曾文祺的化蝶苦旅
2001年12月5日，明基电通集团公司在苏州宣布推出自己的全球品牌——“BenQ”。2003年2月，全球知名财经媒体《福布斯》以封面故事的形式报道了BenQ这一品牌是如何落地生根的。
与BenQ这一品牌的深入人心形成鲜明对比的是：2002年明基中国却史无前例的走向了困境：在保持了连续三年的300%的高增长率之后，首次出现了0增长；和明基中国行销总经理曾文祺一起打江山的有着“五虎将”之称的公司要员们也因为种种原因宣告与明基决裂。
明基中国到底怎么了？
要回答这个问题，明基中国行销总经理曾文祺是一个绕不开的角色；是什么让曾文祺在快步抢前的征途上不得不停留下来？人事变动和业绩不进反退的背后，明基和曾文祺之间是不是由此发生一些微妙的变化？一贯以业界先知面目出现的“曾文祺老师”熟为人知的诸多理论是不是有待修正？
也许所有问题都回归在这样一个命题上：到底是明基中国成就了台湾青年曾文祺的梦想；还是曾文祺的一路狂奔成就了明基中国的苏州传奇？正如2000多年那个著名的命题：蝶梦庄周还是庄周梦蝶；这是一个问题。
放弃OEM的背后
是什么让明基中国的2002如此惨淡？一个简单的解释是明基中国把重点放在品牌推广上。
有数字显示：明基为品牌新增的全球推广费用是5000万美元（一说是10个亿人民币），而作为明基总公司四大区之一的明基中国所花费的费用应该在1亿人民币上下。1个亿的宣传推广费用砸下去，业绩的不进反退似乎无法求解；记者发现，大幅削减OEM（代工）业务——明基中国原来仰仗的半壁江山轰然倒下是明基2002年没有增长的最合理解释。
明基在中国的成功其实和其OEM业务在中国的成功是分不开的。曾文祺在接受记者采访时称自己一开始就是带着OEM sales全国跑，当时曾文祺最喜欢跟记者描述的是他当年做OEM时的激情和自信：我敲联想和方正门的时候，我很自信，因为我敲过惠普和戴尔的门。曾文祺本人无疑是做OEM的高手。1994年，曾文祺进入明基，担任的正是光驱产品经理，两年后，曾文祺开拓了Acer CD-ROM在全球OEM业务并贯通了全球行销通路，使之成为全球前五大光驱品牌。同样，到了大陆的明基也正是靠着OEM业务，明基在中国打开局面。
最先与明基决裂的也是最被媒体暴炒的5虎将之一的李凯，应该就是曾文祺提到的这位OEM sales。1996年底，李凯在苏州的明基“第一厂”任产品工程师，没多久便成为了进入明基中国行销总部的第一位大陆员工，并带领明基的OEM团队征战，并在1998年到2002年期间将明基的光驱业务推上顶峰。当时明基内部有人称明基中国有一半的收入来自李凯所带领的OEM团队。在张安佐从台湾调到苏州之前，李凯在明基公司的地位也达到从未有过之高，仅次于曾文祺本人。
到了2002年，明基中国却大幅削减OEM业务。
工作重心的偏离，导致明基的OEM业务江河日下，李凯的地位受到了前所未有的动摇。在这种背景下，李凯的离去多少有些天公不做美的惆怅。
削减OEM的同时，记者不得不问这样一个与之相对的问题：OEM不赚钱吗？答案是否定的。明基虽然在自有品牌方面颇有些建树，一说是自有品牌三分天下，一说则是自有品牌占到4成，但无论如何其业务主体依然是OEM。
有消息说，为了更好的完成2003年的销售业绩，明基中国2003年将重新恢复OEM业务，这从侧面说明了OEM的有利可图。
是什么让曾文祺和明基中国在2002年放弃了大赚的OEM业务，仅仅是因为明基为了打造出了一个新的品牌——BenQ，把战略方针指向品牌推广？
记者在调查中一直关心这样一个问题：明基中国2002年的业绩在整个明基盘子中的比例。有意思的是，曾文祺给记者回答这个问题时，讲述的是明基中国在自有品牌这块的3成天下，在曾文祺看来，在明基四大块：中国、亚太、欧洲、美国中的比例是3：3：3：1。言语中大有明基中国领先其他区域的得意；而来自明基中国官方的数字是不到10%，准确数字是8%；如果这个数字属实，那么，明基中国在自有品牌整个大盘子中只能四分天下，还不能成为龙头老大；尽管明基在内地以外的地区所花的经营时间三倍于内地市场，尽管明基中国的确在过去的6年创造了一个业界公认的成长神话，但毕竟没有超越。奢谈超越的背后到底是什么？这种超越心理是不是左右曾文祺在2002年年初明基中国做出废弃OEM的决策呢？
喜欢讲大势的曾文祺认为5年后的中国将可能腾飞，理由是2008年奥运会，在问及会不会离开中国，再度出发的时候，年轻时代遍游世界的曾文祺对此的回答异常肯定，不会。说这话时，夕阳的余晖打在曾文祺坚毅的脸上，窗外，长江水静静的流淌而过。
曾文祺很喜欢跟人回忆起2002年8月在苏州，200多家明基全球经销商聚会那一场秀。曾文祺为此专门取了一个很有煽动力的名字——全球品牌BenQ从苏州出发。尽管曾文祺和他的同事对此的解释只是因为全球的经销商都集中在苏州开会所以取了这个口号，但其中的深意耐人寻味。
当1996年年底曾文祺以一个开拓者的姿态来到苏州的时候，逐鹿天下的梦想其实已经在他心中生根发芽。
新人如刀
每个采访明基的记者都会惊讶明基人的平均年龄，明基对此也颇为自得，在明基网站也有24岁营销团队打天下的文章。
新人层出不穷的背后掩盖不了明基不断的人才流失。
曾文祺在接受本刊记者独家专访时，对前段时间媒体提到的5虎将决裂这一提法不屑一顾，在他看来，明基中国至少有50虎。
明基的确人才辈出。但如果把离开明基的精英列一个单子，这个单子不会短，在5虎将决裂之前就有前明基北京分公司主管辛利军、前明基媒体公关总监郑威、原明基扫描仪产品经理吴昊星的毅然作别。
吴昊星作别明基后他说了一句在明基内部风靡至今的话：“在明基，我学会了工作；离开明基，我学会了生活。”
据报道，吴昊星转身便投入了索尼，其月薪从在明基的3000一下子涨成了8000，而且职务相当。而且这样的事例绝非个别。辛利军离开明基转任TCL电脑的外设部产品总监，由在明基的8万一下子飙升至20万，现在已经是华硕的北方区市场总监。
俗话说：铁打的营盘流水的兵。在业内，人才的流动相当正常；但与明基的老人离去形成鲜明对比的是，明基每年都在大学校园招聘巨多的新手，然后又不断的进行“魔鬼式训练”、“读书心得交流”，最终两三年后这些学生都由“泡桐”成为了“红松”，以后又再攀高枝，这或许是“明基大学”和“洗脑运动”的另一层含义。
在为什么用新人上，曾文祺在接受本刊记者采访时给出的解释是因为明基从一个外设为主，制造起家的企业转型成一个国际化世上科技品牌，不可能不用新人，因为明基很多人都习惯了质量意识，都习惯了理性思维，有制造概念无行销概念，而新人没有固定的思维定式，能够更快的上手。
曾文祺同样没有回避大量的起用新人代替旧人，可以节约成本这一提法。他在针对为什么用新人这一点上坦言，用行销老人是有行情的，就算出得起，人家也不愿意来。
有媒体报道，一个刚进明基的大学生的薪酬只有1800元，一年以后每月的加薪为500元，而且以后的涨幅也不会太大，这一标准远远低于其他跨国IT公司。在MOTOROLA，新人每月可以得到3000元，一年以后可以加到7000元左右；就连“土产”的康佳集团，其新人的年薪也在5万左右。明基的薪资水平在市场上根本不具有竞争力。然而曾文祺本人又在极力鼓吹“内心动力论”，指出“内心动力论”是明基文化的最大的一个特点。
什么是“内心动力论”呢？曾文祺这样理解道：“我发现让我做事的原动力主要还是来自内心，所以我想把激发自己原动力的方法教给我的同事，然后就不用老是盯着他们。人和动物不一样，不应该是胡萝卜和鞭子的理论……人应该是内心里面自己产生动力，这是一个永动机的概念。我自己是这样，所以我认为他们也能达到。”所以，在每周一的例会上，他总会一味的追问员工：上周的销量如何？为什么卖得好？为什么卖得不好？出现了问题又如何解决？但是他却逃避着明基薪酬制度不合理、逃避所有大陆员工对明基的持股数为0这样一个问题。在明基，销售人员的销售业绩和薪资是不挂钩的，也没有使用业内惯用的提成制度。
火是可以燃尽的，当热情消失饴尽的时候，当新人早已不满足一种文化上的认同，而更多的是满足利益上的认同以后，明基就会出现内部的恐慌。薪酬不应该当成一种成本来考虑，应该说是投资的一部分。仿佛一个天平，它的两边放着的是“薪酬”和“收益”，当一边倾斜以后，天平的两边都将从上面滑落下去。
睿智的曾文祺不应该不懂这个道理。2001年，他就人才流失问题接受本刊记者采访时承认，他不怕人来人往，他觉得他的人被对手用两三倍的价钱挖走并不值得生气，反而应该高兴，因为说明自己的培养有价值。
那一次，曾文祺谈得更多是明基中国的企业文化，还有读书会。那时的明基正处于上升起状态。
在明基五虎决裂的两个月后，曾文祺接受本刊记者独家采访时，对媒体“歪曲”明基薪资制度不合理进行了回击。他给了记者这样一个数据：明基的新人的薪资标准大概是6000，第二年为9000，第三年是12000。这个数据和之前某媒体公布的数据出入相当之大。或许是曾文祺和媒体某方在歪曲事实，或许是曾文祺的亡羊补牢、回马一击，但现在这些已经不重要。
真正重要的是，曾文祺在享受BenQ这一国际化品牌带给自己的快乐时，也不得不为之付出代价。
在本刊2001年刊登的《台湾青年曾文祺》一文中，曾经把曾文祺比做明基中国的总指挥，把读书会比做乐谱，很显然，曾文祺是想用读书会这样的形式来加强培训。培训体系的完善与否实际是本土企业和跨国公司之间有差距的地方所在。从这个角度上说，曾文祺创造的读书会是在不自觉地推动明基向国际化跃迁。此时的明基还不是以国际化品牌自居，此时明基的年轻人更多是与华旗、七喜这样的中国本土企业里的年轻人看齐；在这种背景下，明基之于员工的待遇上外还加提供学习的机会，便也使明基对于人才来说更加具有吸引力。
而明基一旦在各个场合喊出要成为索尼、三星这样的国际化品牌的时候，明基人自然心理会发生不足外人道的微妙变化。在有组织的媒体轰炸下，明基内部员工不免产生索尼、三星不过尔尔的感觉，这种不自觉的托大让明基人不可避免地产生攀比心理。读书会虽然能带来新思想，新理念，但毕竟与人家的百年文化有差距；环境的确很宽松，但外企好象有过之无不及。而待遇上的差距更让明基人去意萌发。
在一辆黑色桑塔纳上，记者问同行的曾文祺：对明基中国来说，你本人是不是竞争力的一部分。问题问完，桑塔纳正好因为堵车的原因而停了下来，一向反应敏捷的曾文祺似乎受此影响，迟疑了一两分钟给出答案：可以说是，但两三年后希望不是，那时一批产品经理已经成长起来了。
六年的时间还无法沉淀一批优秀的产品经理，明基中国的人才梯队建设着实出了点问题。
再遇尴尬
一份来自某专业媒体的资讯显示，2002年明基BenQ液晶显示器力克诸多强势品牌，获液晶显示器自有品牌市场占有率第一名；明基BenQ刻录机超过惠普等品牌，占据市场占有率第一名；明基BenQ的“鳄鱼”光驱稳居市场占有率第一名……
然而这些数据的背后，却是明基中国在各个领域都遇到了强力阻击。
明基颇为自得的液晶显示器市场，正处于市场崩盘前夕；一年前还被明基中国某高层自诩为比印钞机还挣钱的刻录机领域，而现在则杀得一塌糊涂。明基产业所涉及的各个领域，都是市场竞争最厉害、最惨烈的领域。
明基的成功让他们成为业界同行相互学习的榜样。对手跟明基同样拼策划，拼创意，拼渠道，拼市场细分，处处短兵相接。
更让曾文祺头疼的是，对手的非常规手段让明基中国防不胜防。2002年岁末，曾文祺在接受记者采访时认为，一些厂商在国内市场的价格不正常，其原因是这些厂商拿其他地区的滞销货到国内市场进行倾销。而随着零关税这一系列的政策性壁垒去除，明基中国所谓的本地化生产优势也遇到了前所未有的削弱。
当年描述曾文祺在内地取得成功，本刊曾经用了这么一句话：曾文祺杀得兴起。当时的曾文祺，面对的虽然都是诸如惠普这样的国际化大厂，但曾文祺有巨大的产能做保障，对手本地化程度不高，加上当时的市场根本没有建立起所谓的行销理念，有行销理念和国际化视野的曾文祺自然能如鱼得水；但时过境迁，今天的市场，过度的竞争让曾文祺有心无力，多少有些杀不动了。
中国兵乓球队向来打遍世界无敌手，在为数不多的兵败总结中，总能读到这样一段话：心态发生了变化，以前我们是去冲击冠军，所以我们赢了，而这次我们是去保冠军，所以我们输了。
2002年明基中国，多少也有些陷入如此尴尬的状态，多少有些想赢怕输。一方面要在品牌建设上下功夫，一方面要冲杀市场获取市场份额。在一个价格主导的市场中，这多少有些奢求。
尽管明基中国祭出了感性行销的法宝，但更多的停留在企业文化的传播层面，还没有对市场的雪崩形成真正的效应。更让人尴尬的是，明基2002年的产品线依然以外设为主，并没有足够实质性的时尚科技产品作为支撑。
如此，足以理解为什么明基不顾与宏基的君子协定，进军笔记本领域；尽管中国笔记本市场2003年也将相当的惨烈，但曾文祺将有信心杀入前五大，他甚至对记者说：等明基笔记本杀入前五大，你完全可以做篇为什么只有明基能感性行销，别人不能的文章。不过，对一向以做市场老大为己任的曾文祺来说，只敢放言前五大的背后是因为明基受制品牌建设，不敢也不能实施价格战。记者在查询明基官方网站发现，不论是产品线还是价格策略，明基都把目标锁定了索尼。但2003年索尼在内地市场的力度在加大，明基未必能讨得多少便宜。
有确切消息表明，明基将与江苏某知名电子厂商合作（一说为熊猫电子），解决困扰明基多时的手机牌照问题，进军国内的手机市场。曾文祺在接受本刊记者的独家采访时也称，明基将在南京再次创造一个类苏州传奇。当记者就在南京设厂和进军手机业是否有关联向曾文祺求证时，曾笑而不语。
要想在笔记本和手机两大领域获得成功，都需要有很好的产能和很好的行销在后面做支撑，在这两方面，明基都不吃亏。同时，在这两个领域，明基都能很好地进行品牌建设。但多余的一个问题是，来年，明基又去寻找什么样的新项目来兼顾市场占有率和品牌美誉度呢？
仅仅靠一个感性行销和一个个剑走偏锋的创意，明基中国在2003年未必比2002年好过，尽管笔记本和手机两大市场领域都很诱人。
明基上下对一年多一点的时间让BenQ这个品牌落地生根洋溢着一种自得，不过，在记者看来，品牌落地生根和是否能继续茁壮成长并没有百分百的必然联系。明基要想成长为类三星一样的品牌，要走的路还很长。
相反，明基中国在2002年所遇到的种种问题都与BenQ品牌建设种种不如意有关，这些问题并不因BenQ的大放异彩而烟消云散。而支持我们记录甚至质疑这一切的动力在于，我们发现，明基中国所遇到的困境是中国企业在打造国际化品牌路上的必然阶段，换句话说，曾文祺和他的伙伴们在化蝶苦旅中所受到的磨难，将是其他企业必须面对，必须超越的。
尽管，明基中国只是个局部案例，但这个案例足够鲜活，也足够有借鉴意义。
后记：猜谜游戏
“有的人离去，更多是为了创业。”在重庆滨江路的一间酒吧里，在众记者的围攻下，曾文祺实话实说。
曾文祺说到的这个人应该是张安佐。明基中国的二号人物。
张安佐出走明基中国后立马担当了明基亚太区的行销总经理，其地位和曾文祺相当。翻开张安佐的简历，同样辉煌。
但是同样是曾文祺式的有着世界格局的人物，当记者在网上搜索“张安佐”这个名词时，得到的仅仅是数条结果，和“曾文祺”简直相去甚远。记者在与多名同行交流得到这样一个共识，曾文祺在媒体上谈论明基谈论BenQ的时候很喜欢在前面加上一个“我”或者“我的”，冥冥间他就已在“明基中国”与“曾文祺”划上了一个“＝”抑或“∈”。
曾文祺怎么看待张安佐，或者说张安佐怎么看待曾文祺，这是一个谜。即便是最接近曾、张两位的人，也无法准确描述两个人之间的微妙关系。最肯定的一个说法是两个人可比瑜亮，各有各的才气。
还有一个人与曾文祺之间的关系也是一个解不开的谜，他就是王文璨。
记者曾经多次问询过曾文祺本人和他的助理夏扬这样一个问题，谁是曾文祺的顶头上司，答案是李焜耀。但记者发现，分管曾文祺的应该是王文璨。王文璨一年前的头衔是明基全球行销副总经理，2002年年中的时候扶正，王文璨职业生涯中最大的亮点是负责宏基集团的品牌建设。不论资历还是位置，王应该是曾的顶头上司。
好事者甚至猜测张安佐的离去与王、曾之间的微妙关系有关，张安佐在明基中国的时间只有区区一年，之后就调往亚太区当行销总经理。如果没有王文璨的支持，很难有如此正果。支持这一猜测的理由是王文璨大陆之行接受记者采访时陪同的总是张安佐而不是曾文祺。不过，考虑到张安佐与王文璨同出宏基，由张安佐陪同王文璨合情合理。但这从侧面证明了曾与王之间关系并不如想象的那么融洽。曾文祺和王文璨之间到底发生了什么，这是一个谜。
应本刊所在的中科普集团的邀请，曾文祺曾经在本刊所在的重庆总部——科协大楼召开读书会，读书会讨论的是一本《从优秀到卓越》的读物，在这本书中，曾文祺讲到一个概念，第4级经理人和第5级经理人的区别是前者是因事找人，而后者是因人成事。
在曾看来，自己和明基的最高首长李焜耀都是第5级经理人。不过，记者在追问他明基有多少人属于第5级经理人这一问题时，曾爽朗的大笑后吐出两个字：不多。
只是不知道，在曾文祺眼中，王文璨和张安佐以及因各种原因离开的明基中高层人员，有多少可以划到这个不多的范围之中。
这个谜底曾文祺不会轻易揭开，只有我们想办法去猜。
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