。所以我们的决策非常快，同时也能得到迅速执行。”
三是当地资源的整合。广州本田成立时，中国汽车营销行业普遍采取的做法是在各地建立分销中心。但广州本田按照国际惯例，率先在业内建立起先进的4S专卖店体系。曾庆洪说，广州本田的出发点便是要充分利用当地经销商的资源，迅速实现扩张。同样，在业内企业纷纷提倡全球采购的时候，广州本田坚定不移地走国产化之路，在国内挑选了109家零部件工厂，以充分利用中国生产成本低的优势，降低生产成本。
◆ 武器之二：速度革命
曾庆洪说，现在的企业经营者面临的是一个十倍速变化的时代，激烈的竞争使得时间成为企业获取竞争优势的越来越重要的新资源，时间在企业整个经济活动中的重要性正在快速上升，立足于时间的竞争将成为未来企业竞争的主要形式之一。在这种背景下，广州本田发动“速度革命”，从而保证自己在竞争中永远处于领先位置：
一是加快新车型上市速度。在国内合资汽车企业中，广州本田是第一个承诺新车型与国际同步引进的厂家，新雅阁、飞度的上市都体现了这种理念，从而保证了产品在技术、价格上的优势。不仅如此，广州本田还不断根据消费者的意见反馈，加速产品的改型换代，基本上做到了“一年一小变、三年一中变、五年一大变”，新车从下线到上市的时间通常只有10天，这使得广州本田的产品在老车型依然唱主角的中国车市鹤立鸡群。
二是加快产能扩张速度。2000年，广州本田产销规模达到3万辆，2002年便扩张到6万辆，2003年达到12万辆，2004年达到24万辆，凭着这种几乎每年都要翻一番的增长速度，广州本田很快追上并超过了对手。
三是增强市场反应能力。广州本田现已在全国建立了250多家高标准的特约销售服务店，同时在北京、上海成立了商务中心，这个销售服务网络的存在，大大提高了广州本田对市场的快速反应能力。2002年以来，在国内汽车召回制度还没有出台的情况下，广州本田率先在业内对有缺陷产品采取市场措施。从那时到现在，这么长的时间里，没有发生顾客大面积的投诉，不能不说是一个奇迹。
曾庆洪说，从去年开始，广州本田还在全国的特约销售服务店率先导入快修体制，每辆汽车的保养时间不超过30分钟，比平时缩短了近一个小时，顾客满意度得到大幅度提高。
◆ 武器之三：持续创新
曾庆洪认为，现在的市场竞争已到了贴身肉搏的阶段，企业只有在价值链的各个环节不断创新，才能保持相对优势。这几年，广州本田在价格策略、汽车文化推广、服务增值以及企业文化建设方面都进行了一定的创新，收到了良好的效果。
曾庆洪说，有人总是批评广州本田有意制造“市场饥饿”，让消费者提不到车，消费者只好排队或加价买车。这其实是对广州本田的一种误解。他说，广州本田的定价原则是“与国际接轨，超前的、稳定的”，新雅阁、飞度的价格均被媒体称之为“价格标杆”，证明了消费者对这个价格的认可。稳定的价格策略，让消费者吃了一颗“定心丸”，所以广州本田每款新车上市，消费者都争相购买，排队就是市场供不应求的直接反映。
曾庆洪说：“别人都认为广州本田最会‘玩价格’，其实是他们没有看到我们在品牌、文化、服务等方面下的工夫。”他举例说，飞度轿车推出之前，广州本田举办了“Fit Lady”飞度形象使者选拔赛，为一款轿车挑选专门的形象使者，这在中国汽车行业也是第一次，既宣传了飞度品牌，同时也弘扬了一种健康活泼的汽车文化。在服务方面，广州本田的创新更多，4S专卖店模式本来是广州本田首创的，而现在广州本田的许多特约销售服务店已经由“4S”过渡到了“8S”甚至“10S”，服务项目覆盖了二手车、汽车金融、保险、俱乐部等诸多领域。
◆ 武器之四：弹性原则
曾庆洪认为，市场在急剧变化之中，为了最大限度地满足顾客需求，企业必须适时调整市场策略，所以弹性原则成为企业经营者必须把握的一项基本原则。他说，广州本田的实践表明，弹性的生产能力和弹性的管理能力是应对市场变化的最有力武器。
6月28日，广州本田建成了国内首条单线双班日产1000辆的生产线，由于新雅阁、飞度、奥德赛三款轿车实现了混线生产，广州本田可以及时根据市场需求情况调整车型比例及产量。这种弹性生产能力一方面可以及时保证市场供给，另一方面也避免了资源浪费。虽然大部分厂家在“黑5月”、“黑6月”寒流的袭击下相继宣布降价，但曾庆洪很有信心地说，今年之内广州本田肯定不会降价，因为两厢飞度很快就要上市，广州本田可以加大两厢飞度的生产量，减少新雅阁和三厢飞度的生产量，以保证市场供需平衡。
弹性管理能力也让广州本田在今年的用电高峰中尝到了甜头。由于今年以来广州市电力异常紧张，市政府不得不采取限电措施，而广州本田的汽车生产线一旦停止运转，损失不可估量。于是，广州本田启动快速反应机制，及时调整了全年的作息时间和生产计划。曾庆洪深有体会地说，汽车工业是真正的大工业，牵涉面非常广，如果不建立一个具有弹性的管理机制，一旦出现突发性事件，就会使企业陷入被动局面。他透露说，广州本田将聘请有关专家，针对有可能发生的各种突发事件来制定各种危机处理预案，使得危机处理制度化。
曾庆洪最后强调说，一个企业不可复制的竞争力，归根到底要取决于人。无论市场如何竞争，人是无法拷贝的，建立一支敢于创新的员工队伍，这才是最关键的。