TCL迷路信息时代
著名管理大师彼得·杜拉克说：创新起始于舍弃，它不在实施新措施，而在于舍弃的是什么。也许这句话是李东生现在最应该看到的。
套牢IT业
让TCL倍感苦恼的是，当年大张旗鼓搞的IT布局在互联网泡沫消散的今天，已经成为整个集团的负累，各项业务不仅未能达到预期盈利目标，上市的计划也全部落空。
对于TCL总裁李东生来说，“IT”这个词再也没有两年前那么有吸引力了。到目前为止，TCL所涉及的所有互联网业务均未实现当初预想的盈利目标。李东生在年初接受媒体采访时表示，TCL的战略方向是集中彩电和手机方面的优势把企业做强做大，走出国门。细心人已发现，李东生对其IT业务的态度已陡然发生变化。2002年4月16日，TCL集团股份有限公司创立大会暨首届股东大会在其总部惠州召开。TCL信息产业集团公司总经理吴士宏以及TCL电脑公司领军人物杨伟强均未出现在新的董事会中。这一点，更加印证了外界的猜测。
TCL现在的处境，与四年前开始涉足IT业的风风火火简直是天壤之别。
1997年，TCL出资600万收购北京开思软件公司，介入计算机软件领域。当时，中国IT业刚刚进入了迅猛的增长期。联想电脑首次超越跨国品牌，以10%的市场占有率摘得中国销量第一的桂冠，国内电脑市场呈现高速增长势头。联想的成功对国内企业是一个很大的激励。1998年初，TCL携巨资5000万与台商GVC合资成立了TCL电脑公司，开始生产TCL电脑。也就在这个时候，国际风险投资商开始活跃在中国这片热土上，搜狐、新浪、网易等相继融到了海外的风险投资。
山雨欲来风满楼。李东生感到更大的变革将要到来，但究竟如何变，朝什么方向变，他还不太清楚，甚至可以说当时的那些精英对此都摸不着头脑。但是IT行业未 来的巨大利润空间却深深地吸引着他们。
半年后，国内互联网浪潮彭湃，新浪网又一笔风险投资到位，网站全新改版，实现了中国大陆、中国台湾、北美两岸三地的全面整合。大批的网络新贵们开始比赛烧钱游戏。李东生也开始为TCL做IT布局。
1999年4月，仅仅在一个月内，TCL就并购了在国内颇有影响的两家IT企业：金科和翰林汇。TCL向金科集团注资1个亿，占股51％；并购翰林汇公司，占42％股份。金科集团是当年全国十大系统集成商之一，而翰林汇是国内最大的教育软件供应商和笔记本电脑代理商。
三个月后，TCL又以闪电般的速度进入网络接入设备领域，成立“先行网络产品事业部”。
2000年4月12日，新浪网(sina.com)在美国纳斯达克挂牌上市。紧接着，6月网易上市，7月搜狐上市。三个网站的创办者们瞬间成为亿万富翁，这对IT人士来说是个极大的刺激和鼓舞。与此同时，TCL集团投资建立北京天地人家网络技术有限公司（ejiajia Net Technology Co., Ltd.），进军网络信息服务和信息增值服务。
此后，TCL又相继成立了济南世纪天成、TCL网络设备、湖北华大网络教育、电大在线等众多IT公司。TCL遂建立起了集电脑、软件开发、网络接入设备、信息平台及内容提供为一体化的IT布局。
TCL如此全面地进军IT业，至少有两个动机：
首先，在当时，几乎所有的人都看好IT未来的前景，而且有IT领头羊——美国的引领，尽管未来到底是什么，如何盈利这些问题都还模糊，但是纳斯达克却召唤着每一个有梦想的人。与IT有关的硬件、软件、互联网服务等方方面面都可能蕴涵着巨大的利益。TCL的全面布局，也就是起到了一个“占位”的作用，即：在未来还不确定的时候，先广泛撒网，待前景明朗后，再“重点捕鱼”。
其次，借用IT概念进入股市。金科集团注册地在香港，TCL相信，按它的基础，两年内在香港创业板上市是完全有可能的。而翰林汇也早就启动了上市计划。在互联网最热的时候，TCL公司又用股份溢价回购的方式把股份从台商GVC收回，期待随后上市。当时TCL电脑总经理杨伟强这样感慨：“有点像.com公司快要冲到纳斯达克一样”。
回首往昔，让TCL倍感苦恼的是，当年大张旗鼓搞的IT布局在互联网泡沫消散的今天，似乎已经成为整个集团的负累，各项业务不仅未能达到预期盈利目标，上市的计划也全部落空。
2001年12月28日，TCL以1350万元的价格把北京开思软件公司90％的股权出让给金蝶公司。而在此之前，TCL已悄悄把红极一时的专注互联网技术的上海天时软件公司关闭，曾经间接收购的一家中美合资软件公司也成功出售给台商，收入超过1000万美元。李东生对这几件事非常低调，因为卖掉的几个业务虽然是既赚了钱，又卸下了一部分负担，但从面子上总觉得还是有些过不去。
然而对于其他业务单元，就没有这么幸运了，市场空前不景气，而上市却遥遥无期。
一个不是办法的办法就是把“布局”中的单个业务联结起来。为此，吴士宏实施了一项名为“天地人家，伙伴天下”的计划。天地人家（www.ejiajia.com）是“TCL教育互联”远程教育平台、“亿家家信息家庭服务网”、“亿家家网上商城”的综合体。按TCL的设想，这一计划在未来至少会带动TCL电脑、网络接入设备、教育软件以及网络集成等多项业务。简单地说，有点像我们平时所说的“搭售”行为。
遗憾的是，此项计划至今没有达到把现有零散IT各项业务“做活”的目标。从长远来看，网络教育及电子商务市场潜力巨大，但是从近期市场现实状况来看，要依靠这一计划实现对TCL集团的盈利贡献，几乎是奢谈。
更现实的情况是，金科系统集成、翰林汇教育软件等业务仍需要很长一段时间的“自力更生”。既然如此，又为什么非要让它们在TCL的旗下呢？拿系统集成项目来说，此行业的毛利率不断下降，且其业务主要是靠“打猎”式的方式，即抓住一个单子做一笔，没办法实现产业化运营，这对于管理成本耗费较少的小公司来说，可以过得不错，但是对于大公司来说，则很有压力。
涉及面太广、多项业务占用资源，不仅加大了成本压力，甚至会对TCL的品牌形象造成负面影响。因此，要坚持等到“天地人家，伙伴天下”计划实现盈利的那一天，TCL所付出的机会成本是相当大的。从目前TCL的IT业务来看，只有电脑和外设，以及网络接入设备等硬件产品最有可能为集团带来新的增长贡献。
对互联网以及IT新技术的激情一点也没错，对潜在机会预测的偏差在商业上也是司空见惯。但是TCL已被深深地套牢在IT业中，也是实情。目前对于TCL来说，最重要的是理智地把眼光重新从行业远景转向现实中的市场，而这关键是能否把在互联网泡沫时代被“洗”过的脑子重新“格式化”，以现实企业发展的角度重新作出调整，这将决定TCL未来的前途。
然而，直到2001年底，TCL都未能摆脱过去的自我，它甚至把互联网泡沫蔓延到自己的支柱产业——彩电业务中了。
HiD败笔
投入上亿资金做研发，花6000万做“科普式”的推广活动，然而“信息家电”的梦想依然只是一个“梦想”。TCL启动这一计划的时间比市场快了半拍。
2000年的彩电市场价格大战后，在各厂家都筋疲力尽，中低档彩电已不具备盈利空间的情况下，2001年2月底，TCL推出了其 “蓄谋已久”的HiD彩电，此后从政府公关，到发动全国各地的媒体，TCL公司开始了“彩电全面升级网络化”的“运动”，而年底举行的声势浩大的“HiD一键飞”市场推广活动，则更将本次“运动”推向了高潮。TCL的计划是，拿出6000万元作为“科普式”的推广活动费用，同时，还将继续投入1个亿的资金做此项目的研发。由此看出，TCL在彩电网络化方面下了重注。这也意味着，一旦TCL此项策略成功，它就进入了依靠科技创新取得高盈利的良性循环。
然而，市场的反应却不尽人意，这场彩电升级的运动并没有取得预期的目的。HiD面市一年，销量并没有呈现爆发式增长。去年TCL的彩电营业额勉强有所增长，比2000年略升6％，而这一贡献大多是来自中高档普通彩电。
那么，HiD以及“HiD一键飞”为什么没有受到市场的追捧呢？据TCL的介绍说，HiD(Home information Display)是集数字信号显示、家庭数字设备显示、电脑显示、模拟电视接收、高清晰显示等多种功能于一身的家庭显示器，可直接一线上网或外置Modem(调制解调器)连线上网。而“HiD一键飞”是个售价千余元、类似于遥控器的盒子，能使“彩电全面升级网络化”，把一台普通彩电变成具有上网浏览新闻、收发邮件等多种功能的“网络化”电视。其实，这个产品就是前两年媒体热炒的“机顶盒”，只不过是个TCL版本。
当时接受记者采访时，吴士宏把大力推广此项产品的原因归为“中国现在有3亿网民，电视保有量达3.2亿台，网络化彩电前景广阔。”但现在看来，这个说法未免过于轻率。简单分析一下彩电市场消费者的人文特征以及消费者行为，就可以发现HiD系列产品的问题。
中国现在有3亿网民，而且还会有越来越多的人开始对网络产生兴趣。然而，这只是个宏观数据。现实的市场状况是，市场竞争日益激烈，市场的细分化趋势日益明显。企业的每一款产品都定位于不同类型的消费群体。3亿网民的年龄层次如何？收入状况怎么样？居住状况又如何？工作性质是哪些？等等，厂商对这些问题都应深入调查和分析。
据相关研究表明，中国现有网民普遍年龄在15至40岁之间，而这些人要么在公共场合（如网吧、学校），要么在办公室，要么就是自己家里通过电脑上网。他们已习惯于一个人面对计算机、手握鼠标或敲着键盘的生活和工作方式了，如果让这些人在家里的客厅和家人一起“上网冲浪”，这似乎是难以想象的。
对于年龄在35岁以上，不常接触电脑和网络的，他们想通过网络电视来上网，那么最大的问题是网络接入速度、网络内容以及屏幕的清晰度。虽然如今网速已经大大提高了，但现在我们网络的内容从多媒体、娱乐性方面来说，还不能支撑这个需求。“HiD一键飞”存在的问题也就主要在于此。
此外，从消费者收入层次来分析的话，HiD也存在定位模糊的问题。HiD的价格属于较高档的彩电类，而有这种消费能力的人，也有经济实力购买PC，并在家上网。而收入较低的人群更不会花个大价钱来赶这个时髦，他们最明智的选择是买一款中低档的彩电，用于收看电视，上网则在网吧或者在单位。
对于这种两头不讨好的产品，为何TCL肯花大力气进行推广呢？这背后掩藏着一个鲜为人知的用意：用“HiD一键飞”这类“机顶盒”产品推动信息家电行业标准的建立。
TCL的打算是，如果消费者、政府相关管理部门以及同行都能认可TCL的信息家电设想和产品，那么今后此行业的标准就会基于TCL的设计而建立，那么到时不仅市场占有率会有了保证，还会收取其他同行源源不断的技术转让、支持、升级等一系列费用。这就是信息经济学中讲到的“锁定”的概念，一旦消费者和同行被“锁定”，TCL今后就有了绝对的市场控制权。
不过，信息家电的发展有赖于国家信息产业的发展，对于电视来讲，就是国家数字电视行业标准的出台。据有关部门指出，到2003年以后，我国主要城市的有线数字电视产业化才能正式启动，之后，普通模拟电视就可以通过加装机顶盒来实现数字电视的功能。当然，一个重要的前提是，当时数字电视节目内容、信息服务等增值服务业务必须有相适应的发展。显然，TCL启动这一计划的时间并没有把握好，比市场快了半拍。
在激烈的市场竞争当中，时机的把握有时对一个产品来说却是致命的。
痛失战机
当背投彩电成为彩电业新的增长点时，TCL却错过了成为市场领导者的战机。
就在TCL轰轰烈烈地推动它的“网络彩电”梦想的时候，它最大的竞争对手、沉寂一年苦练内功的长虹，正在预谋一场改变彩电行业命运的革命风暴：它将一双巨大的手伸向了国产市场空白点——背投彩电。
2001年年中，长虹在悄悄拿到了国内第一个背投生产许可证后，推出了具有核心技术的背投彩电。不到一年，市场占有率已跃至18.5％，直逼东芝、索尼。2001年底，长虹凭借其掌握的第三代“精显王”背投核心技术，建成年产50万台的生产线。在未来2-3年内，长虹投影公司的目标是实现100亿元的销售收入，要做世界“投影大王”。
抢占了市场先机的长虹，非常懂得“趁热打铁”的策略，开始整合各种传媒对国人进行铺天盖地的广告宣传。一时间，电视、报纸、网络、户外媒体等到处都能看到长虹背投的身影。价格战后一潭死水的彩电市场，突然被长虹搅和得巨浪滔天。长虹成功地传播了“中国背投就是长虹背投”的概念，销售成倍增长更是不在话下。由于长虹背投的市场成功，2001年12月29日，倪润峰被中央电视台评为2001年中国经济年度人物，央视的颁奖词说：“这一年，价格大战的发动者扛起了技术大旗，是为了昭示彩电业的春天已经来临。”
时至今日，TCL也意识到背投对于中国彩电厂商的重要性了，然而此时，市场已经发生了翻天覆地的变化，又一个爆炸性的消息扑面而来。
4月29日，长虹宣布：全面停止一、二代(即50Hz及100Hz)普通背投彩电的生产，并将全部精力转移到第三代及第四代（60Hz／75Hz）逐行扫描背投彩电的生产和销售上来。比起第一、二代背投来说，第三、四代背投的明显优点是无闪烁、亮度高、清晰度好、临场感强等，它将是未来背投市场的主流产品。此项决策显示了长虹果断、坚决、大手笔的一贯作风。从战略上讲，它是一步妙棋，奠定了长虹在背投市场绝对的主动权。
长虹的这一决定对TCL至少有两方面的影响：
1、 被迫提前进行产品的更新换代。
长虹舍弃了第一、二代背投产品，直接跳跃至具有与国际先进水平的第三、四代产品，虽然表面上是放弃了将近5年的利润周期，但是却取得了先发制人的主动权。TCL要想在背投市场有所作为，不得不跟上这个趋势。
2、 销售直接受到影响，毛利率必然下降。
基于对背投彩电技术的有效整合传播，第一、二代背投面临巨大的库存压力，价格下挫已成必然，加上长虹第三代产品已成规模，其市场价格几乎与跨国品牌第一、二代背投相当，包括TCL在内的背投彩电毛利率都会直接受到影响。
要追赶长虹的第三、四代产品，TCL必须加大技术引进力度和研发费用，这与已具备大规模生产线的长虹比较，前景堪忧。
背投彩电为什么会掀起这么大的市场风浪呢？这与长虹孤注一掷般的营销传播有很大关系，但最根本的原因在于我国现阶段的彩电市场状况，自2000年价格大战后，普通彩电的价格已没有下降空间，各厂家尽管使出多种营销招术，也未能产生大的变化。这个时候，技术创新成为主流厂商突围的唯一方法。TCL推出了HiD系列，海信则执着于“互动电视”，但同样是定位于高端市场，这两者似乎并未引起广泛响应，主要的原因在于，收入较高的新生代阶层并不会为了节省一点钱而把电脑、电视结合起来，这些消费者大都拥有电脑或者笔记本电脑与宽敞的客厅，而背投彩电这一国际流行品种就进入了他们的视线。TCL的HiD系列与海信的“互动电视”的共同特点是融入互联网概念，这与它们都涉足IT业有很大关系。也许正是它们对IT的过分痴迷，导致了没有针对彩电市场进行现实的细致的研究。反而，长虹始终未改其踏实稳健的作风，一直努力致力于改善彩电画质等核心技术研究，最终卧薪尝胆，终有回报。值得注意的是，长虹背投也具有S-VGA(800*600)接口，可以方便连接计算机，并显示高清晰计算机图象或数据信息。但是这并未作为其宣传的重点。可见，在这一点上，长虹似乎更了解中国市场的特色。
据TCL投影技术部门的一位工程师透露，长虹精显背投的主要改进在于其数字变频与逐行扫描相结合的技术，而这一技术实际上并不是难以企及的。可见，如果TCL能提前注意到这一点，并及时投入资金和人力的话，也许背投市场的天下就是TCL的了。
1998年，我国背投电视销量为4795台，2000年超过10万台，2001年则达到了35万台，连续四年超过300％的增幅。据预测，2002年，中国背投市场容量将达到100万台左右，到2003年，更将达到500万台。这么大的市场规模，TCL却失去了抢占的最佳时机，实在是一个极大的失误。彩电业务的营业额在TCL的主要业务中占有近80％的份额，但其中高档机型的毛利率只能维持在18％左右，中低档的更是在15％以下。背投作为具有较高技术含量，且处于产品寿命周期的初期，其利润率是极为可观的。TCL如不赶快醒悟，对其产业结构进行有效调整，必定会影响到TCL集团未来的整体盈利和发展。
此外，对于一直致力于走出国门的TCL来说，加强背投这类高端机型的研发也是明智的。2001年，TCL出口海外彩电74万台，加上OEM品牌的销售额共计6.45亿港元，因为产品类型的特点，决定了其销售范围仅仅限于一些不太发达的地区。而对比长虹来说，去年年末，仅美国一家客商就与长虹一次性签订了批量采购20万台第三代精显背投的协议。可见，要真正走出国门，在国际上建立中国彩电业的优势，加强技术创新、追赶和超越国际最新技术才是正途。
祸起“3C”
“3C”融合只是一个仍未成型的理想，把这种理想物化为试验型的产品并不是明智之举。TCL急需从对“3C”的膜拜中清醒过来。
从开始介入IT业以来，“3C融合”理念就被TCL推崇备至。而随着信息产业的迅猛发展，此理念也得到其他国内IT、家电、通讯厂商的认可，并被作为未来信息产业的发展方向。1999年起，李东生就开始极力宣讲这一理念。这里所谓“3C”融合是指计算机（computer）、通信（commun-ication）、和消费产品（Consumer Products）的相互渗透、相互融合、共同发展。TCL介入电脑和手机业务，以及推出电脑和彩电的“融合”产品——HiD，都是与这一理念有关的。但是，问题就出在这。“3C”融合是家电信息化、信息家电化是未来的大趋势，但这3个“C”怎么融合？何时融合？这才是关键性的问题。
HiD是TCL自己对“3C融合”的理解和实践。但是现实市场的状况说明它只是一个早产儿，并且肯定不是一个成熟产品。
比尔·盖茨有句名言：不要把5年想得太近，不要把50年想得太远。“3C”融合虽然是大势所趋，但是并不会在近几年之内成为市场主流。急切地实践这一理念，并不能取得现实的利益，反而会使错失市场其他方面的战机。
其实，TCL已经吃过“概念”的亏了。在互联网最热的时候，李东生把“3C”做了新的诠释，称为“3C革命”，即：content（内容）、community（社区）、commerce（商务）。此后，似乎为了实践这一新概念，TCL迅速开办了“亿家家”网站，开始进入内容提供和电子商务社区服务领域。现在再来看这一行为，不禁让人感慨当时的异想天开。
理性地来看，“3C”被当作信仰般地为国内IT人士所推崇，这与国外IT厂商的商业推广有着巨大的关系。包括微软、Intel等在内的各大企业为了其自身的商业利益，每年投入了巨大的资金宣传各种概念，为其技术寻找市场。我们可以看到国内的一些IT企业每年都会接受这些国外厂商的培训，除了产品技术方面的内容，还有对未来产业发展的观念性内容。这样，一些在发达国家都未能成功实现的产品概念，却被国内厂家所推崇。一些厂家开始忽视中国市场的现实情况，投身于一些理想化，甚至是一些玄而又玄的产品实践上。一直非常理性、具有商业头脑的李东生也未能幸免。究其原因，主要是把IT业的节奏与传统行业的节奏相混淆。
IT业的变化节奏非常快，其3年内的变化速度可以抵得上传统行业30年。尤其是在互联网最热的那段日子，市场的游戏规则是：谁了解未来，谁就有可能占先机，而IT业的先机往往就注定了最终的成败。这样，其思维模式是对行业未来极端敏感，方向确定后，就以最快的速度行动。从TCL介入IT诸多业务的速度，以及抢先推出不成熟的HiD产品就可见一斑。实际上，这种思维模式在传统行业反倒是很危险的。万燕VCD的失败就充分说明了这一点。而李东生身旁恰恰就有这么一股力量，在推动着TCL向这种思维模式靠近。这股力量来自吴士宏以及和她有着类似经历的TCL高层。当这股力量用在IT产品业务中，它是积极的，但当它用在TCL传统产业业务中的时候，就极易出现问题。
李东生应该明白，“3C”融合只是一个仍未成型的理想，对于处于现阶段的TCL来说，把这种理想物化为试验型的产品并不是明智之举。TCL急需从对“3C”的膜拜中清醒过来。
著名管理大师彼得·杜拉克说：“创新起始于舍弃，它不在实施新措施，而在于舍弃的是什么。”也许这句话是李东生现在最应该看到的。
点评：明白得失 认清自己
TCL自介入IT业以来，有成功也有失败。
成功的是，TCL把吴士宏在IT业的威望、社会关系嫁接到TCL公司中来，使TCL从众多涉足PC的家电企业中脱颖而出。而抢先获得奔腾4首发权，又使TCL取得可以与PC业老大比肩的地位。终于“虎口夺食”般地抢占了一部分市场，为集团提供了一个新的增长空间。
失败的是，IT业务膨胀太快，摊子铺得太大，而且被“信息化”方面的各种技术理念弄得意乱情迷。甚至过分高估了自己在IT界的地位，开始承担自己不该承担的责任。目前来看，TCL有打算做中国IT业产品、技术、应用、网络教育服务等多方面主导者的迹象，这显得非常不明智，因为它忽视了TCL的竞争优势。
实际上，了解TCL的人都知道，TCL的竞争优势很明显，概括起来有下面三个：
一、 敏锐的市场切入意识。TCL从做磁带起家，后来准确地切入电话行业和电源开关、插座领域，成为该行业的老大。此后又从大屏幕彩电入手进入彩电行业，发展成行业巨头。如今涉足电脑和手机，表现不凡。
二、 将成熟技术迅速转变成大规模生产的能力。不论是磁带、电话、电工产品、彩电、电脑和手机，TCL都能把成熟的产品技术迅速转化为大规模的生产，这是因为它充分利用了广东地区市场敏锐、劳动力成本低，配件市场健全等优势。当然，这种“广东模式”也是美的、格兰仕、科龙等众多家电和电子厂商所共有的优势。
三、强力的营销系统。TCL的营销网络、销售力量在同行业中始终处于前列，这是TCL“切入市场”、“大规模生产”之后的“第三板斧”，也是最为关键的环节。
反过来，如果上述三个条件不满足，TCL就不具备优势。
看准市场机会后，就大规模转化成生产，并且全方位营销，这种模式决定了TCL必须集中在较为成熟的产品上，而HiD系列产品、互联网业务均与此不符。
此文的着眼点也正是在于，提醒TCL认清自己的竞争优势，果断地调整产业结构。从目前TCL的信息产业布局来看，今后，产品主要方向应该放在：彩电、手机、个人信息终端、PC及外设、笔记本电脑、网络接入设备等“硬件”产品上，争取尽快成为产品制造方面的全球大亨。而技术研发方面也应集中在这几种产品上，做专做深。否则，不仅精力过于分散，也会对今后调整产品结构留下巨大的转移成本。
放弃五花八门的“技术理念”，把目光转向市场需求和自身的优势，这从来都是正确的选择。
TCL背景资料
1980年，在惠阳地区机械局电子科的基础上，组建惠阳地区电子工业公司，开始TCL集团的早期创业。
1981年与港商一起创办“ＴＴＫ家庭电器有限公司”，生产录音磁带。
1985年兴办中港合资的“ＴＣＬ通讯设备有限公司”。
1992年研制生产ＴＣＬ王牌大屏幕彩电，投放市场一炮走红。
1993年ＴＣＬ通讯设备股份有限公司股票在深交所上市。
同年，TCL国际电工（惠州）有限公司成立，进入电工领域。
1997年，投资600万元收购北京开思软件公司。
1998年初，ＴＣＬ集团与台商合作，成立ＴＣＬ致福电脑有限公司，介入信息业。
1998年10月，TCL金能电池有限公司成立。
同年，投资350万元控股北京东通系统集成公司。
1999年3月29日，TCL移动通信公司成立。
1999年4月16日，TCL向金科集团注资1亿元人民币，占金科集团50％股份。
1999年4月，TCL集团参股投资，共同组建翰林汇软件股份公司。
1999年ＴＣＬ国际控股有限公司股票在香港成功上市。
1999年10月，ＴＣＬ集团与美商签订协议，成立合资公司，并在上海成立天时网络信息有限公司，主营ＩＣＰ业务。
1999年10月11日，TCL信息产业（集团）有限公司正式成立，由微软公司前中国区总经理吴士宏领军，全面进入信息产业。
2000年11月TCL率先在国内推出奔腾4电脑，业界地位大大提高。
2000年5月，北京天地人家网络技术有限公司成立，亿家家网站开通。
2001年2月，TCL推出家庭信息显示器HiD。
2001年12月，TCL推出能帮助普通电视上网的机顶盒—HiD一键飞。
2002年4月16日，TCL集团在原有限责任公司的基础上变更为股份有限公司，可望整个集团打包上市。
原文发表于《智囊》2002年第七期