SONY、TCL、阿里巴巴掌门人香港“煮酒论剑”
去年年底前，日本全球企业SONY公司CEO出井伸之，中国最大的彩电生产商之一TCL集团总裁李东生，中国网络企业明星“阿里巴巴”CEO马云在香港进行了一次精彩的对话。短短90分钟的交谈，话题涉及新世纪企业的经营管理思想、企业之间的合作互利等。时间虽然过去了将近一年，但今天读来仍让人感觉十分受益。现将这次谈话记录摘要如下，以飨读者。
以IT业构建亚洲大经济圈
出井伸之（SONY公司CEO）：首先让我们先从“让IT业成为亚洲经济发展的发动机”这一论点说起吧。最近很多人都在说IT业不景气，让我说起来，亚洲的IT业发展远落后于美国，要让它成为经济发展的强有力的发动机无疑是从现在开始。说起IT业，以前都是来自美国的东西，看一下互联网的连接设施，美国同欧洲相连的线路很粗，而同亚洲之间连接的线路却很细。所以我提出，要构建一个连接整个亚洲的高速大容量网络，创建一个巨大的经济圈。但是日本与中国，以及亚洲各国之间存在着文化思想上的差异，所以首先我想请教一下马云先生，阿里巴巴这个独特的公司名称在短时间里便在世界各地为人知晓，从一家中国网络企业的视点出发，日本给你的感觉怎样？
马云（阿里巴巴网络公司CEO）：我的公司是以全世界的中小企业为对象，在网上从事BtoB（企业之间的电子贸易）的“国际交易市场”业务。中国正在逐渐成为世界的制造业中心，而日本是其中最大的贸易伙伴，也就是说，对于我们来说是个非常重要的市场，就我个人来说，对日本也特别关注，实际上，2001年我已去过4次日本。
只是，日本的BtoB有点让人摸不着头脑。说起来，电子贸易有着两重意义，一个是企业提高现有资源的使用效率，提高收益；另一个是消除过去企业间交易的障碍，在新的商业形态下开展业务，但是在日本似乎远未到达这个程度。眼下阿里巴巴的会员企业大约已达到90万家，在BtoB的网络交易市场方面是世界规模最大的，但日本企业的会员数非常少。个中原因，除了语言问题之外，也许还在于日本有许多中小企业不太习惯于同外国企业进行直接的商业买卖。但从我接触世界一些国家企业的经验来说，我觉得还是一个有效利用互联网的方法问题。我个人的想法，日本的企业圈子里“商团”（在做生意方面排他性强的团体）意识很强。也许，日本企业比较重视长年建立起来的信赖关系，在交易上追求完美，而从技术层面上来看，互联网还在不断发展完善之中，现在要求它十全十美是很不现实的。但如果因此而不去利用它，那就会被这个世界所淘汰。
出井：也许，日本企业，特别是中小企业要通过利用互联网、IT来提高自己的生产水平，大概还需要一两年的时间，也就是说，希望马先生从现在起务必多接触日本20多岁和30多岁的年轻经营者，如今热衷于互联网的日本企业正在不断出现。
接着，我想请教李东生先生，TCL这样一家不依靠政府而发展成为中国最大的彩电生产企业，并正在向着跨国企业发展的公司，它成功的奥秘是什么？
加入WTO是个巨大的机遇
李东生（TCL集团总裁）：说句实话，所谓的成功奥秘其实是没有的。我想更主要的是得益于中国经济高度发展的大好环境。TCL建立至今已有20年时间，从一开始我们就没有任何的政府支援，也有过一段困难的时期。我们依靠自力更生闯出一条活路，最终发展成为一家能够适应市场经济激烈竞争的企业，在这方面，我们同日本民间企业的成长过程是相同的。
当然，我们还面临着挑战。中国加入WTO后，国内市场就完全对外开放。2000年度TCL的销售额仅25亿美元，只及SONY的二十分之一或三十分之一，这样不起眼的小企业受到的压力是可想而知的。
加入WTO以后，中国企业的经营环境将发生很大的变化，如何在经济全球化过程中使经营体制与国际接轨？这是中国企业面临的大课题。从眼前来看这是一次考验，但从长远来看却也是企业经营国际化和提高国际竞争力的重要机遇。TCL从当初创业起就一直以SONY为模范在努力着。产品的种类和发展方向也有着相似的地方，也是我们将来追赶的目标。中国企业和外国企业之间的竞争今后将会越来越激烈，但合作关系也会越来越深。在这样的状况下如何抓住机遇，是摆在我面前的一个命题。
出井：说是得益于中国经济高度发展好象是过于谦逊了，因为在中国谁都有这样的机会，但并不是每个企业都象TCL那样发展得那么好。就像SONY在战后发展的历程一样，谁都有这个机会，而抓住它就不是一件容易的事。我以为其中一定是有什么奥秘的，你说呢？
李：如果一定要说的话，我想有以下几条。
首先，在经营理念上也许比其他中国企业要走得前面些。传统型的中国企业很多都是受到政府保护的。
其次，是经营资源上的问题。由于本来在技术上我们就比较薄弱，所以我们十分重视同许多国外企业建立多方面的合作关系。
再有，我们率先实现了企业体制的改革目标，TCL没有拿国家一分钱的资金，现在公司经营者持有的公司股份已达42%，根据每年的经营业绩奖励一定股份的制度极大地提高了公司经营者的积极性。同国外的民间企业一样，公司管理者把企业的事当作自己的事来考虑，他们也在计划着10年、20年以后的长期发展规划。总之，关键是让把企业成败同自己的责任结合起来。这些道理让出井先生看起来可能是理所当然的，但如果想到中国改革开放到现在已有20年时间，就会明白，这个制度的建立对我们公司具有十分重要的意义。
“软性联合”比企业购并强
出井：确实如此。TCL与其说是脱胎于国有企业，倒不如说是市场经济的新生儿，是代表新世纪中国的新型企业。
SONY面临的形势也是严峻的。到韩国一看，三星电子公司在说：“赶超SONY。”到台湾一看，也有企业提出“要向SONY看齐。”到中国内地发现，TCL也在谈论SONY。我们是陷入重围了。所以我又要问马先生了，刚才你提出日本企业有点摸不着头脑的地方，其实我也有同感。在“日本IT战略会议”（注：日本森喜郎政府期间设立的隶属首相的咨询机构，出井伸之担任过议长）方面看来，日本企业也给人留下等靠政府会给些什么的印象。其实，企业有效利用IT之类的事与政府本来就没有什么关系，只要自己去逐步构建新的经营模式就可以了。日本企业还有什么奇怪的地方，马先生还能再说一些吗？
马：前些日子，我应日本方面邀请参加了一个专题研讨会，发现到会的日本企业的经营人士和有决策权的人，90%是有相当年纪的老人，年轻人少得可怜，这让我感到很吃惊。
对于年纪大的人来说，有两种事情他是不想做的。第一是新的东西，过去没有做过的事情他是不想做的，所以下决策要花很多时间；第二是过去失败过的事情他不会再有尝试一下的兴趣，所以下决策时往往过于优柔寡断。但在互联网时代，速度却比什么都重要，即使做错了决策也比不做决策强。
关于政府作用的问题，我想说说我个人的体会。我在1995年以前是大学教师，后来自己创建了一家公司并在那儿一直干到1997年，再后来，从1997年到1999年共14个月，我在对外贸易经济合作部属下的企业供职。那段时间的工作经验告诉我，与政府一起经营企业很难。政府做决策花费的时间太长，那样是无法赶上时代步伐的。民营企业的发展自己的努力很重要，不能依赖政府。
出井：日本也有政府管得太多的情况，所以我眼下正在做这方面的调节工作。（笑）
刚才李先生谈了中国企业同国外企业互相合作的想法，这里让我谈一点自己的看法。过去说到企业联合，主要以收购和兼并等形式为主，但这种做法（为实现不同企业文化的融合、获得事业的相乘效益）需要花费相当长的时间。所以，比较起来，我更推崇Soft Alliance（软性联合）。它不是单纯地收购或兼并企业，而是价值观相近的企业人士之间根据需要进行合作互助。将来的时代，单枪匹马已难成气候，只有合作互助才能生存发展。买卖企业，最后大家都失去自己的自由。在讲究速度和效率的今天，我认为“软性联合”（比收购兼并）见效更快。特别是小企业与大企业联合时，一旦被收购，由于企业文化的差距太大，造成麻烦不小。小企业如何发扬自己的Spirit（创业精神），与大企业一起共同发展，是今后的一大功课。
要学会利用“外势”
李：我赞成这个观点。中国和日本不仅企业文化的背景有很大的差异，管理手段也不同。由于企业的规模不一样，实施“软性联合”也要依据项目情况讲究效率和现实性。与日本和欧美企业相比，中国企业的实力弱得多，这是实情。我们必须尽快成长起来，为此，同国外企业的合作就显得很重要。通过合作，我们可以完善原来欠缺的的部分，而另一方面，由于日本的企业也在寻求更大的市场，通过开拓中国的市场可以得到新的获益机会。
在中日企业的合作方面，出井先生期望发挥怎样的作用呢？
出井：我想，在这方面，与从日本、中国这样的国家概念出发来考虑比起来，还是单纯的以企业之间的关系看问题更为重要，然后才是企业最高管理人士之间的信赖关系。建立双方都是赢家的“win-win关系”至关重要。
从这个意义上看，中国最重要的发展基础是有着庞大的国内市场，这个市场同全球市场比较起来看会怎么样呢？两个市场之间有好多不同的地方，比如，把两者之间（经济发展和信息传播等方面的）时间差和技术层面上的差异巧妙组合起来的话，就是件很有趣的事情。
马：关于“软性联合”我也想说几句。最近，在赴美国洛杉矶出差途中，看了中国古书，受到很大的启发，那就是“借势”一词。
在中国，80年代的工业化社会型企业很多，它们以规模决定胜负，但今后要发展下去就遇到了（设备过剩、环境保护等）各种各样的问题。而像阿里巴巴这样的信息化社会型企业是以“智慧”来决定胜负的，要靠智慧来决定胜负，就要学会利用他人的聪明才智，即所谓的“借势”。小公司单靠自己的力量十分有限，学会利用别人和市场的资金，借助大企业和政府的“势”是其成长发展的关键。在这个意义上，我对出井先生的“软性联合”的观点很有同感。
中国的企业发展必须融入经济的全球化潮流中。SONY在70年代至80年代期间成功地做到了企业的国际化。阿里巴巴是1999年建立的，现在才刚刚迈出走向国际化企业的第一步。
虽然我们公司成功地在短期内在国外打响了知名度，但在管理上还存在着许多问题，在经营领导班子的团队协调方面也有过失误。近来我一直在想，全球化关键不是公司的知名度或者产品，而是以怎么样的价值观来运作企业的问题。过去我以为只要把公司设在美国就成了跨国企业，但现在我觉得，即使公司建在中国，只要经营理念正确也能发展成跨国企业。
管理的真谛是“三角形”
出井：确实如此。所谓跨国企业，就是说与企业的国籍毫无关系。比如瑞士的雀巢公司，出在小国，却是个全球化的公司；还有芬兰的诺基亚、瑞典的爱立信、日本的丰田汽车和SONY等。从SONY的经验来说，考虑全球化时的立足点是“Global Localization（全球地方化）”。即心里想着全球化，脚踏地方干事业。
说到企业的管理，“三角形”很重要。三角形的顶角是企业的“leadership”（最高领导层），左下角是企业的“power”（实力），即战斗力，右下角是调和。这是我从古希腊神话故事中受到的启发。所有的组织都是由这三个部分构成的。家庭也是这样，丈夫、妻子、孩子构成了“三角形”。不过，近来妻子的一角有增强的趋势。（笑）
管理的真谛就在于这个三角形。只要在组织中构筑好许许多多的小三角形，就不管是在中国也好，或者其他什么地方也好，企业的全球化就都有可能实现。
李：请允许我再问一个具体的问题。在世界经济一体化的过程中，各企业的角色、作用必定会发生变化，中国如今作为“世界工厂”正在成为制造业的“圣地”，日本的企业是如何看待这一潮流的呢？还有SONY，是正在慢慢地从制造业撤退？还是继续强化 ？
出井：从大的方向来说，SONY正在从“Manufacturing Society”（以制造为中心的企业社会）向“Knowledge Society”（）转化。但是，SONY不会变得不做产品。分析一下现在SONY的生产，大致可以分成像半导体生产那样的“Process Industry”（产品含有知识产权成分的事业领域）和单纯的制造、装配两大类。SONY在日本国内的生产重心正在逐渐转向前者，而后者，虽然在日本国内还有很多工厂，但正在采取慢慢缩小的方针。但就SONY整体来说，制造的专业技能是很重要的。到了“以知识为中心的企业社会”，制造的专业技能就是知识。（其他公司无法模仿的）知识和将其化为产品生产出来的能力，两方面都是重要的。
马：SONY从白手起家到今天成为一个世界性企业，令人敬仰。这里我想知道的是，SONY 在从中小企业成长为大企业的过程中，最为重要的关键是什么？还有，在它发展过程中最为刻骨铭心的教训又是什么？
出井：首先，SONY现在和将来都将十分注重品牌建设。
品牌这种东西是可以在人们的心目中慢慢演化的。索尼的品牌最初是以半导体收音机、电视机等电子硬件的品质为人知晓的，而这些年则开始成了音乐、电影、游戏等媒体、软件的组合物了。但是，企业单靠产品的品质是不能强化品牌的，因为人们更看重的是企业的“Challenge Spirit”（挑战精神）。
你们两人年轻可能还不知道，SONY曾在Beta Max和VHS商战（SONY同JVC·松下的VTR标准规格之争）中败北，但在那场（孤军奋战的）战斗中却使人们产生了对SONY品牌强烈的信赖感。
随着社会进入宽带网时代，SONY品牌还会继续发生变化。那时，“个人的隐私保护”、“信赖”、“放心”、“给人们带来希望”等会是重要的关键词吧。
要说曾有过的最为深刻的教训，那就是满足于一时的成功而不能应对变化的形势。6年以前我上任社长时，SONY因为已经是一个消费者好感度名列第一的企业，有了许多成功的体验。但这些却成了它发展的绊脚石，SONY开始无法应对千变万化的市场形势。我上任社长后提出要“Re-generation”（返回时代），亦即要发扬创业时期的“Challenge Spirit”（挑战精神）。追求更快、更小。
企业同人的身体一样，是个“复杂系统”，人体中有心脏运动、肠胃运动、血压等人的意识无法控制的生理活动，人虽然可以张开合拢地运动自己的手指，但并不能完全靠意识来控制肌肉的运动。同样，企业的经营者能够控制的也仅仅是很少的一部分。所以，“Empowerment”亦即“权力的转让”十分重要。陈旧的金字塔型的组织，一不留心就会产生好多的“Layer”（层次），所以不好。把企业分小，让其分担权力和责任非常重要。
决定胜败的招数只能靠直感
李：在中国经济一日千里的形势下，企业经常会出现工作现场要立即解决的问题，对此，企业领导必须快速作出正确的决策。遇到这种情况，出井先生有什么好的判断标准吗？
出井：那只有靠自己的直感了吧？（大笑）
其实，在高度发展时期，可以听凭现场的判断下决策，发展势头好的时候这样做决策快，而且不会出问题。但如果是像现在这样前途不明朗的时期，还是企业领导集体判断比较好。变化剧烈的时期，过于放任会变得难以控制。另外，统一全公司共认的判断标准也很重要。如在SONY，是按EVA（经济价值分析）来下决策的。当要投资某项事业时，就要考虑它的投资额是多少？获得回报的比率怎样？资本的成本是多少？等等，都要进行比较研究。特别是在考虑经营全球化的时候，统一这样的判断标准，并按这个标准来下决策非常重要。
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